Aspectele teoretice si practice ale motivatiei, satisfactiei si performantei in munca

ASPECTELE TEORETICE SI PRACTICE ALE MOTIVATIEI, SATISFACTIEI SI PERFORMANTEI IN MUNCA

Practicienii din domeniul psihologiei organizational-manageriale au fost intotdeauna interesati de managementul performantei angajatilor, ca determinant al performantei globale a organizatiei. De aceea au masurat, apreciat si estimat gradul in care „ angajatii indeplinesc eficient sarcinile sau se achita corect si complet de responsabilitatile care le-au fost atribuite”. (Stanciu, 2001)

In literatura de specialitate sunt utilizati mai multi termeni pentru analiza activitatii unei organizatii. Argyris definea eficienta ca „ realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabila a resurselor, in timp ce eficacitatea consta in eficienta plus adaptabilitate ” oganizatiile avand posibilitatea de a-si schimba obiectivele sub presiunea circumstantelor .(cit in Zlate, 2007)

Un alt termen utilizat este cel de productivitate definit ca raportul dintre efortul si resursele implicate in acivitatea de munca si rezultatele acestei activitati. Spre deosebire de ceilalti termeni de evaluare a activitatii organizatiei, termenul de performanta implica un nivel inalt de realizare a obiectivelor strategice.

Performanta profesionala individuala este „ ceea ce organizatia angajeaza pe un individ sa faca si acesta face bine ”. (Campbell et al.,1993, p 40) Performanta este rezultatul unor evaluari si judecati de valoare, raportate la criterii si standarde de performanta specifice fiecarei organizatii in parte, la prescriptiile si sarcinile postului ocupat, la cerintele specifice unei profesii sau meserii. In general, performanta profesionala este investigata si din punctul de vedere al relatiei sale cu motivatia si satifactia individuala , acestea din urma puntand-o influenta in diferite situatii fie in sens pozitiv, fie in sens negativ.

1.1  Motivatia si comportamentul organizational motivat

Motivatia profesionala reprezinta o stare interna de necesitate ce energizeaza, dinamizeaza si directioneaza conduita si comportamentul organizational al angajatului, permite adaptarea individului la solicitarile muncii si atingerea scopurilor stabilite. Trebuintele, nevoile, tendintele si dorintele, directioneaza comportamentul organizational catre anumite obiecte, scopuri sau modalitatii de satisfacere a lor.

Comportamentul motivat are o desfasurare procesuala dupa cum afirma Frohlich (1997) putand fi impartit in trei faze, in prima faza are loc aparitia motivului, urmata de activarea comportametelor de satisfacere si concluzionand cu atingerea sau nu a scopului. Relatia dintre scop si motiv este cea care genereaza specificitatea comportamentului, la baza aceluiasi comportament putandu-se afla o varietate de motive si scopuri.

Pinder definea motivatia muncii ca „ un set de forte care origineaza atat in interiorul, cat si in exteriorul fiintei individului pentru a initia comportamentul asociat cu munca si pentru a determina forma, directia, intensitatea si durata sa ”. (Pinder, 1998, p.11 cit in Zlate, 2007) Aceasta definitie accentueaza efectul caracteristicilor motivatiei asupra comportamentului si implicit performantei profesionale a individului in organizatie. Considerand caracterul aparte al activitatii de munca si mentinerea voluntara a efortului timp mai indelungat pentru rezolvarea sarcinilor postului, rolul motivatiei de energizare si directionare a comportamentului, spre atingerea obiectivelor organizatiei sau ale persoanei, este foarte bine reliefat in munca.

Motivatia este un fenomen extrem de complex, a carui investigare este dificila deorece ea este o stare interna ce nu poate fi observata si masurata direct, ci numai prin forma sa de exteriorizare, prin comportament, insa cum am precizat anterior un comportament poate fi expresia unei varietati de motive iar motivele diferite pot genera acelasi tip de comportament.

Diferentele structurii motivationale la nivel inter-individual sunt semnificative la fel ca si modul de functionarea mecanismelor lor de satisfacere. Exista o diversitate de motive, cu diferite grade de complexitate, intensitate si pondere, care directioneaza comportamentul organizational al unui angajat la un moment dat. Astfel, motivele formeaza o configuratie specifica, ierarhizanduse si inlantuinduse cu alte tipuri de motive, unele motive se convertesc in alte motive, configuratia aflanduse intr-o continua dinamica si actionand simultan asupra persoanei.

Fenomenele motivationale au caracter dihotomic, polarizat in practica existand o axa a motivatiei extrinseci sau intrinseci, o axa a motivatiei cognitive sau afective si o axa a motivatiei pozitive sau negative. Motivatia extrinseca presupune realizarea unor activitati cu scopul obtinerii anumitor recompense exterioare persoanei. Acest tip de motivatie are o importanta deosebita pentru organizatie in stabilirea unui sistem echitabil al recompenselor salariale acordate angajatilor, raportat la performanta obtinuta in activitatea de munca si la abilitatile, cunostiintele si capacitatile pe care le detin. Motivatia intrinseca, pe de alta parte, presupune existenta unor recompense interne, satisfactia provenind din actvitatea desfasurata in sine. Cercetarile au aratat ca ea este superioara motivatiei extrinseci deoarece sustine scopurile pe termen mediu si lung.

Motivatia cognitiva presupune orientarea comportamentului preponderent dupa schemele cognitive, ideile si convingerile unei persoane, in timp ce motivatia afectiva implica o conduita bazata pe emotii, sentimente si afecte. Motivarea de tip pozitiv consta in consolidarea unui comportament dezirabil fie prin oferirea unei recompense, fie prin indepartarea unui element neplacut ea avand in general un efect de crestere a frecventei comportamentului vizat si a motivatiei generale. Motivarea de tip negativ se exprima prin sanctionarea angajatului atunci cand are un comportament inadecvat, prin retragerea unor privilegii ea avand ca efect diminuarea comportamentului vizat dar si a motivatiei in general.

Un studiu realizat in 2003 in Romania de Georgeta si Ion-Ovidiu Panisoara , cu privire la motivatia profesionala, ne prezinta o ierarhie a motivelor alegerii unui loc de munca, pe primul nivel aflandu-se dezvoltarea profesionala (770 puncte), apoi perspectiva ulterioara oferita de post (705 puncte), urmata indeaproape de salarizare (698 puncte). Caracteristicile legate de munca si modul ei de desfasurare s-au dovedit de asemenea relevante, ocupand pozitile patru-sase si fiind reprezentate de instruirea si facilitatile oferite si de caracteristicile interesante ale postului ocupat.

Tabelul 1 (Panisoara, 2005, p.160)

Intr-un studiu transcultural realizat de Don Elizur ce a cuprins opt tari, ierarhia factorilor motivationali a avut o alta configuratie, prezentata in tabelul de mai jos, nivelul 1 reprezentand cel mai important factor, iar 10 cel mai putin important. Rezultatele acelui studiu sunt sintetizate in tabelul 2 de mai jos.

Factorii motivationali-studiu transcultural (Don Elizur)

Tabelul 2. (Panisoara, 2005, p.159)

Se poate vedea clar o diferentiere uneori semnificativa intre factorii care motiveaza angajatii din diverse tari, iar comparand aceste rezultate cu cele obtinute din cercetarea prezentata pentru populatia Romaniei, se observa si mai bine caracterul individual specific si dinamismul in timp al configuratiei stucturilor motivationale despre care am amintit mai devreme. Dificultatea cu care se confrunta in prezent majoritatea organizatiilor este tocmai realizarea unei strategii de motivare eficiente care sa functioneze la nivelul global al companiei, indiferent de diferentele culturale si de configuratie individuala a motivelor.

Un ultim aspect legat de fenomenele motivationale il constituie rationalizarea posterioara a comportamentului adoptat ce reprezinta gasirea unor argumente logice, rationale, plauzibile pentru a-si justifica conduita, in special cea care contravine regulilor si normelor sociale unanim acceptate. Rationalizarea posterioara reprezinta un mecanism de aparare al individului in relatiile interpesonale si de protejare a imaginii de sine.(Zlate, 2007)

1.1.2 Teorii ale motivatiei

In literatura de specialitate exista numeroase teorii ale motivatiei ele fiind sisematizate dupa criteriul tematic in doua mari categorii : 1) teorii structurale (de continut) centrate pe descrierea factorilor motivatori ai comportamentului si 2) teorii functionale (procesuale) care prezinta modul de functionare a motivatiei, analizeaza si explica modul in care este activat, directionat si sustinut un comprotament motivat. Teoriile de continut se impart la randul lor in teorii pe baza de nevoi ierarhizate si teorii ale nevoilor neierarhizate.

Principalele teorii motivationale de continut bazate pe :

nevoi neierarhizate sunt :

Teoria lui Murray (1930)

Teoria nevoilor a lui D. McClelland (1953-1980)

nevoi ierarhizate sunt :

Teoria „piramidei motivationale ”a lui A. Maslow (1943)

Teoria ERG a lui C. Alderfer (1969)

Teoria bifactoriala a lui Frederik Herzberg (1959)

Teoria „X” si „Y” a lui D. McGregor

Teoria orientarii catre munca a lui Goldthrope

Principalele teorii functionale ale motivatiei sunt :

Teoria echitatii a lui S. Adams (1965)

Teoria asteptarilor a lui V. Vroom (1967)

Contributiile la teoria asteptarilor aduse de Porter si Lawler

Modelul motivatiei elaborat de Oldham si Hackman

Teoriile Motivationale Structurale

Teoria lui Murry (1930)

Reprezinta prima incercare de explicare a fenomenului motivational si a constat in identificarea a 20 de trebuinte fudamentale, neierarhizate reprezentate de :

1)     Trebuinte de supunere –de suportare pasiva a actiunii fortelor externe, de acceptare a blamarii, criticii si de cautare si complacere in durere, pedeapsa, boala

2)     Trebuinta de realizare –de a invinge obstacole si de a obtine performante superioare, de a se intrece pe sine insusi si de a manipula si organiza obiecte fizice, fiinte sau idei,

3)     Trebuinta de afiliere –de apropiere si cooperare cu ceilalti oameni, de a castiga afectiunea celor din jur;

4)     Trebuinta de agresivitate –de razbunare, de a raspunde prin forta atacurilor din exterior;

5)     Trebuinta autonomie –de a fi liber, de a nu se supune normelor impuse cu forta, de a fi nonconformist;

6)     Trebuinta de contracarare –de a inlatura o umilire prin stoparea actiunii, de a sterge o dezonoare prin actiune;

7)     Trebuinta de aparare –de ascundere sau justificare a greselilor, a esecurilor;

8)     Trebuinta de deferenta –de a admira si sustine un superior, de a pretui, de a onora;

9)     Trebuinta de dominare –de a influenta si dirija conduita altora prin sugestie, seductie, persuasiune sau comanda;

10)  Trebuinta de exhibitie –de a face impresie, de a excita, de a incanta, de a fascina, de amuza pe altii,

11)  Trebuinta de a neutraliza efectele negative - durerea, injuria, boala;

12)  Trebuinta de a evita situatiile neplacute –ingustarea actiunii din cauza fricii de esec;

13)  Trebuinta de existenta sociala –de a acorda simpatie si a satisface nevoile altuia aflat in necaz;

14)  Trebuinta de ordine –de organizare, de curatenie;

15)  Trebuinta ludica –de a cauta relaxare prin joc, glume, veselie;

16)  Trebuinta de respingere –de inlaturare a lucrurilor, a persoanelor;

17)  Trebuinta de senzualitate –de a cauta placeri senzuale;

18)  Trebuinta de sexualitate –de a cultiva relatii erotice,

19)  Trebuinta de a fi ajutat - de a avea nevoile satisfacute de altul, de a fi protejat, iubit, consolat;

20) Trebuinta de intelegere –interesul de a cunoaste, de a analiza

Teoria nevoilor a lui D. McClelland (1953, 1961, 1980)

Porneste de la lista nevoilor lui Murry, considerand ca motivatia este preponderent dobandita, iar nevoile reflecta caracteristici individuale, relativ stabile, formate pe baza intreactiunii anterioare a omului cu mediul social. McClelland considera ca toti oamenii sunt motivati la un moment dat de una dintre cele trei nevoi care este predominanta, anume de nevoia de realizare, nevoia de afiliere sau nevoia de putere.

Dintre acestea nevoia de realizare este cea mai importanta. Oamenii la care primeaza aceasta nevoie isi fixeaza scopuri inalte, competitive, dar realiste, realizabile, se implica in sarcini dificile, provocatoare, dar cu mari oportunitati de realizare si isi folosesc maximal toate abiltatile in activitatea pe care o desfasoara.

Profilul schitat de McClelland acestor persoane mai include preferinta pentu responsabilitatea individuala in realizarea performantei, care nu depinde de munca altor persoane sau de noroc, evitarea rutinei in realizarea lucrurilor, previziunea si calcularea riscurilor asociate activitatilor, capacitatea de efort mare sau de sustinere a efortului pe termen lung, nevoia ridicata de feedback de apreciere, dar si o satisfactie intrinseca puternica a succesului obtinut .

Persoanele cu o nevoie de afiliere puternica, pe de alta parte, stabilesc multiple contacte interpersonale, invata rapid retele de socializare dintr-o organizatie, doresc sa fie placute de toata lumea si de aceea evita conflictele, competitivitatea si manifesta conformism social, sunt deschise frecvent spre comunicare .

Dominanta nevoii de putere descrie oamenii care cauta intr-o organizatie sa se impuna ca lideri sau grupurile in care pot influenta, controla si domina celelalte persoane. Acessti oameni “ au mare incredere in fortele proprii, vor sa fie permanent in centrul atentiei si adopta chiar pozitii riscante pentru a realiza acest lucru.” (Zlate, 2007)

McClelland considera ca indiferent de nevoia dominanta, toti oamenii pot obtine performante inalte daca le sunt asigurate conditiile potrivite si ca persoanele tind sa se orienteze in special spre acele activitati care le permit satisfacerea nevoilor predominante. Este de asteptat, in opinia sa ca cei cu o nevoie puternica de putere sa se orienteze spre profesii cu impact asupra altora, cei cu nevoi de realizare spre activitati anteprenoriale, iar cei cu o nevoie de afiliere crescuta catre pozitii de relatii cu publicul sau catre profesii sociale (asistent, asistent social, maternal , etc) .

Teoria priamidei motivationale a lui A. Maslow (1943)

Maslow porneste de la ideea ca oamenii sunt motivati de o serie de trebuinte ierarhizate in functie de momentul de aparitie al lor, importanta si prioritatea de satisfacere formand o structura piramidala. Primele trei niveluri ale piramidei contin trebuintele de deficit sau homeostazice care apar inca din copilarie iar satisfacerea lor in mod adecvat sta la baza aparitiei si dezvoltarii trebuintelor de rang superior numite trebuinte de crestere. Trebuintele homeostazice au rolul de a mentine integritatea si echilibrul biologic si psihologic al individului, iar trebuintele de crestere asigura dezvoltarea personala ulterioara. Cele cinci nivele ale priramidei lui Maslow sunt reprezentate de :

1)     Trebuinte fiziologice – nevoia de hrana, apa ,de sexualitate, de odihna;

2)     Trebuinte de securitate –nevoia de siguranta exisistentiala, de securitate emotionala, profesionala, sociala, relationala, de adapost

3)     Trebuinte de afilire – nevoia de afectiune,de dragoste, de a fi acceptat, de apartenenta si adeziune la un grup, nevoia de autorespect si autopretuire;

4)     Trebuinte de stima si statut – de respect si recunoastere din partea altora, de prestigiu

5)     Trebuinte de realizare si autorealizare – de crestere si dezvoltare ca om, de a obtine performante inalte in activitatea care face obiectul idealului sau, de a contribui in mod propriu si original la atingerea unor obiective profesionale sau sociale etc.

Potrivit teoriei lui Maslow trebuintele nesatisfacute exercita presiune asupra persoanei detrminand comportamente de satisfacere a lor, prioritare fiind nevoile fiziologice. El sustine ca exista o ordine de satisfacere a trebuintelor, o trebuinta din clasa superioara nu poate aparea pana nu a fost satisfacuta cea inferioara ei. Maslow atentioneaza asupra faptului ca aparitia si manifestarea unei noi trebuinte se realizeaza gradual si ca urmare nu este nevoie ca satisfactia nevoilor inferioare ei sa fi fost realizata complet, in intregime, ci doar intr-o anumita masura.

Nevoile enuntate de Maslow au modalitati specifice de satisfacere in cadrul organizational, cele fiziologice putand fi satisfacute, de exemplu, prin existenta unui salariu adecvat, a conditiilor bune de munca, iar cele de securitate printr-o “slujba sigura, salarii adaptate la inflatie, conditii de securitate a muncii, asigurare medicala, siguranta existentei unei pensii “etc. (Omer, 2009)

Nevoile sociale se reflecta in cadrul climatului organizational in care se desfasoara munca prin relatiile de cooperare cu ceilalti angajati, comunicarea organizationala sau dorinta de a lucra in echipa. Nevoile de stima si statut pot fi satisfacute prin promovarea in cadrul companiei, prin realizarile de la locul de munca, premiile si recompensele oferite pentru performantele obtinute sau recunaosterea din partea managerului, iar nevoile de autorealizare se refera la valorizarea intregului potential individual prin munca, creativitate si realizari profesionale exceptionale.

Teoria ERG a lui C. Alderfer (1969)

Alderfer explica motivatia impartind nevoile in trei mari categorii anume in nevoi de existenta ce corespund celor fiziologice si de securitate din piramida lui Maslow, nevoi de relationare, similare trebuintelor de apartenenta si stima, si nevoi de dezvoltare care se raporteaza la nevoia de autorealizare, prin indeplinirea maximala a potentialului individual si dezvoltarea de noi abilitati si competente profesionale.

Spre deosebire de Maslow, el considera ca o persoana poate urmari satisfacerea concomitenta a mai multor nevoi iar pentru manifestarea unei nevoi de nivel superior nu este obligatorie satisfacerea celei inferioare, daca satisfacerea unei nevoi superioare este impiedicata putand aparea fenomenul de regresie motivationala. De exemplu, un angajat frustrat indelung timp in satisfacerea nevoii de dezvoltare, poate renunta la satisfacerea aceastei nevoii in favoarea altor nevoi, crescandu-i astfel nevoia de satisfacere a tebuintelor de rang inferior fie a celor de relationare fie a celor de existenta.

Teoria bifactoriala a lui Frederik Herzberg (1959)

Herzberg considera ca exista doua tipuri de factori ai motivatiei si satisfactiei profesionale anume factorii de mentinere sau igenici si factorii de dezvoltare. Factorii igienici nu conduc direct la motivare sau la satisfactie in munca ci constituie doar un suport pentru evitarea aparitiei insatisfactiei fiind reprezentati, potrivit studiului realizat de Herzberg pe 203 de contabili si ingineri, de conditiile de lucru, securitatea postului, salariul si statutul detinut, nivelul si calitatea controlului, politica si procedurile companiei si de relatiile interpersonale de la locul de munca.

Factorii de dezvoltare, pe de alta parte, sunt cei care conduc la motivare si satisfactie profesionala si sunt reprezentati de caracteristicile muncii in sine, realizarile si recunoasterea profesionala, responsabilitatile si sarcinile de munca individuale, dezvoltarea personala sau promovarea in cariera .

Teoria „X” si „Y” a lui D. McGregor

Pornind de la teoria lui Maslow, McGregor propune doua tipuri de comportamente ce pot fi adoptate de oameni in munca, usor identificate in plan practic prin atitudinea si comportamentul managerilor fata de angajati. Teoria „X”sunstine ca oamenilor nu le place munca, prefera sa fie condusi, au nevoie de control permanent, trebuie sanctionati, evita sa munceasca pe cat posibil, au ambitie redusa, sunt indiferenti fata de obiectivele si planurile organizationale, manifesta rezistenta la schimbare si sunt interesati doar de maximizarea recompenselor materiale obtinute.

Teoria „Y”, pe de alta parte, considera oamenii ca fiind stimulati de responsabilitati, ca nu le displace munca, sunt motivati si de nevoi de autoperfectionare, au capacitatea de a se automotiva, se implica in munca realizata si nu apreciaza supravegherea sau controlul permanent. Pornind de la acestea W. Ouchi (1993) elaboreaza teoria „Z” ce sustine ca performanta angajatilor depinde de satisfactia acestora fata de munca desfasurata, angajatii preferand autonomia in munca si managementul participativ. (Stanciu, 2002)

Teoria orientarii catre munca a lui Goldthrope

Goldthrope sustine ca in comportamentul oranizational apar trei tipuri de orientare care descriu atitudinile angajatilor fata de munca astfel :

orientarea instrumentala considera activitatea de munca un mijloc de atingere a scopurilor individuale, face distinctie clara intre ea si alte activitati si persupune o implicare calculata, economica in sarcina

orientarea birocratica se raporteaza la munca ca la obiectul central al activitatii sale, este implicat puternic in munca si in proiectarea propriei evolutii profesionale

orientarea sociala defineste activitatea de munca prin relatiile interpesonale stabilite cu colegii de care este mai puternic atasat decat de organizatie, iar activitatile de munca sunt strans legate de cele de divertisment

Teorii Functionale Ale Motivatiei

Teoria echitatii a lui S. Adams (1965)

Adams considera ca exista o componenta motivationala care deriva din compararea sociala a raportului propriu dintre rezultatele obtinute, eforturile depuse si modul lor de recompensare, cu cel al altor persoane sau grupuri. Compararea se realizeaza in raport cu gradul de similaritate dintre persoane si relevanta pentru individ a persoanei luate drept reper pentru comparatie. Angajatul care apreciaza ca exista un echilibru intre recompensele si eforturile sale, pe de-o parte si cele ale celoralti salariariati ai companiei, pe de cealalta parte, va fi satisfacut si motivat in munca sa, iar in sens contrar insa se va ajunge la insatisfactie si demotivare profesionala.

Pe langa echitatea interna descrisa mai sus, justitia politicii organizationale de recompensare este testata si prin compararea cu alte organizatii similare existente pe piata, de aici rezultand echitatea externa a recompenselor oferite de o companie. Astfel, angajatul compara raportul efort/recompensa propriu cu cel obtinut de anjajatii altor companii care ocupa acelasi post sau au responsabilitati, abilitati, competente si cunostiinte profesionale similare.

Conform teoriei lui Adams, daca persoanele percep o inechitate a raportului dintre efortul depus – abilitati, experienta, calificare, educatie, performanta, timp lucrat – si compensatiile primite – salariu, promovari, beneficii extrasalariale, recunoastere – ei pot parasi organizatia sau domeniul de activitate, reduce efortul depus si implicit a nivelul de performanta ce se poate atinge si pot aparea scaderi ale increderii angajatului in fortele proprii si in sine.

Teoria asteptarilor a lui V. Vroom (1967)

Vroom sustine ca motivatia este determinata de rezultatele asteptate de oameni, de expectatiile lor formate in cadrul activitatii de la locul de munca. Autorul considera ca valenta, intrumentalitatea si expectanta sunt cele trei elemente care formeaza un flux numit forta motivationala. El defineste doua niveluri de analiza a rezultatelor activitatii de munca anume unul performativ, de ordinul intai reprezentat de productivitatea, eficienta obtinuta de un angajat si altul al nevoilor angajatului, de ordinul al doilea, ce urmeaza nivelului de ordinul intai si deriva din acesta ca de exemplu cresterea salariului, promovarea, recunoasterea sociala sau aprecierea oferita de managementul companiei.

Valenta exprima potrivit acestei teorii satisfactia anticipativa a rezultatelor de obtinut si masura in care ele sunt evaluate ca atractive, pozitive pentru individ sau neatractive, negative. Instumentalitatea reprezinta probabilitatea ca un rezultat de ordinul intai sa fie urmat de obtinerea unuia de ordinul al doilea. Cu cat aceasta probabilitate este mai mare cu atat valenta asociata rezultatului de ordin doi vizat va fi mai ridicata. Expectanta reprezinta nivelul sau probabilitatea la care persoana se asteapta sa obtina un rezultat de ordinul intai.

Potrivit lui relatia dintre comportament si rezultatele dorite ale activitatii de munca este mediata de o serie de factori individuali precum experienta, abilitatile, nevoile sau calificarea persoanei, dar si de o serie de factori organizationali precum sistemul de recompense, performantele scontate sau organizarea formelor de control si conducere din cadrul companiei. Din acest punct de vedere se recomanda organizatiei sa contribuie la cresterea asteptarilor angajatilor cu privire la capacitatea lor de a realiza performante inalte, dar si sa asigure existenta unei legaturi directe, clare intre rezultatele de ordinul intai si cele de ordinul al doilea.

Contributiile la teoria asteptarilor aduse de Porter si Lawler

Porter si Lawler sustin ca motivatia nu conduce direct la performanta. Relatia dintre eforul depus si performanta este potrivit acestora mediata de abilitatile si de trasaturile de caracter ale persoanei, dar si de perceptia rolului individual in actiunea a carei forta motivationala se evalueaza. Ei introduc in model relatia satisfactie-performanta, sustinand ca performanta este cea care conduce la satisfactie insa numai in anumite conditii. Astfel, daca unui angajat i se acorda pentru nivelul de performanta realizat, recompense intrinseci si extrinseci pe care el le considera echitabile si corecte, aceasta va induce satisfactie in raport cu munca sa. Prin feedback, satisfactia resimtita va afecta viitoarea valoarea a recompenselor si corespunzator intensitatea motivatiei in munca, dar si nivelul de performata ce poate fi atins de acel angajat in viitor. Figura de mai jos evidentiaza modelul descris.

Modelul Porter & Lawler

Modelul motivatiei elaborat de Oldham si Hackman

Intr-un studiu realizat R. Hackman si E. Lawler au identificat un puternic efect moderator al caracteristicilor muncii specifice unui post asupra motivatiei datorita nevoii de crestere a indivizilor in cadrul organizatiilor. Persoanele care au o nevoie puternica de crestere raspund mai favorabil posturilor ale caror caracteristici sunt ridicate din punctul de vedere al varietatii, autonomiei si definirii clare a sarcinilor de muncα, care ofera feedback asupra propriei activitati de munca si asupra performantei individuale, dar si oportunitati de interactiune interpersonala si formare sau dezvoltare profesionala.

Pornind de la acest studiu R. Hackman si G. Oldham au elaborat un model comprehensiv potrivit caruia anumite caracteristici ale muncii au un efect asupra nivelului motivatiei, satisfactiei si performantelor profesionale individuale. Ei considera ca varietatea dexteritatilor reclamate, identitatea muncii si semificatia sarcinilor conduc la o stare psihologica ce confera sens si ratiune muncii realizate, ca autonomia conduce la responsabilizarea individuala pentru rezultatele obtinute, iar feedback-ul permite cunosterea rezultatelor muncii depuse. Din combinarea tuturor acestor elemente rezulta o motivatie ridicata pentru munca, calitatea inalta a performantelor si un grad ridicat de satisfactie, evidentiata in plan organizational prin nivelul de fluctuatie a personalului si/sau de absenteism redus.

Varietatea dexteritatilor se refera la masura in care postul necesita abilitati complexe, competente sau cunostiinte diverse, identitatea muncii se refera la faptul ca angajatul realizeaza munca integral, de la un capat la celalalt cu un rezultat tangibil, la semnificatia, importanta postului ocupat si la impactul sarcinilor realizate in raport cu activitatea generala a organizatiei. Autonomia defineste in acest sens libertatea acordata angajatului de a-si planifica singur munca, de a lua anumite decizii cu privire la activitatea desfasurata, iar feedback-ul se refera la informatiile asupra performantei si rezultatelor activitatii de munca specifice fiecarui angajat in parte, furnizate clar acestuia de catre managementul companiei. (Soim, p.87)

1.2.   Satisfactia in munca

Cercetariile efectuate de psihologia oranizational-manageriala asupra satisfactiei angajatilor au fost strans legate de relatia dintre ea si performanta profesionala, mult timp crezandu-se ca satisfactia este cauza directa a performantei. In prezent satisfactia reprezinta doar una dintre cauzele posibile ale performantei, iar in relatia dintre cele doua notiuni se introduce si motivatia.

O definitie unanim acceptata a satisfactiei nu a fost formulata inca, termenul de satisfactie fiind initial asociat atitudinii persoanei fata de munca realizata. Mai tarziu s-a renuntat la aspectele cognitive si comportamentale ce defineau atitudinea, satisfactia fiind descrisa doar de aspectele de natura afectiva ale unei atitudini.

Edwin A. Locke (in Herbert ,T,1981) considera satisfactia drept reactia pe care cineva o are fata de slujba sa, o stare emotionala placuta sau pozitiva ce rezulta din aprecierea propriei slujbe sau a experientelor de munca. Vroom (1982) defineste satisfactia ca „alcatuita din orientarile afective ale individului fata de rolurile de munca pe care le indeplineste acesta la momentul respectiv.”(cit in. Zlate,2007)

Definitiile de mai sus se refera la satisfactie in sens general ca un indice global al nivelului de satisfactie al angajatilor, ca totalul atitudinilor manifestate de acestia, ca medie a satifactiei fata de diferite aspecte ale muncii. Se considera insa ca satisfactia globala fata de slujba nu este cea mai adecvata masura pentru ceea ce simt oamenii in raport cu activitatea de munca desfasurata. Astfel, persoanele pot fi satisfacute de unele aspecte ale muncii si de altele nu, iar doi angajati pot avea acelasi nivel de satisfactie, dar datorata unor motive diferite fapt pentru care o masura globala a satisfactiei nu poate reflecta clar si corect aceste diferente.

Duane si S. Sydney (1990) precizeaza ca satisfactia implica o colectie de numeroase atitudini. Luthans (1985) defineste satisfactia drept „o colectie de atitudini fata de munca ce sunt inrudite si pot fi impartite intr-o varietate de aspecte ale muncii ”. (cit in. Zlate, 2007) Se impune, din motive practice, conceptul de satisfactie „de fateta” care exprima sentimentele de satisfactie respectiv insatisfactie ale individului fata de diferitele aspecte ale muncii sale. Pentru masurarea cat mai adecvata a satisfactiei este necesara investigarea tuturor fatetelor, studiile realizate evidentiind intre cinci si douzeci de fatete ale satisfactiei profesionale. Numarul acestora variaza de la un tip de slujba la alta, unele aspecte ale satisfactiei in munca se gasesc doar in anumite situatii, in timp ce altele sunt comune pentru toate profesiile (Douane si S. Schultz 1990), iar importanta lor pentru diferiti angajati variaza de asemenea .

O cercetare realizata de Smith, Kendall, Hulin (1969) identifica cinci dimensiuni ale satisfactiei muncii reprezentate prin munca in sine anume prin sarcini interesante, oportunitati de invatare, responsabilitati importante, prin sistemul de salarizare sau nivelul si echitatea acestui sistem, prin forma de supervizare descrisa de abilitatile tehnice si manageriale, de comportamentul supervizorului, prin caracteristicile colegilor de munca ca gradul de competenta, suportivitate si amicitie al coechipierilor sau prin forma de promovare evidentiata de existenta oportunitatilor reale pentru promovare si modul de realizare a acesteia.

Un alt sudiu realizat de Locke (1976) imparte elementele ce conduc la satisfactie profesionala in cele specifice agentilor, oamenilor implicati in activitatea de munca, si in cele ale evenimentelor, conditiilor mediului de munca deoarece el sustinea faptul ca „o munca nu este o entitate, ci un complex de interrelatii intre sarcini, roluri, responsabilitati, interactiuni si recompense. Astfel, o intelegere completa a atitudinilor fata de munca necesita ca aceasta sa fie analizata in termenii elementelor ei cantitative”(cit in. Locke, 1976, p.131, Zlate, 2007). Locke identifica ca surse ale satisfactiei generate de evenimente, munca stimulatoare intelectual, in acord cu interesele personale, recompensele echitabile, raportate la performanta, conditiile fizice de munca favorabile si cele care permit atingerea optima a scopurilor. Aspectele legate de agentii muncii care produc satisfactie sunt considerate a fi stima de sine inalta, cooperarea buna cu supervizorii si colegii de munca sau politicile si procedurile juste aplicate de management.

Se evidentiaza clar multitudinea si diversitatea factorilor care pot infuenta pozitiv sau negativ satisfactia muncii. Poter si Steers (1973) realizeaza o clasificare a factorilor satisfactiei profesionale pe patru nivele organizationale dupa cum urmeaza :

factori organizationali largi, politica si procedurile companiei, stuctura organizatiei, posibilitatile de promovare din cadrul acesteia;

factori ai mediului imediat de munca, forma de supervizare, conditiile de munca, colectivul de munca, participarea la procesul de luare a deciziilor;

factori legati de continutul muncii sau de activitatile de la locul de munca precum definirea clara a rolului sau sarcinilor, caracteristicile sarcinilor de munca, ale postului sau functiei ocupate;

factori personali, caracteristici specifice fiecarui individ care-l diferentiaza de ceilalti precum vechimea in organizatie, experienta profesionala, trasaturile de personalitate, de caracter, varsta, educatia sau valorile personale;

O alta definitie data satisfactiei de Happock (1935) atrage atentia asupra factorilor satisfactiei, el considerand-o rezultatul unei combinatii „de circumstante psihologice, fiziologice si de mediu”. Astfel, satisfactia profesionala descrie o stare subiectiva de bine, de multumire, de comfort psihologic, pe care angajatii o resimt in raport cu munca lor, in conditiile in care le sunt recunoscute eforturile depuse, cand obtin rezultatele asteptate sau cand sunt recompensati corespunzator pentru activitatea realizata si rezultatele obtinute. Actiunea si efectele diferitilor factori asupra nivelului de satisfactie profesionala depinde de combinatia, corelarea si configuratia specifica care se formeaza la nivelului fiecarui individ sau la nivel organizational.

Desi relatia dintre satisfactia si performanta profesioanla este inca una controversata potrivit literaturii de specialitate, pentru a evidentia importanta satisfactiei in munca a individului Keith Davis(1985), afirma ca este necesar sa se stabileasca daca exista un numar substantial de angajati nesatisfacuti, daca insatisfactia in munca este legata de comportamente contraproductive si in ce masura acestea sunt costisitoare, afecteaza activitatea si eficacitatea organizatiei.

R.M. Steers (1988) arata ca desi multi oameni cred ca majoritatea angajatilor sunt nesatisfacuti, datele disponibile contrazic aceasta idee. Rezultatele unor serii de investigatii realizate in 1974 si rezumate de departamentul muncii din SUA aratau ca intre 80 si 90 % din angajati raporteaza ca sunt satisfacuti de slujbele lor. In acelasi timp multi angajati sustineau ca vor sa isi schimbe slujba. Pe langa aceasta se adaugau prevalenta mare a absenteismului, a opririlor lucrului, a muncii de calitate proasta sau a furturilor. Alti autori sustin insa ca angajatii sunt in mare masura nesatisfacuti de slujbele lor, ca exista un important numar de angajati nesatisfacuti. Cercetarile ulterioare au evidentiat ca exista asocieri ale satisfactiei cu diferite comportamente contraproductive din organizatii precum flunctuatia de personal si absenteismul.

Satisfactia si fluctuatia de personal sunt corelate moderat, potrivit cercetarilor lui Vroom (1973) ce a gasit corelatii intre cele doua variabile intre r=-13 si r=-42, iar mai recent R. Steers (1988) a descoperit o corelatie de r=-25 intre satisfactie si fluctuatie. Inalta satisfactie in munca este asociata cu plecari reduse ale personalului, astfel incat datorita satisfactiei angajatii isi pastreaza un timp mai indelungat locul de munca actual. Exista insa si alti factori care infuenteaza fluctuatia de personal precum organizarea deficitara a activitatii, implicarea redusa in munca sau sansele reduse pentru evolutia si dezvoltarea profesionala in cadrul companiei.

Trecand in revista mai multe studii Vroom gaseste corelatii cuprinse intre r=-14 si r=-38, ce sugereaza exitenta unei relatii moderate intre satisfactia profesionala si absenteismul angajatilor. Alti autori precum R.M. Steers(1988), au gasit rezultate similare. S-a afirmat ca o influenta asupra absenteismului este datorata si altor factori precum cultura absenteismului, factorii situationali sau managementul permisiv in aceasta privinta. Cotton si Tuttle pe de alta parte au gasit o corelatie scazuta intre satisfactia in munca si absenteismul angajatilor.

Tot cercetarile intreprinse de Vroom (1964) si M.R. Steers (1988) au aratat ca angajatii inalt satisfacuti tind sa completeze putine revendicari, sa traiasca mai mult, sa prezinte o sanatate mentala si fizica mai buna, sa invete mai multe sarcini legate de slujba si mai repede sau sa aiba mai putine accidente la locul de munca.

Steers concluzioneaza ca satisfactia in munca aduce o serie de consecinte pozitive atat din punctul de vedere al individului cat si din cel al organizatiei. Satisfactia in munca influenteaza semnificativ perceptia propriei slujbe de catre angajati, dar si nivelul efortului depus de acestia, cel al angajarii si al contributiei lor la eficienta organizatiei, la realizarea obiectivelor ei strategice si la atingerea nivelului de performanta prescris de management.

1.2.2 Teorii ale satisfactiei

Datorita relatiei stranse dintre satisfactia si motivatia profesionala multe dintre teoriile motivatiei contin aspecte referitoare si la satisfactie, dar exista si teorii mai specifice ale satisfactiei profesionale precum teoria elaborata de Locke(1976), teoria compararii interpersonale elaborata de Weiss si Shaw (1979), teoria compararii intarpersonale a lui McCormick, teoria proceselor oponente a lui F. Landy sau teoria bifactoriala formulata de Hertzberg.

Teoria bifactoriala a lui Hertzberg (1959)

A fost elaborata de Hertzberg, Mausner si Snyderman si este o teorie care incearca sa stabileasca atat facorii care motiveaza munca individului, cat si pe cei care conduc la satisfactie sau insatisfactie profesionala prin utilizarea metodei incidenului critic.

Participantilor, un numar de 203 ingineri si contabili, li s-au cerut sa descrie acele situatii de munca care au fost deosebit de satisfacatoare sau nesatifacatoare, pecizand durata si efectul pe care acestea le-au avut asupra propriului lor comportament. Rezultatele au fost interpretate de cercetatori care au grupat factorii, in functie de frecventa si influenta lor, in factori care produc satisfactie sau modificari de atitudine durabile numiti factori de valorizare sau de continut si in factori care produc insatisfactie sau modificari de atitudine pe termen scurt denumiti factori de ambianta, de context sau de igiena.

Factorii ce produc satisfactie identificati de acest studiu au fost realizarea, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea si avansarea, iar factorii de igiena, generatori de insatisfactie au fost reprezentati de politica si administrarea organizatiei, competenta tehnica a supervizorului, salarizarea, relatiile interpersonale si conditiile mediului de munca. Herzberg face distinctia asupra faptului ca opusul insatisfactiei nu este satisfactia, ci absenta insatisfactiei, fapt pentru care el considera ca asigurarea factorilor de ambianta nu va produce satisfactie ci va preveni numai aparitia insatisfactiei angajatilor in raport cu munca realizata.

Criticile care i-au fost aduse se refereau la faptul ca el nu a tinut cont de particularitatile situatiilor de munca si de cele ale indivizilor angajati in desfasurarea acestor activitati, in acest ses oricare dintre factorii evidentiati putand conduce atat la satisfactie cat si la insatisfactie profesionala in raport cu conditionarile existente. O alta carenta a modelului a constat in subiectivitatea metodei de investigare folosite atat in culegerea datelor, evocarea situatiilor de catre angajati, cat si in interpretarea lor, subiecivitatea cercetatorului.(Zlate, 2007)

Teoria discrepantei satisfactiei in munca (Locke 1968, 1976 si 1984)

Structureaza contributiile teoriei bifactoriale (Herzberg,Mausner, Snyderman,1967), teoriei ERD (Alderfer, 1969), teoriei trebuintelor (Maslow,1967), teoriei echitatii (Adams,1963, 1965) si teoriei caracteristicilor postului (Hackman si Oldham,1976,1980).

Potrivit lui Locke procesul satisfactiei rezulta din diferenta intre doua perceptii ale angajatului ce vizeaza aspectele muncii carora le asociaza o valoare care depinde de nevoile, trebuintele, valorile, credintele, asteptarile, aspiratiile si dorintele personale. Daca angajatul considera ca exista o congruenta intre cum ar trebui sa fie un aspect al muncii sale si cum este el in realitate, persoana va fi probabil satisfacuta intr-o anumita masura, raporta la gradul de cogruenta al acelui aspect care descrie munca realizata. In caz contrar insa salariatul va fi nesatisfacut si va prefera sa caute surse alternative de satisfactie dupa cum afirma G. Johns in 1998 care atrage atentia asupra altor aspecte ce pot determina satisfactia in munca.

In acceptiunea lui G. Johns (1998) satisfactia in munca poate fi determinata si de:

■ corectitudine care are doua forme de baza Greenberg (1987,1990), pornind de la

teoria echitatii a lui Adams (1963,1965), propune distinctia a doua dimensiuni ale echitatii in cadrul organizatiilor anume justitia distributiva si cea procedurala. Justitia distributiva apare atunci cand oamenii primesc ceea ce ei considera ca merita drept rezultat al muncii lor, iar corectitudinea procedurala apare atunci cand rezultatul evaluarii muncii este perceput ca rezonabil.

■ caracter, in pofida schimbarilor legate de discrepanta sau corectitudine, oamenii sunt dispusi, in functie de personalitatea lor, sa fie mai mult sau mai putin satisfacuti. S-au realizat studii care sustin existenta unei contributii a caracterului la satisfactia in munca. Caracterul, masurat in adolescenta timpurie coreleaza cu

satisfactia in munca a acelei persoane ca adult (Judge, 1992)

■ activitatea care stimuleaza mintal, testeaza deprinderile si abilitatile angajatilor, le ofera acestora posibilitatea stabilirii unui ritm propriu de munca si un feedback

clar legat de munca prestata si performantele realizate.

■ salariul mare, prezinta o corelatie inalt pozitiva cu satisfactia, dar exista si persoane dispuse sa accepte responsabilitati mai mici sau mai putine ore de

lucru in schimbul un salariu mai mic.

■ promovarile, au o contributie importanta la satisfactia angajtatilor, deoarece sunt un indiciu al valorii personale. Unele dintre aceste semnale pot fi materiale, cum ar fi cresterile de salariu care le insotesc, in timp ce altele sunt de natura sociala, recunoasterea in cadrul organizatiei si un prestigiu crescut in mijlocul comunitatii.

■ colectivul de munca, relatiile interpersonale pozitive, colegi si superiori prietenosi, amabili sau toleranti, contribuie la satisfactia in munca a individului.

Teoria proceselor oponente a lui Landy (1978)

F.J Landy propune un model al satisfactiei diferit de cele elaborate anterior care considerau ca satisfactia este generata de anumiti factori externi sau interni, sustinand ca exista un mecanism fiziologic intern, o functie a sistemului nervos central care are rolul de a mentine echilibrul emotional al individului, important pentru functionarea normala a omului. Potrivit lui cand un stimul care produce o puternica emotie pozitiva sau negativa apare, intra automat in functiune un proces contrar care restabileste echilibrul. Aceste mecanisme psihice interne au rolul de a proteja persoanele de efectul dezorganizator produs de emotiile extreme pozitive sau negative. Teoria lui mai sustine faptul ca pe masura ce procesele oponente sunt activate mai des, ele devin mai puternice explicand de ce satisfactia unei persoane variaza in timp in conditiile in care munca realizata de individ ramane neschimbata. In aceeasi ordine de idei in opinia sa nu munca in sine este nesatisfacatoare, ci faptul ca persoana realizeaza acelasi tip de munca.(Zlate,2007)

Teoria compararii interpersonale elaborata de Weiss si Shaw (1979)

Teoria are la baza teoria compararii sociale a lui Festinger care sustine ca oamenii isi apeciaza capacitatile, aptitudinile, dar si gradul de multumire in raport cu munca realizata, prin compararea acestora cu cele ale altor oameni, fapt valabil si in cazul motivatiei potrivit teoriei echitatii elaborata de S. Adams. Weiss si Shaw au organizat un experiment pentru a demontra ca satisfactia sau insatisfactia apar in urma compararii cu sentimentele resimtite de persoanele care au locuri de munca sau sarcini similare. Pentru aceasta ei au proiectat participantilor intr-o prima faza un film cu oamenii care lucrau la o linie electrica de asamblare doua sarcini una plictisitoare si alta intersanta, solicitanta. Persoanele care executau munca isi exprimau sentimentele pozitive sau negative fata de munca efectuata. In cea de-a doua faza fiecare participant a realizat una din cele doua sarcini, iar rezultatele obtinute au confirmat ca sensul satisfactiei a fost deteminat de atitudinea actorilor din filmul prezentat.

Teoria compararii intapersonale elaborata de McCormick si Ilgen (1980)

McCormick si Ilgen sustin ca angajatul compara efortul depus si rezultatele obtinute in urma acestuia, cu perceptia personala asupra satisfacerii standardelor individuale utilizate in evaluarea acestui raport. Daca se constata o discrepanta intre acestea persoana nu va fi satisfacuta de munca desfasurata. Problema care se pune din acest punct de verdere este daca standardele proprii persoanei sunt reprezentate de nevoile individului sau de valorile pe care acesta si le-a format de lungul experientei sale profesionale.

1.3. Evaluarea performantei profesionale

Aspecte generale

Performanta profesionala reprezinta, in opinia lui Bernardin et al, “ inregistrarea rezultatelor produse de activitatile celor care ocupa un anumit post de munca” (Bernardin et al, 1998, p.7). Astfel, rezultatele derivate din comportamentele ocupantului unui post, sunt cele care constituie obiectul evaluarii performantelor profesionale. Motowidlo (2003) atrage atentia asupra faptului ca performanta este evaluata din punctul de vederea al asteptarilor oganizationale definind-o drept valoarea totala care revine organizatiei in urma comportamentelor particulare pe care indivizii le manifesta intr-o anumita perioada de timp”. Performanta porfesionala are doua mari dimensiuni anume performanta in sarcina care deriva din realizarea efectiva a solicitorilor incluse in fisa postului si performanta contextuala ce nu decurge din rolul organizational prescris, dar faciliteaza atingerea obiectivelor companiei.

Datorita contributiei evaluarilor de personal la dezvoltarea performantelor profesionale individuale si la cresterea eficientei organizationale, performanta profesionala a angajatiilor este evaluata periodic, iar candidatii sunt selectati pentru ocuparea unui post in raport cu anumite insusiri care s-a constatat anterior a fi relationate cu performanta pentru respectivul post. Evaluarea resurselor umane presupune activitatea de evaluare a comportamentului angajatilor, a potentialului lor de evolutie si a rezultatelor muncii realizate. Performanta profesionala defineste acele comportamente si rezultate observabile, masurabile ale unui angajat care sunt relevante pentru realizarea a sarcinilor si responsabilitatilor specifice postului ocupat.

Aprecierea performantelor este procesul prin care organizatia stabileste cat de bine, de eficient este realizata activitatea de munca de catre angajatii. Informatiile obtinute fundamenteaza deciziile de personal precum premierile, promovarile, transferurile sau disponibilizarile, salarizarea raportata la peformanta, necesitatea organizarii unor cursuri de perfectionare profesionala si repartitia adecvata a oamenilor pe posturi. Orientarea contemporana in evaluarea performantelor profesionale accentueaza importanta realizarii unui feedback constructiv, pozitiv care sa motiveze angajatii, evitandu-se utilizarea acestor evaluari ca modalitati de sanctionare pentru performantele necorespunzatoare.

Campbell, McCloy, Oppler si Sanger (1993) realizeaza un model explicativ al performantei in munca care identifica trei determinanti ai acesteia anume cunostiintele declarative reprezentate de cunostiinte despre fapte, principii, obiective, intelegerea cerintelor unei sarcini, cunostiinte si deprinderi procedurale adica deprinderi cognitive, psihomotrice, interpersonale sau despre cum se realizeaza un lucru si motivatie anume rezistenta si nivelul de efort. Din combinarea factorilor identificati Campbell a obtinut opt componente ale performantei respectiv expertiza in sarcinile specifice postului, expertiza in sarcinile nespecifice postului, comunicarea scrisa si orala, manifestarea efortului, disciplina personala, lucrul in echipa, abilitatile de supervizare/conducere si capacitatea de management/administrare, de organizare a oamenilor si resurselor, de monitorizare a progresului, de anticipare a problemelor in realizarea obiectiveor, de control al cheltuielilor sau de gestionare a activitatii si de obtinere a resurselor aditionale.

Pentru evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor este necesar in prealabil stabilirea unor criterii specifice si a unor standarde clare de realizarea a acesteia, a nivelului de performanta urmarit de organizatie. Criteriile de performanta sunt stabilite pentru fiercare post in parte prin analiza sarcinilor, responsabilitatilor, abilitatilor si cunostiintelor specifice, a comportamentului prescris si prin alegerea dintre acestea a celor mai importante caracteristici care permit obtinerea performantelor corespunzatore postului. Sandardele de performanta sunt stabilite prin raportarea la obiectivele stategice ale organizatiei si pot fi exprimate printr-o serie de indicatori ai calitatii si cantitatii muncii individuale precum cantitatea/caliatea productiei realizate sau vandute, numarul de rebuturi, eficienta utilizarii resurselor materiale, respectarea normelor de lucru, procedurilor, contingentelor de natura temporala etc. Astfel, performanta este evaluata prin compararea criteriilor cu standardele de performanta ale organizatiei in care lucreaza persoana, a comportamentlui, atitudinilor si rezultatelor obtinute de angajat cu cele impuse sau dorite de managementul companiei. Potrivit lui Mathis (1997, p.166) printre cele mai utilizate criterii de evaluare a performantlor se regasesc :

competenta pe post;

orientarea spre excelenta;

caracteristici profesionale ca autocontolul, disponibilitatea;

preocuparea pentru obiectivele organizatiei;

adaptabilitatea pe post;

capacitatea decizionala;

spiritul de echipa;

capacitatea de comunicare.

Important pentru un proces de evaluare al performantelor corect este formularea clara si obiectiva, realista, atat a criteriilor cat si a standardelor de performanta, comunicarea acestora angajatilor evaluati, utilizarea unor evaluatori competenti si responsabili care sa cunoasca bine activitatea de munca si obiectivele organizatiei si utilizarea unei metodologii de evaluare standardizate care sa evite pe cat posibil erorile si aprecierea subiectiva a realizarilor individuale.

Obiectivele Evaluarii Performantelor

“ Evaluarea performantelor este una dintre activitatile de baza ale managementului resurselor umane, ea permite determinarea gradului in care angajatii indeplinesc eficient sarcinile si se achita corect si complet de responsabilitatile care le-au fost atribuite “.(Stanciu,2002, p.176) Obiectivele evaluarii performantelor sunt multiple si foarte diversificate, fapt sustinut si de numeroasele modele de clasificare si identificare ale acestora prezente in literatura de specialitate. R.K. Murphy (1995) grupeaza obiectivele evaluarii performantelor in raport cu agentii afectati de acest proces dupa cum urmeaza :

1.        obiectivele organizatiei

- diferentierea angajatilor

- identificarea punctelor slabe si forte

- documentarea niveluluiperformantei

- garantarea corectitudinii si echitatii in evaluare

2.     obiectivele evaluatorilor

obtinerea feedback-ului asupra performantei

transmiterea informatiilor referitoare la performanta

3.     obiectivele clientilor

- asigurarea bunurilor si serviciilor de calitate prin imbunatatirea modului de functionare a organizatiei (cit in. Novac, 2007, p.69)

Intr-o viziune mai larga, C. Molander si J.Winterton mentioneaza cel putin trei utilizari ale evaluarii personalului anume ca tehnica de analiza a performantelor obtinute, ca element de sprijin al procesului de planificare manageriala si ca o componenta de baza a sistemului de salarizare. Rotaru A. (2001) considera principalele domenii de utilizare a evaluarilor de performanta a fi reprezentate de urmatoarele :

luarea deciziilor administrative, de promovare, demitere, transfer sau mentinere in functie

administrarea salarizarii, in legatura directa cu performanta realizata si rezultatele obtinute

feedback-ul asupra performantei, evaluarea reprezentand sursa primara de informare a angajatilor si a conducerii cu privire la nivelul calitativ de indeplinire a sarcinilor si la evolutia profesionala.

Potrivit lui Manolescu (2001) cele mai importante obiective ale evaluarii performantelor profesionale sunt :

• fundamentarea activitatilor departamentului de management al resurselor umane precum angajarea, promovarea, demiterea sau transferul, mentinerea in functie sau retrogradarea;

• recompensarea echitabila a angajatilor;

• asigurarea de feedback–ului asupra progresului si activitatii individuale a angajatilor;

• identificarea nevoilor de pregatire si dezvoltare a personalului si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire/dezvoltare. Un sistem adecvat de evaluare a performantelor poate semnala unele carente in pregatirea personalului, furniza informatii privind punctele slabe sau potentialul angajatilor ce urmeaza sa beneficieze de perfectionarea profesionala, poate permite stabilirea capacitatilor si aptitudinilor necesare ocuparii diferitelor posturi, precum si a nivelului minim de performanta acceptat. Chiar si un angajat care a obtinut performante bune pe postul existent poate fi incadrat intr-un program de dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara promovarii intr-un post de nivel superior;

• discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora, sesiunile evaluarii performantei oferind superiorilor si subordonatilor posibilitatea realizarii unor asemenea discutii. Pe baza performantei anterioare, superiorul ierarhic poate sa ofere subordonatului unele sugestii privind modalitatile de imbunatatire a performantei in vederea realizarii obiectivelor carierei. Evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat in raport cu propriile performante si cu organizatia;

• integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal, deoarece ofera date si informatii pentru inventarele de aptitudini si creeaza baza necesara pentru un sistem integrat al resurselor umane si pentru realizarea unui diagnostic continuu al acestora;

• validarea programelor de selectie, deoarece programele de evaluare a performantelor ofera numeroase date si informatii despre calitatea sistemelor de selectie permitand simultan identificarea angajatilor cu rezultate necorespunzatoare;

• sporirea motivatiei angajatilor, existenta unui program de evaluare a performantelor corect

avand efect mobilizator sau motivational, care incurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei in ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta;

• imbunatatirea relatiei manager-subordonati prin incurajarea managerilor sa observe comportamentul subordonatilor in vederea sprijinirii lor prin consiliere;

• imbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manageri sau superiori si subordonati, evaluarea performantei constituind o baza a interactiunii partilor mentionate ce ajung sa se cunoasca mai bine;

• aplicarea principiului oportunitatilor egale in elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane;

O ultima clasificare realizata de Mathis (1997), grupeaza obiectivele evaluarii performantelor in obiective organizationale, psihologice, de dezvoltare si procedurale.( Tabelul 3)

Tabelul 3 Mathis (1997, p.165)

Rezultatele unei anchete realizate in 600 de organizatii cu privire la obiectivele principale ale evaluarii performantelor, sunt prezentate in Tabelul 4 de mai jos.

Tabelul 4 Novac, C. (2007, p.70)

O cercetare in domeniul resurselor umane realizata de Gaugler a evidentiat o serie de obiective principale ale procesului de evaluare a performantei prezentate in Tabelul 5 .

Tabelul 5 Gaugler cit in. Novac (2007, p.70)

Etapele procesului de evaluare

Proiectarea unui sistem de evaluare a performantelor profesionale corect si fundamentat stiintific ridica o serie de probleme practice de implementare si de construire a instrumentelor fidele care sa evite erorile de masurare a performantei in munca. Avand in vedere caracterul procesual al evaluarii personalului putem identifica o serie de etape ale acestuia. Succesiunea etapelor poate varia in cadrul diferitelor organizatii insa parcurgerea fiecarei etape este esentiala pentru o buna realizare a evaluarii performantelor profesionale ale angajatilor.  

Etapele procesului de evaluare potrivit lui Manolescu (1998, p.326) sunt reprezentate prin :

• definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

• stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cand se

efectueaza acestea, a periodicitatii evaluarii;

• stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze fie rezultatele obtinute,

fie comportamentul angajatilor sau potentialul acestora;

• alegerea standardelor si criteriilor de performanta;

• alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare;

• alegerea si pregatirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;

• pregatirea personalului supus evaluarii;

• mediatizarea interna a procesului;

• evaluarea propriu zisa;

• sintetizarea informatiilor achizitionate si analiza acestora;

• comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor;

• identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si a viitorului

comportament in munca;

• consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe in vederea imbunatatirii

acestora;

• adoptarea altor masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

1.3.2 Metode si tehnici de evauare a performantei

In Tabelul 6 este prezentata lista principalelor metode si tehnici de evaluare a performantelor profesionale.

Tabelul 6 Stanciu (2002, p.180)

Taxonomia elaborata de H. Pitariu (2000) mai adauga celor prezentate, ca tehnici de evaluare, compararea intre grupuri, listele prescalate, listele cu responsabilitati, notarea binara, metoda Zapan de apreciere obiectiva a personalitatii si tehnica feedback-ului 360⁰. El imparte scalele bazate pe descrieri comportamentale in scale cu ancore comportamentale, scale de observare a comportamentului, scale standard mixate si scale comportamentale rezumative.

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare reprezinta cele mai vechi si mai cunoscute metode folosite pentru evaluarea performantelor profesionale. Sarcina principala a evaluatorului este de a estima gradul in care un angajat poseda sau nu o anumita calitate sau dimensiune profesionala. Evaluarea se realizeaza separat pentru fiecare angajat in parte, in raport cu fiecare aspect dintr-un grup de caracteristici si factori de performanta specifici unui anumit post, functii sau profesii. Scalele de evaluare presupun identificarea dimensiunilor, comportamentelor si caracteristicilor care descriu cel mai exact performanta unei activitati de munca.

Acesta se realizeaza de obicei pornind de la fisa postului, de la responsabilitatile atribuite si de la caracteristicile sarcinilor de munca desfasurate. Printre indicatorii cei mai utilizati se numara cei care se refera la nivelul abilitatilor, la comportamentul fata de colegi, spiritul de initiativa sau cantitatea si calitatea muncii depuse. Scalele de evaluare se bazeaza pe atribuirea de calificative in raport cu standardele de performanta stabilite anterior de organizatie, cu nivelul dorit si asteptat al performantei in munca. Indicatorii de calitate trebuie sa fie cuantificati si sa raspunda unor caracteristici precis formulate, tehnicile scalelor de evaluare fiind utile doar daca sunt concrete si opereaza cu indicatori masurabili. 

Scalele de evaluare grafice au fost introduse in 1922 de D.G Paterson si sunt cele mai utilizate in cercetarile psihologice datorita faptului ca sunt suficient de usor de construit si de folosit pentru a analiza si compararea performantelor diferitilor angajati. Scalele contin atributele specifice postului ocupat de angajat si pot include multiple aspecte ale performantei. Calitatilor evaluate le sunt atribuite etichete, cu scurte definitii si linii continue pe care sunt trecute un anumit numar de adjective sau simple cifre. Evaluatorul va marca pozitia care descrie cel mai bine performanta persoanei evaluate. In cazul acestor scale evaluatorul nu este antrenat in judecati cantitative si nu are posibilitatea sa faca o discriminare atat de fina cat ar dori el.

Numarul de diviziuni ale unei scale difera in limite destul de mari, dar intotdeauna media ocupa locul central. Pentru o discriminare mai buna intre angajati se utilizeaza mai multe diviziuni ale scalei care sa nuanteze mai bine insusirea evaluata insa majoritatea cercetatorilor considera ca numarul optim de diviziuni ale scalei este cinci iar numarul maxim recomandat trebuie sa nu depaseasca noua. O serie de factori influenteaza aprecierea performantelor angajatilor, ei se refera la calitatea muncii, volumul de munca, spiritul de initiativa, competenta, etc. Unele organizatii folosesc in evaluare formulare simple cuprinzand factorii mentionati, urmati de o scala de evaluare in forma grafica ce contine puncte care exprima repartizarea scorurilor de la cinci, pentru un rezultat foarte bun, la 1 pentru unul slab sau nesatisfacator, scorul total pentru fiecare angajat calculandu-se prin insumarea punctelor acordate.

Dezavantaje acestor scale consta in faptul ca pot aparea erori de evaluare datorita definirii imprecise sau incorecte a caracteristicilor postului, a gradatiei de performanta specifice fiecarei caracteristici, a formularii potential echivoce a explicatiei verbale sau descriptiei folosite pe scala de evaluare sau datorita efectului de halo prin care acorda unei persoane calificative mari sau mici la toti factorii pe baza unei pareri generale despre persoana evaluata.

Scalele de evaluare cu pasi multipli consta in alcatuirea unei liste de aspecte, calitati sau caracteristici profesionale, fiecare fiind detaliat pe mai multe niveluri de performanta, de obicei de la cinci la noua. Sarcina evaluatorului consta in a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesionala, casuta care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanta al acestuia. In functie de particularitatile locului de munca, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici.

Indicat la constructia acestor scale este sa se adopte o procedura de proiectare care sa utilizeze un grup de experti carora sa li se ceara formularea setului de itemi care vor face obiectul evaluarii ce nu trebuie sa fie dimensiuni comportamentale. “De multe ori, sunt folositi factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, initiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunostintele profesionale, iar itemii vor reflecta conditiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizatiei. Odata ce itemii sunt stabiliti se procedeaza la descrierea succinta a fiecarei trepte pe care se face evaluarea. Eficienta aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pasi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor in constructia lor, adica de structura grupului de experti.” (Pitariu, 2006, p. 235)

Scalele de evaluare cu pasi multipli cunosc o larga aplicabilitate, indeosebi in domeniul industrial, deoarece ofera o imagine analitica a aspectelor sau dimensiunilor evaluate precum si o descriere succinta atat a calitatilor evaluate, cat si a nivelurilor de performanta avute in vedere in procesul de evaluare. Se compara, de fapt, cerintele descriptive in termeni comportamentali cu manifestarile comportamentale ale celor evaluati.

Scalele standardizate permit evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii, calificative, dexteritati sau obiective si performantele angajatului. Acestea sunt utilizate ca repere standard sau ca ancore pentru comparare. Afirmatiile si calificativele pot avea atribuite valori numerice care sunt necunoscute de catre angajatul evaluat. Dificultatea utilizarii acestor scale consta in faptul ca nu pot evidentia conditiile de lucru iar variatele atitudini comportamentale sunt greu de nuantat. (Stanciu, 2002)

Scala pe puncte este o lista de atribute care pot caracteriza o persoana iar evaluatorul are sarcina de a marca acele adjective sau atribute definitorii pentru angajatul evaluat notand de exemplu cu valoarea (+1) fiecare atribut pozitiv detinut de aceasta si respectiv (-1) fiecare atributul negativ identificat. Prin adunarea punctelor in final se obtine un scor global ce permite compararea persoanei cu alti agajati care lucreaza in conditii similare, comparand scorurile acestora. Dezavantajul acestor sale este faptul ca lista nu poate fi corelata pe deplin cu particularitatile locului de munca.

Scalele de evaluare cu descrieri comportamentale sunt mijloace de evaluare in care punctele de clasificare sunt reprezentate de comportamente posibile specifice unui post, ce exprima un anumit nivel de performanta pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munca sau profesiei. Exista mai multe tipuri de scale cu descrieri comportamentale anume scale cu ancore comportamentale (S.E.A.C), scale comportamentale rezumative (SCM), scale standard mixate (SESM) si scale cu observatii comportamentale (SOC).

Scalele cu ancore comportamentale (S.E.A.C), se bazeaza pe o serie de ancore care descriu prin propozitii explicative simple comportamentele ce pot discrimina cu precizie intre un profesionist bun si unul foarte slab. In aceste scale factorii de succes profesional specifici fiecarui post sunt definiti cu multa acuratete, raspunsul evaluatorului este bine dirijat prin instructiuni precise de operare cu scala, iar ancorele descriu cu multa precizie principalele categorii pozitionale ale fiecarei scale in parte. Relizarea unei astfel de scale cuprinde cinci etape distincte intr-o prima etapa cerandu-se unui grup de 5-10 experti sa identifice un set de factori care definesc un bun specialist pentru un anumit domeniu si sa elaboreze definitii explicative pentru fiecare dimensiune aleasa. In etapa a doua un lot de 20-30 de specialisti au sarcina de a da exemple de comportamente de nivel inferior, mediu si superior pentru fiecare dimensiune stabilita anterior. Urmeaza cea de-a treia etapa in care un alt grup de experti (30-50) au sarcina de a grupa comportamentele pe dimensiuni pastrandu-se doar acelea care au fost repartizate corect in 67 % din cazuri si doar acele dimensiuni carora li s-au alocat minim 60 % din itemii intiali. In etapa a patra itemii grupati pe dimensiuni sunt evaluati din perspectiva nivelului de performanta descris pe o scala cu 5, 7 sau 9 puncte de un grup de 30-50  experti-evluatori pentru a fi ponderati si a se stabili localizarea respectivelor ancore pe scala. In ultima etapa fiecare angajat este evaluat dupa fisa constituita de catre doi evaluatori idependenti iar rezultatele sunt corelate pentru estimarea fidelitatii instrumentului construit.

Scale comportamentale rezumative (SCM), deriva din scalele cu ancore comporamntale si consta in gruparea doua cate doua a valorilor scalare numerice si inlocurirea descriptorilor vagi specifici ficecarei ancore cu un set de descrieri comportamentale specifice, structurarea acestor exemple de comportamente in categorii specifice de performanta .

Scale standard mixate (SESM), reprezinta liste de descrieri comportamentale specifice unei profesii care includ in ordine aleatoare comportamente de nivel inferior, mediu si superior din

puctul de vedere al descrierii performantelor profesionale insa evaluatorul nu cunoaste valorea acordata fiecaruia dintre comportamntele descrise, cheia fiind cunoscuta doar de responsabilul activitatii de evaluare. Evaluatorul are sarcina de a compara angajatul evaluat si de a decide daca comportamentul acestuia este superior, la fel sau inferior comportamntelor descrise de afirmatiile scalei. Principalele efecte ale utilizarii acestor scale pot fi scaderea erorilor datorate indulgentei evaluatorului, identificarea evaluatorilor mai putin competenti dar si aplificarea efectului de halo.

Scale cu observatii comportamentale (SOC) Managerii sau evaluatorii care foloseau scale de evaluare cu descrieri comportamentale au constat ca exista o anumita dificultate in selectarea unui singur punct pe scalele respective care sa reprezinte performanta unui angajat, deoarece acesta poate manifesta in unele momente comportamente pozitive, iar in altele, performante slabe. Ca raspuns partial la aceste probleme au fost elaborate scalele de observare a comportamentului care vor fi descrise ulterior.

Scalele cu observatii comportamentale “utilizeaza seturi de comportamente specifice cerintelor unui loc de munca, grupate in jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus in situatia de a estima frecventa cu care se manifesta comportamentele respective la persoana evaluata.”(Latham, Wexley,1977,1981 cit. in Pitariu, 2006) “Ele folosesc metoda Likert de insumare a notelor acordate diferitelor aspecte ale performantei in munca, evaluarea reprezentand estimarea frecventei cu care se produce un anumit comportament iar notarea se face pe o scala cu intindere de la 1 (aproape niciodata) la 5 (aproape intotdeauna), punctele sunt definite prin procentul de timp in care comportamentul in cauza este observat. In anul 1981 Wexley recomanda utilizarea ca repere a urmatoarelor procente 0-64%- aproape niciodata, 65-74%, 75-84%, 85-94% si 95-100% - aproape intotdeauna.”(Pitariu, 2006, p.261) Nu trebuie insa inteles ca scala de raspuns este o scala de frecvente, evaluarile pot face referire la erori de executie, incidente critice, aprecieri cu privire la interactiunea cu clientii Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialistii in domeniu trebuie sa identifice grupele de incidente comportamentale similare care formeaza dimensiunile performantei.

Cynthia D. Fisher sustine ca scalele de observare a comportamentului au ca avantaje :

• faptul ca sunt bazate pe o analiza atenta a posturilor;

• ca validitatea continutului incidentelor sau aspectelor relevante de

comportament sunt evaluate direct;

• ca pot fi de ajutor in asigurarea feedback-ului performantei angajatilor;

• ca furnizeaza informatii mult mai profunde privind performanta decat scalele

de evaluare cu ancore comportamentale.

In general scalele de evaluare bazate pe comportament persupun comportamente concrete, observabile si masurabile ale postului vizat, dezavantajul major al acestora fiind insa faptul ca pentru fiecare loc de munca trebuie conceputa o scala de evaluare specifica.

Metode comparative

Daca scalele de evaluare privesc fiecare persoana ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaza cu grupuri de indivizi care sunt comparati unii cu altii. Utilizand scalele de evaluare exista riscul de a-i plasa pe cei evaluati catre polul pozitiv sau negativ. Aceasta limita este exclusa prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciati, rezultatul aplicarii unui astfel de sistem de apreciere fiind o ierarhizare in care cel mai bun individ primeste rangul 1, urmatorul rangul 2 si asa mai departe. Rangurile pot fi convertite in valori scalare normalizate sau clasificate in doua sau mai multe grupe conform unui criteriu. Astfel, identificarea performantei fiecarui angajat se face in raport cu performanta ceilorlalti angajati urmarindu-se realizarea unui cadru de competite loiala intre colegii care sa motiveze angajatii pentru obtinerea de performante cat mai ridicate. Metodele comparative de evaluare a performantei sunt potrivit lui Pitariu (2000, p.58-66) compararea simpla, compararea pe perechi si compararea prin distribuire fortata.

Compararea simpla sau ierarhizarea pe baza ordinei de merit consta in ierarhizarea interegului grup de angajati in ordine descrescatoare de la cel mai bun la cel mai slab individ dupa un anumit criteriu. Numele celor evaluati sunt scrise fiecare pe cate un biletel, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului care alege initial pe cel mai competitiv, cel care a obtinut performanta cea mai inalta si pe cel mai putin competitiv, cel cu nivelul cel mai scazut de performanta in raport cu criteriul avut in vedere. Procedura se repeta angajatii ramasi fiind clasificati alternativ potrivit dihotomiei indicat / neindicat pana la epuizarea lotului iar cand nu mai se poate lua o decizie cu privire la doua persoane exista o conventie prin care li se acorda la amandoua un rang intermediar.

Principala limitare a acestei metode se refera la faptul ca distantele ce separa angajatii nu sunt cunoscute, nu stim ce diferenta cantitativa este intre performanta celui mai bun angajat si celui care-i urmeaza in ierarhie, dar si faptul ca performantele obtinute nu sunt raportate la cele dorite companie ci doar la cele ale altor salariati. De asemenea, pozitia persoanei in ierarhia performantei depinde de constituirea grupului supus evaluarii, aceasta putand varia in cazul altui grup de referinta, dar si de subiectivitatea evaluatorilor utilizati. Pentru evitarea acestor dezavantaje au apartut scalele cu intervale egale care opereaza cu unitati de masura ce indica si

cantitativ distanta dintre doi angajati.

Compararea pe perechi implica compararea unei persoane cu toate celelate apartinand aceluiasi grup fie din punctul de vedere al unor insusiri, fie in raport cu eficienta  profesionala globala. Pentru acest tip de comparare este necesar ca persoanele evaluate sa ocupe acelasi post sau posturi echivalente. Procedura implica mai multi pasi incepand cu alcatuirea de biletele cu numele a cate doua persoane, astfel ca fiecare individ sa fie confruntat cu toti membrii grupului. Sarcina evaluatorului este sa sublinieze pe fiecare biletel numele persoanei pe care o considera superioara in raport cu aspectul evaluat iar procedura se repeta pana ce toti angajatii vizati au fost evaluati. Desi este precisa metoda este dificil de utilizat in special cand lotul celor apreciati depaseste 50, numarul perechilor de nume fiind in acest caz foarte mare, de 1225.

Compararea prin distribuire fortata porneste de la premisa ca performantele angajatilor pentu un grup suficient de mare permit distributia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss in cinci niveluri de performanta dupa cum urmeaza 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% salbi si 10% farte slabi. Astfel, evaluatorul care trebuie sa cunoasca foarte bine tot lotul de angajati evaluati, are sarcina de a-i repartiza in baza acestor procente de distribuire intai pe cei foarte buni, apoi pe cei foarte slabi, urmati de cei buni si cei slabi considerandu-se ca cei ramasi nerapartizati sunt cei cu performante medii.

Compararea intre grupuri este folosita atunci cand se lucreaza cu mai multe grupuri pentu a ne asigura ca nu apar divergente intre evaluarea persoanelor apartinand diferitelor grupuri datorate aprecierii distincte a evaluauatorilor implicati. Astfel, se identifica un set de oameni din fiecare grup care sunt evaluati si apoi utilizati ca punct de reper, de referinta pentru evaluarile celorlalti membri ai grupurilor.

Listele prescalate

Sunt utilizate frecvent ca tehnica de apreciere si sunt reprezentate liste de comportamente descriptive din care evaluatorul le selecteaza pe cele caracteristice angajatului evaluat, existand doua forme de realizare a acestor tipuri de lite anume metoda intervalelor aparent egale si metoda evaluarilor sumative. Metoda intervalelor aparent egale recurge la o lista de comportamente sau rezultate ale activitatii de munca prezentate sub forma de propozitii afirmative care se presupune ca ar caracteriza cel mai bine persoana detinatore a postului de munca respectiv. Specific pentru aceste liste este ca fiecare item are o pondere diferita la realizarea scorului global, stabilita in prealabil de un grup de experti. Metoda evaluarilor sumative se caracterizeaza prin faptul ca raspunsurile la itemii listei pot fi dispuse pe o scala grafica. Evaluatorul indica frecventa sau nivelul acordului cu descrierea continuta de fiecare item, itemii indezirabili fiind cotati invers celor dezirabili.

Alte metode de evaluare

Tehnica incidentelor critice consta in colectarea unor evenimente semificative, pozitive si negative care reprezinta exceptii, cazuri particulare in raport cu evenimentele de rutina care definesc de regula activitatea de munca a unui angajat. Din acestea se extrag comportamente bine precizate si strategii de rezolvare a eventualelor probleme datorate incidentului ale carui fapte trebuie inregistrate imediat ce acestea s-a produs. Listele cu responsabilitati reprezinta un set de responsabiltati defenitorii pentru un loc de munca, persoana evaluata fiind comparata cu fiecare item al listei. Notarea binara consta in identificarea si selectarea unor itemi comportamentali ce vor constitui o fisa de apreciere cu o scala pe cinci puncte. Evauatorii au sarcina de a nota masura in care celui mai bun angajat, respectiv celui mai slab, i se poate atribui un anumit comportament din lista. Cei mai discriminativi itemi vor fi selectati pentru a constitui fisa de evaluare finala.

Metoda Zapan de apreciere obiectiva a personalitatii consta in aprecierea de catre fiecare membru al unui grup a angajatilor celor mai performanti si a celor mai putin performanti, dar ea poate avea caracter profund subiectiv datorita relatiilor interpersonale dintre membrii grupului de munca, a simpatiilor si antipatiilor existente intre colegi. Tehnica feedback-ului 360⁰ este caracterizata de evaluarea concomitenta a activitatii angajatului de catre superiorul ierarhic, de subordonati daca este cazul pentru pozitia ocupata, de catre colegii de munca egali in cadrul ierarhiei organizatiei si de catre insasi persoana supusa evaluarii, autoevaluare. Informatiile obtinute din diferitele surse sunt integrate si analizate pentru a oferi o imagine de ansamblu cat mai completa si mai clara asupra performantei profesinale a angajatului in cauza, dar si asupra capacitatii persoanei de a se autoevalua corect.

Testele de aptitudini, de personalitate si de performanta implica realizarea evaluarii de catre persone specializate in aplicarea si interpretarea lor si structurarea bateriei de teste in raport cu specificul posturilor evaluate. Acest tip de apreciere a performantelor implica costuri mai ridicate fata de celelate metode, dar este si cea mai obiectiva forma de apreciere. Se recomanda, indiferent de metoda utilizata, ca evaluatorul sa cunoasca foarte bine activitatea de munca cei mai indicati din acest punct de vedere fiind sefii directi ai departamentelor sau managerul care cunosc toate obiectivele, mijloacele, structurile si relatiile functionale ale organizatiei acestia putand fi eventual asistati de catre alti specialisti in evaluarea performanelor .

1.4    Relatiile motivatie, satisfactie, performanta

Initial psihologii au crezut ca performanta angajatilor este determinata in principal de cunostintele, abilitatile, deprinderile sau trasaturile de personalitate ale persoanelor care ocupa un anumit post, de dotarea indivizilor si chiar mai mult decat atat, ca evenualele deficiente ale acestora pot fi suplinite printr-un proces de formare profesionala. Constatarile practice au aratat insa ca angajati doatati in raport cu activitatea de munca desfasurata nu obtineau intotdeauna performantele scontate, in timp ce alti angajati mai putin inzestrati sau instruiti aveau rezultate mai bune decat celalti.

N.R.F Maier (1970) este cel care constientizeaza pentru prima data importanta motivatiei ca stare interna dinamizatore, directionala si energizatore, in realizarea performantei profesionale individuale. Performanta a mai fost studiata si din punctul de vedere al relatiei cu de satisfactia profesinala, in literatura de specialitate existand o serie de opinii controversate cu privire la aceasta relatie. De asemenea s-au investigat relatia dintre motivatia si satisfactia profesionala precum si efectele actiunii lor simultane asupra nivelului preformantei. In prezent psihologia oranizational-manageriala raporteaza cele trei notiuni respectiv motivatia, satisfactia si performanta profesinala, unele la altele desi relatiile dintre acestea sunt complexe si inca extrem de controversate, iar analiza lor ridica o serie de probleme semnificative pentru practicienii din domeniul organizational.

Relatia dintre motivatie si performanta

Este cunoscut faptul ca motivatia orienteaza personele catre obtinerea de peformante profesionale, ca sunstine energetic activitatea de realizare a acestora si ca poate infuenta nivelul de performanta atins de un anumit angajat. Fenomenele motivationale au insa o serie de caracteristici precum natura, intensitatea, durata sau prioritatea de satisfacerea a variatelor motive care alcatuiesc la un moment dat cofiguratia motivationala specifica, caracteristica fiecarui individ in parte. Toate aceste elemente au variate efecte pozitive sau negative asupra performantei profesionale ale unui anumit angajat. Psihologii sunt interesati de descoperirea acelor elemnete care favorizeaza realizarea performantei sau cresterea nivelului acesteia.

Legea Yerkes-Dodson raspunde la o serie de probleme cu privire la intensitatea necesara a motivatiei pentru realizarea de performante in activitatea de munca in raport cu dificultatea perceputa a sarcinilor de lucru si cu gradul de complexitate al acestora, fapt pentru care e denumita legea optimului motivational. Potrivit legii in sarcinile repetitive, simple, cu putine alternative de solutionare, nivelul preformantelor realizate creste pe masura ce creste intensitatea motivatiei, dar in sarcinile complexe, creative, nivelul preformantelor creste pana la un punct in raport cu intensitatea motivatiei dupa care performanta incepe sa scada. Tot aceasta lege sustine ca modalitatea in care o persoana percepe dificultatea sarcinilor pe care le are de realizat, determina mobilizarea sa energetica adecvata, corespunzatoare nivelului de optim motivational, sau neadecvata in acest ultim caz avand o situatie de supramotivare, ori de submotivare. Supramotivarea descrie mobilizarea energetica puternica a individului ca urmare a evaluarii gresite a unei sarcini pe care o considera mai dificila decat este ea in realitate, fapt care conduce la dezorganizarea persoanei si la consumarea energiei anterior realizarii sarcini pentru care a fost mobilizata. Submotivarea este situatia inversa in care sarcina nu este realizata deoarce persoana nu a mobilizat suficienta energie.

Lionel Bellenger (1981) aduce o alta perspectiva asupra optimului motivational implicat in obtinerea de preformante profesionale anume cea a existentei unui echilibru intre trei poli care formeaza ceea ce el numea „triunghiul de aur al motivatiei”. Acesti poli sunt reprezentati de „increderea in sine” ca rezultat al imaginii de sine la care se adauga feedback-ul oferit din partea managementului sau al sefului direct, „legitimitatea” descrisa ca sentimentul de adecvare intre ceea ce presoana este si atentia, importanta sau autonomia care-i sunt acordate si „identificarea” reprezentata de posibilitatea pe care o are persoana de a se recunoaste in realitate la valoarea pe care considera ca o are in imaginarul sau. Potrivit lui daca oricare dintre poli este afectat, motivatia se dezechilibreaza si atingerea nivelului de performanta dorit este periclitata, cu timpul observantu-se chiar o scadere a performantelor obtinute de respectivul angajat.(cit in. Zlate,2007)

Alte terorii ale motivatiei, cea a piramidei trebuintelor elaborata de Maslow, teoria lui Alderfer sau a lui Hertzberg, sugereaza faptul ca numai amumite tipuri de motive pot conduce la obtinerea de performante profesionale inalte, respectiv trebuintele de stima si statut, de autorealizare, nevoile de dezvoltare sau factorii de dezvoltare. Alti autori precum Adams, Vroom, Porter si Lawler sau Oldham si Hackman, sustin ca motivatia nu conduce direct la performanta, ci relatia dintre eforul depus si performanta obtinuta de angajat este mediata de o serie de factori precum echitatea si asteptarile individuale cu privire la recompensele oferite, abilitatile si trasaturile de caracter ale personei, perceptia rolului individual in activitatea de munca sau caracteristicile sarcinilor de munca si ale postului ocupat .

Relatia dintre motivatie si satisfactie

Datorita gradului mare de interrelationare dintre motivatia si satisactia profesionala opiniile cu privire la natura acestei relatii sunt impartite. Martin G. Wolf (1970) considera satisfactia drept un efect al motivatiei pornind de la ideea exprimata anterior de Atkinson si Feather (1966) potrivit careia motivul reprezinta un impuls care directioneaza persoana catre un anumit gen de satisfactie, in schimb ce alti autori precum Likert sau McGregor sustin ca satisfactia este cauza directa a motivatiei. Porter si Lawler, pe de alta parte, afirmau ca satisfactia influenteaza indirect motivatia, relatia dintre acestea fiind mediata de procesele cognitive. Astfel, satisfactia resimtita da persoanei sentimentul detinerii de catre aceasta a competentelor necesare, influenteaza valenta sau atractivitatea recompenselor care conduc in mod direct la cresterea motivatiei.

Mielu Zlate (2007,p.462) considera ca pentru relatiile dintre motivatie si satisfactie esentiale sunt urmatoarele trei enunturi:

1) Starea de satisfactie/insatisfactie este un indicator al motivatiei, mai exact al modului acesteia de realizare eficient sau neeficient. Din acest punct de vedere starea de satisfactie reprezinta indeplinirea motivatiei care asigura realizarea activitatii de munca, atingerea scopurilor si obiectivelor organizationale si a celor specifice individului. Asadar, insatisfactia in munca apare atunci cand nu sunt realizate toate motivele care stimuleaza persoana respectiva la un moment dat sau cand eforturile depuse de angajat si rezultatele obtinute nu sunt recunoscute, apreciate si/sau recompensate corespunzator de catre organizatia in care individul lucreaza.

E.A.Locke (1976) afirma referindu-se la satisfactie ca ea tinde sa apara cand munca este in armonie cu trebuintele si valorile individului, iar prin motivatie se urmareste intocmai indeplinirea trebuintelor, a nevoilor caracteristice persoanei prin munca.

2) Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate respectiv de cauza si de efect.   Acesta afirmatie poate fi sustinuta de opiniile din litreatura de specialitate precum cea a lui Martin Wolf (1970) care considera ca satisfactia e o stare finala, un efect al motivatiei si cea a altor autori, precum Likert sau McGregor, care considera relatia fiind orientata de la satisfactie la motivatie. Observarea situatiilor organizationale intalnite in practica, ne permite insa sa consideram ca relatia dintre motivatia si satisfactia profesinala nu este undirectionala, ci bidierctionala. Exista o variatate de cazuri in care motivatia directioneaza catre un anumit tip de satisfactie, dar si cazuri in care satisfactia traita intens sau durabil in raport cu o anumita activitate de munca se poate transforma intr-o sursa de motivatie si poate conduce la cresterea nivelului motivatiei existente.

3) Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta activitatii pe care o pot influenta pozitiv sau negativ.” Pentu stabilirea unei relatii precise, coerente intre aceste trei notiuni este necesara realizarea de cercetari in cadrul organizational concret in care se doreste cresterea sau stabilirea nivelului de performanta astepat de companie. Sudiile astfel efectuate au stabilit o serie de legaturi intre motivatia, satisfactia profesionala si performanta individula, comportamentele contraproductive sau fenomene precum absenteismul si fluctuatia de personal.

Relatia dintre satisfactie si performanta

Una dintre cele mai controversate probleme intalnite in literatura de specialitate este relatia dintre satisfactia/insatisfactia profesionala si performanta individuala. R.M.Steers avanseaza in 1988, trei modele explicative ale relatiei satisfactie-performanta intalnite pana atunci in psihologie. Primul sustine ca satisfactia cauzeaza performanta, cel de-al doilea ca performanta genereaza satisfactie, iar ultimul faptul ca intre performanta si satisfactie intervin  recompensele si caracteristicile acestora. Primele doua puncte de vedere au gasit doar un suport slab in cercetarea empirica. Vroom in 1964, realizand 20 de studii referitoare la relatia dintre performanta si satisfactie a gasit doar o corelatie de r=0,14. Credinta mangerilor ca angajatii mai satifacuti vor fi mai productivi nu a avut suport, fapt asupra caruia a atras atentia si S.W.Gellerman (1971) care considera ca satifactia este o stare pozitiva, de bine a persoanei, dar care nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului. Mai mult, chiar in cazurile unei corelatii pozitive intre satisfactie si performanta, s-a ajuns la concluzia ca nu este intotdeauna clar daca satisfactia si atitudinea pozitiva determina productivitatea inalta sau mai degraba invers ca productivitatea inalta genereaza un nivel de satisfactie ridicat. Cercetarile in acest domeniu sunt in plina desfasurare, iar specialistii elaboreaza, in acest context, modele ale corelatiei dintre productivitate si satisfactie.

Porter si Lawler au fost cei care au considerat ca relatia dintre satisfactie si performanta este una mediata de o serie de conditii care trebuiesc reunite altfel cele doua notiuni fiind in sine virtual nerelationate. Potrivit modelului elaborat de ei, performantele realizate de angajati duc la primirea recompenselor, intrinseci sau extrinseci si in functie de gradul in care acestea sunt percepute ca corecte si echitabile in raport cu nivelul eforutlui depus si cu ceea ce primesc alti angajati, individul este satisfacut sau nesatisfacut de munca sa. Satisfactia este rezultatul unei duble evaluari anume a muncii prestate si a ceea ce se obtine in schimbul ei. Primirea recompenselor percepute ca echitabile ar trebui de asemenea sa tinda sa creeze puternice contingente performanta-recompense in mintea angajatilor, ce induc viitorul efort si performanta. Alti autori, spre deosebire de cei mentionati pana acum, au considerat ca intre satisfactie si performanta exista o relatie divergenta, o inalta productivitate obtinandu-se doar cu pretul satisfactiei si ca orice sporire a satifactiei profesionale implica o scadere a productivitatii, a diminuarii rentabilitatii economice a organizatiei. Este posibil ca acesta relatie sa se confirme in anumite cazuri cand munca este repetitiva, slab calificata sau simpla, insa in munca complexa, care implica responsabilitati si abilitati multiple, o relatie convergenta intre satisfactie si performanta individuala este mult mai probabila.

Una dintre cele mai interesante incercari de abordare teoretica a relatiei dintre satisfactie si performanta apartine lui March si Simon. In schema lor, March si Simon incearca sa puna in evidenta, in mod sistematic, consecintele pe care nivelul scazut al satisfactiei le are asupra comportamentului organizational, asupra productivitatii, a performantei. De remarcat ca modelul se aplica doar in conditiile in care satisfactia produsa de participarea la munca, se plaseaza sub nivelul asteptat. Relatia dintre satisfactie si performanta poate fi descrisa printr-un model simplu, compus din urmatoarele enunturi :

1. cu cat satisfactia va fi mai scazuta, cu atat comportamentul de cautare de programe de

activitate, care sa le inlocuiasca pe cele vechi, va fi mai intens;

2. cu cat comportamentul de cautare va fi mai intens, cu atat mai ridicata va fi valoarea

asteptata a recompenselor;

3. cu cat valoarea asteptata a recompenselor este mai ridicata, cu atat satisfactia va fi mai

mare;

4. cu cat valoarea asteptata a recompenselor va fi mai mare, cu atat nivelul de aspiratii va

fi mai mare;

5. cu cat nivelul de aspiratii va fi mai ridicat, cu atat satisfactia obtinuta va fi mai scazuta.

Se poate observa ca modelul propus de March si Simon descrie nu un proces 'in cerc', care evolueaza spre un echilibru stabil, ci un proces 'in spirala', unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, purtand in el insasi premisa unui nou dezechilibru.

Insatisfactia declanseaza cautarea unor programe de cautare si, ulterior, de actiune care, daca sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfactiei initiale. Dar acest proces implica si o crestere a nivelului de aspiratie; in acest fel, noul nivel al aspiratiei, mai ridicat decat cel anterior, are ca rezultat o noua situatie de insatisfactie. Acest model este valabil doar in masura in care sunt indeplinite doua conditii suplimentare:

1.  individul trebuie sa perceapa mediul ca fiind prietenos, cautarea de programe mai bune

fiind considerata, in general, ca urmata de succes. Daca mediul este perceput ca ostil

sau steril, din punct de vedere al succesului unor programe de cautare, diminuarea

satisfactiei nu va fi urmata de un comportament de cautare, in acest caz, consecinta

este aparitia unor reactii nevrotice ca agresivitate, retragerea din sistem, resemnarea;

2.     comportamentul de cautare sa aiba un rezultat pozitiv. Daca nu este astfel perceput, schema nu este valabila.

In contextul modelului lui March si Simon se pune o problema esentiala pentru determinarea relatiei dintre satisfactie si performanta este care sunt principalele programe luate in consideratie in cursul cautarii de solutii, in vederea cresterii satisfactiei ?

Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile in cadrul organizatiilor anume :

A.  Retragerea din respectivul sistem - fie ca este vorba de a parasi un sistem de activitate

pentru un altul de acelasi tip, dar considerat mai avantajos, o intreprindere in favoarea

alteia, o unitate operativa pentru alta, fie ca este vorba de retragerea definitiva dintr-un

tip de sistem de activitate, in vederea cautarii satisfactiei in alt sistem de activitate

(parasirea activitatii de inginer intr-o intreprindere pentru o activitate independenta de

comerciant).

B. Cresterea performantei - este solutia alternativa de program ales in conditiile in care

se considera ca o asemenea crestere a performantei este posibila si, de asemenea, ca

ridicarea performantei ar duce la cresterea nivelului de satisfactie.

C. Utilizarea altor posibilitati de ridicare a nivelului de satisfactie in cadrul organizatiei

(intreprinderii) fara ridicarea performantei -cresterea salariilor, imbunatatirea

conditiilor de munca, prin actiuni sindicale revendicative, fara cresterea performantelor

(in deosebi a productivitatii muncii) sau cautarea de satisfactii in relatii interpersonale

prin participarea la grupuri informale etc.

Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este in functie si de cauzele care au determinat nivelul scazut al satisfactiei. De exemplu, daca insatisfactia este generata de relatiile cu seful ierarhic direct, eliminarea ei (a insatisfactiei) se poate realiza fie prin cresterea performantei profesionale - ca mijloc de aparare - fie printr-o scadere a performantei -ca mijloc de lupta sau ca rezultat al demoralizarii. Cresterea performantei este doar o posibilitate de reactie a angajatului nesatisfacut din cele trei identificate.

Asa se explica si faptul ca, in conducerea organizatiilor, o preocupare constanta este aceea de a lega satisfactiile oferite salariatilor de performanta, se urmareste diferentierea recompenselor in functie de nivelul de performanta atins. Lipsa de stimulare diferentiata, echivalenta cu stimularea egala a unor performante diferite, conduce la motivatia mentinerii, daca nu chiar coborarii performantelor la niveluri scazute. Preocuparea conducerilor intreprinderilor trebuie sa se concentreze asupra perfectionarii sistemului de stimulente materiale si imateriale in sensul unei crescute diferentieri a acestora, in functie de cantitatea si calitatea muncii depuse.

Cercetarile au demonstrat insa ca acest obiectiv nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performantei cu ajutorul recompenselor economice isi are limitele sale, destul de inguste. Se intampla adesea ca subalternii sa considere ca recompensele pe care le primesc sunt independente de performanta lor sau posibil de obtinut doar cu o performanta minima. Mai mult, alteori, cresterea satisfactiei poate proveni chiar din scaderea sistematica a performantei. De pilda, daca un salariat, reducandu-si efortul in productie, va fi recompensat pentru aceasta de grupul informal din care face parte fara a fi penalizat drastic de conducere, situatia creata il va motiva in continuare in sensul scaderii performantelor in acest caz, nivelul de satisfactie individual creste, in timp ce performanta scade sistematic. Aceeasi concluzie este valabila si in cazurile in care devin posibile surse inlicite de castiguri, de satisfactii materiale.

Potrivit lui M. Zlate (2007,p.465) in prezent relatia dintre satisfactie si performanta este interpretata mai nuantat. Astfel, desi satisfactia este legata de performanta, ea este numai una din cauzele ei posibile, relatia dintre satisfactie si performanta variaza in functie de o serie de conditii fiind mai puternica in cazul muncilor complexe, calificate decat in cazul celor simple, intr-un climat tensionat, conflictual nu se pot obtine cresteri substantiale si de durata nici ale performantei, nici ale satisfactiei, iar sarcinile actuale ale managemenetului sunt de a cauta metode de stimulare care sa duca la cresterea simultana a performantei si a satisfactiei si de a institui un climat de munca destins, bazat pe justitia organizationala.

Considerand complexitatea si diversitatea opiniilor din literatura de specialitate cu privire la relatia dintre motivatia, satisfactia si performanta profesionala, acest studiu isi propune sa investigeze nivelul de corelatie dintre performanta si motivatie, relatia dintre motivatie si satisfactie, dar si gradul de corelare al performantelor si satisfactei, precum si calitatea predictiei asupra nivelului de performanta obtinut de angajati pe baza motivatiei si satisfactiei individuale.