Delegarea autoritatii la nivel managerial; beneficii si riscuri

DELEGAREA AUTORITATII LA NIVEL MANAGERIAL; BENEFICII SI RISCURI

In procesul managerial este firesc ca un conducator sa fie pus in fata unor situatii in care luarea uneai decizii rapide si mai ales eficiente. Conducerea participativa trebuie sa tina seama de conceptele de centralizare si descentralizare. Problema centralizarii si a descentralizarii presupune principiul delegarii autoritatii. Intr-o organizatie, pentru ca autoritatea sa fie definita ca centralizata, delegarea ei nu trebuie sa se faca decat intr-o mica masura. In momentul in care autoritatea este delegata pana la niveluri mai joase, atunci ea este caracterizata ca fiind descentralizata. Luarea unei hotarari ad-hoc nu reprezinta numai o consecinta a abilitatilor de conducator, a educatiei si experientei specifice sau a unui șimt nativ pe care multi manageri il au. In studiile de specialitate luarea deciziei este abordata ca o insiruire de etape care o data parcurse, duc la alegerea celei mai bune solutii. Atunci cand este vorba de experiente si calificari specifice sau cand exista riscul depasirii termenelor, apare institutia delegarii autoritatii. Delegarea reprezinta arta conducerii deoarece ea face procesul managerial posibil. Ca si arta, delegarea reprezinta procesul si abilitatea de a atinge anumite obiective prin intermediul altora.

Plecand de la aceasta premiza, putem vorbi de un adevarat proces decizional de delegare care poate fi definit ca fiind o atributie a managementului ce are drept scop identificarea si rezolvarea problemelor aparute la nivelul functiei manageriale prin atribuirea responsabilitatii unei persoane cu experienta si autoritatea necesara finalizarii respectivei probleme. delegarea este un adevarat proces care functioneaza astfel:

1. managerul are definite anumite obiective (rezultate) pe care trebuie sa le atinga la sfarsitul unui interval de timp sau   exercitiu bugetar.
2. managerul isi asuma responsabilitatea de a oferi informatiile necesare angajatilor despre obiectivele in cauza si despre autoritatea care decurge din aceasta responsabilitate. Prin indeplinirea responsabilitatilor asumate ar trebui sa se atinga obiectivele definite.
3. managerul, pentru fiecare persoana delegata, dezvolta standarde ale performantei (conditiile care ar trebui sa existe cand un lucru este facut bine). Pentru a fi eficiente, aceste standarde ar trebuie sa fie dezvoltate mutual. In fapt, aceste standarde ale performantei pot contabiliza activitatea fiecarui angajat pentru perioada bugetara respectiva. O buna aplicare a acestor standarde ar trebui sa atinga responsabilitatile asumate.
4. managerul sau echipa desemnata trece la controlul activitatii subordonatilor plecand de la standardele de performanta stabilite
5. actiunea se termina cu evaluarea si feedback-ul. Urmeaza apoi un alt ciclu bugetar si astfel procesul este reluat.

In practica putem vorbi despre un adevarat proces cu aspect sistematic alcatuit din mai multe etape: identificarea problemei, elaborarea solutiilor alternative, analiza consecintelor, selectarea celei mai bune solutii, identificarea celei mai bune persoane, delegarea acesteia, evaluarea și feedback-ul venit din partea organizatiei. Delegarea este un mare risc deoarece ea reprezinta alternativa optima cand vorbim despre existenta unui echilibru intre autoritatea si responsabilitatea unei persoane pentru inlocuirea managerului pentru un interval determinat de timp si pentru executarea unei activitati specifice.

GREȘELI DE DELEGARE

In delegarea autoritatii, sunt situatii cand, in mod obiectiv sau subiectiv, influentati de anumiti factori, managerii pot comite unele erori. Aceste erori sunt legate de modul in care functioneaza comunicarea dintre subordonati si conducator, modului in care conducatorul intelege si respecta experienta celor din jur, tipului de lidership aplicat, si autocunoasterea manageriala care duce in cele mai multe cazuri la conducerea centralizata, dictatoriala. . vom in cerca in cele ce urmeaza sa prezentam unele din greselile de delegare in activitatea manageriala, fara sa mai analizam si cauzele care au dus la aceste erori.

1. De multe ori lipsa de incredere in expertiza si capacitatea angajatilor de a face o munca mai bine decat delegatorul poate duce la:

managerul este suprasolicitat, pus in situatia de a face mai multe lucruri decat ii permite timpul și capacitatile fizice

managerul nu va inregistra o crestere a productivitatii firmei si nici a nivelului profesional al angajatilor,

managerul risca sa nu dispuna niciodata de oamenii pe care sa se bazeze si care sa colaboreze

managerul va fi permanent oboșit, cu sentimentul frustrarii si, implicit, nemultumit

managerul va avea imaginea unui sef care nu are incredere in nimeni si nu va fi apreciat de angajati,

managerul oboșit, frustrat si departe de oameni va avea parte de o lipsa completa de motivare in randul angajatilor.

Privind in ansamblul lor la toate aceste situatii, este de preferat sa se faca un minim de efort pentru ca acolo unde se identifica situatii asemanatoare sa se incerce remedierea, macar partiala, a acestor aspecte. Sfaturile ce urmeaza vin din practica internationala si din ceea ce expertii au prezentat in lucrarile de specialitate ca fiind posibile instrumente, pentru schimbarea atitudinii manageriale rezervate in fata delegarii. Astfel, managerul trebuie sa isi schimbe abordarea si atitudinea, incat sa lanseze procesul delegarii tinand cont de urmatoarele aspecte:

• trebuie acceptata ideea ca angajatii sunt cei pe care ii formezi singur, intr-un interval de timp determinat, analizand permanent calitatile si rezultatele lor bazat pe anumiti factori motivatori
• delegarea trebuie facuta dupa comunicarea standardelor la care trebuie sa fie executata fiecare activitate, cand cei vizati isi asuma responsabilitatea functie de competentele si expertiza lor motivator
• activitatea angajatilor in indeplinirea sarcinilor delegate trebuie stimulata folosind instrumentele motivatoare pe care managerul le are la dispozitie.
• Trebuie delegate acele activitați complexe care implica decizie si acorda angajatilor autoritatea necesara pentru indeplinirea acestora
• angajatii trebuie consultati inainte de a lua o decizie; managerul trebuie sa incarce sa obtina cooperarea, nu supunerea lor
• Angajatii trebuie permanent informati despre situatia in care se gaseste institutia
• activitatile de executie trebuie transferate treptat catre angajati, in asa fel incat succesele gradate sa fie un factor in acceptarea si implicarea in activitatile cu grad de dificultate din ce in ce mai ridicat.

2. O alta greseala pe care managerii și conducatorii departamentelor de resurse umane o fac foarte des motivand lipsa de personal specializat, este supraincarcarea prin delegare de competente catre persoanele care se bucura de incredere din cadrul organizatiei. In acest context apar situatii neplacute de tipul:

Angajati considerati de incredere, care au primit delegarea au un volum mare de lucrari, depasesc limita programului de lucru si stau peste program

Suprasolicitarea unora duce la degrevarea de responsabilitatea a altora care se plictisesc prin birouri, a caror lipsa de angajare duce la reticenta si frustrarea din partea altora si-sau la frustrari personale din pricina lipsei de incredere

Managerul ajunge in situatia de a se baza pe angajatii de incredere si va considera o tradare daca aceștia, in urma efortului sustinut, pleaca din institutie,

atitudinea de credibilitate selectiva va duce la aparitia unor tabere adverse in institutie și, implicit, a unor conflicte nedorite intre angajati. .

in raport de strategia fireasca de dezvoltare si promovare a resursei umane, concentrarea activitatii in mana unui numar relativ redus de persoane, nu institutia nu va beneficia o crestere uniforma a nivelului profesional al angajatilor,

managerul va fi privit ca un conducator subiectiv, partinitor si nu va putea avea controlul asupra unor comportamente neloaiale.

La nivel organizational vor aparea nemultumiri si reprosuri atat din partea celor suprasolicitati, cat si a celor care nu li se acorda posibilitatea sa se afirme in procesul activitatilor departamentului.

In activitatea cu oamenii, acordarea increderii unui numar restrans de persoane este un aspect care, dupa cum s-a vazut, duce la multe reactii in lant. Nu oferim solutii dar in relatiile de serviciu trebuie tinut seama de posibilitati si alternative de lucru care pot imbunatatii relatia dintre oameni si delegarea, cum ar fi:

In relatiile de serviciu angajatii trebuie priviti si tratati in primul rand ca pe o echipa la al carei succes poate contribui fiecare membru in parte,

Managerul de resurse umane trebuie sa tina o evidenta cu activitatile pe care le-a delegat, carei persoane si pe ce perioada de timp,

lista trebuie consultata si corelata cu evaluarea profesionala din institutie,

Managerul de resurse umane trebuie sa stie ca angajatii au interesele lor proprii si pot in orice moment sa-si gaseasca alt loc de munca,

Delegarea prin rotatie de anumite sarcini care nu necesita o mare specializare duce la relaxarea celor care au avut sarcini mai importante si mai dificile

Managerul de resurse umane trebuie sa ofere sanse de manifestare profesionala tuturor angajatilor, fiind cazuri cand un angajat mai experimentat este dublat de un altul care va fi pregatit pentru viitor.

3. Sunt situatii cand fie din pricina timpului scurt, a lipsei de personal in perioada vacantelor, din cauza unei planificari defectuoase a concediilor, fie ca este o situatie stresanta si nu mai este timp pentru o selectie riguroasa, managerul este pus in fata unei situatii de delegare a autoritatii fara a lua in considerare experienta, competenta sau abilitatile unor persoane fata de activitatea urgenta aparuta. Este corect sa afirmam ca delegarea trebuie facuta tinand cont de o minima competenta, dar sunt momente cand, in mod obiectiv, delegarea se face in conditii de provizorat. Cand delegarea este facut insa in mod subiectiv apar situatii ca cele pe care le prezentam in continuare:

In randul celor care au o experienta si o competenta recunoscuta, se naste o stare de confuzie si nemultumire fata de alegerea facuta

Deciziile vor fi discutate si criticate, critici care duc la pierderea autoritatii si credibilitatii manageriale

Apare situatia cand managerul nu stie rezultatele intermediare sau nu stie foarte clar ce și cui ai delegat pentru ca cei numiti nu cunosc in detaliu modul de lucru sau nu inteleg filosofia noii activitati

Managerul poate fi privit ca un sef care nu stie coordoneze, nu stie sa delege, nu stie sa conduca,

Scade nivelul pozițive, a performantelor angajatilor, pe fondul ideii ca sunt marginalizati sau se urmareste inlaturarea lor

Exista posibilitatea aparitiei fluctuatiei de personal, considerand ca managerul nu le mai acorda suficienta incredere.

Lista problemelor poate continua deoarece reactia oamenilor este imprevizibila in astfel de situatii. De fapt totul depinde de posibilitatea si abilitatea managerului de a face o delegare rationala, eficienta si credibila din punct de vedere al capacitatii de angajare in fata colectivului. Sigur ca nimeni nu este perfect iar alternativele de delegare sunt in mare masura limitate. Exista insa metode prin care delegarea sa fie facuta in baza principiului valorii individuale si al interesului organizatiei. Exista la dispozitia conducatorului o serie de instrumente simple care duc, cel putin, la diminuarea riscului ca alegerea sa fie facuta defectuos sau starile tenșionale sa fie minime la nivelul angajator:

Managerul de resurse umane trebuie sa detina informatii despre calitatile, disponibilitatile, defectele si problemele familiare ale fiecarui angajat,

In baza abilitatilor si a experientei, managerul impreuna cu responsabilul de resurse umane trebuie a identifice postul cel mai adecvat pentru fiecare angajat, in relatie directa cu dorintele si capacitatule acestora, in limita posibilitatilor

Directorul-responsabilul de resurse umane trebuie sa dezvolte planuri individuale de formare si pregatire profesionala acelor angajati care pot deveni rezerva de specialisti ai organizatiei, in asa fel incat sa poata pune la dispozitie un esalon doi, de rezerva pentru situatii exceptionale.

Managerii trebuie sa detina in portofoliul o definitie legata de profilul pșihologic al angajatilor pentru a realiza ala un raport direct proportional intre activitatile delegate si personalitatea acestora

Prin fisa postului este necesara o determinare a responsabilitatilor si raporturile de subordonare in cadrul biroului, serviciului, serviciilor, etc. si care sunt activitatile suplimentare pe care angajatul le mai poate indeplini

Este important ca in situatia delegarii sa se tina seama de formatul organigramei, deoarece delegarile sa se faca in cadrul directiei sau compartimentului, evitandu-se pe cat este posibil delegarea intre compartimente, servicii, etc.

Managerul trebuie sa poata controla sau sa detina informatii in legatura cu asteptarile angajatilor, dorintele acestora de a se raporta si la alte activitati, precum si nivelul de satisfactie asupra muncii depuse.

Trebuie avuta o viziune asupra elementelor prin care poate fi motivata mai mult o persoana, un grup sau intreaga organizatie.

Pentru ca delegarea competentelor sa fie una operationala si obiectiva. Trebuie sa avem in vedere principalele atribute si „verbe” care guverneaza posturile din organizatie:

Ca o concluzie in analizarea riscurilor manageriale putem afirma ca acestea au natura multipla: abordarea gresita a actului si a atributiilor conducerii, erori in delegarea competentelor, lipsa pregatirii de specialitate, lipsa informatiilor, o evaluare gresita a resurselor organizatiei si mai ales deficiente majore in comunicarea cu subordonatii. Aceste aspecte care privesc riscurile trebuie abordate in mod individual de fiecare persoana care se afla in functie de conducere, identificand acele metode de autoevaluare care pot pune in evidenta lacunele personale. Testele de autocunoastere si de autoevaluare pot duce la gașirea celor mai eficiente metode de redresare, de imbunatatire a actului de conducere si, implicit, la cresterea eficientei si a productivitatii oamenilor din subordine.

Intrebari și teme recapitulative

1.     Care sunt factorii care influențeaza procesul de selecție?

2.     Ce este selecția profesionala și cae sunt caracteristicile acesteia?

3.     Care sunt erorile de delegare care afecteaza cel mai grav o instituție?

4.     Care sunt cele mai fercvente riscuri manageriale in domeniul MRU?