Proiectarea posturilor; elemente structurale de planificare Și evaluare

PROIECTAREA POSTURILOR; ELEMENTE STRUCTURALE DE PLANIFICARE  ȘI EVALUARE

Planificarea  resursurselor umane este creat in acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare. Daca organizatia este in crestere, trebuie stabilite metode de gașire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i inlocuiasca. Realizarea planului de resurse umane trebuie sa țina cont de urmatoarele aspecte:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei

O planificare eficienta  a resurselor umane trebuie sa raspunda unor necesitați minimale, și anume :

permite asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat in functie de dezvoltarea anticipata a evolutiei acesteia;

asigura inscrierea costurilor cu personalul in limite judicioase;

preintampina aparitia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal in raport cu nevoile reale ale activitatii organizatiei;

ofera perspectiva clara a dezvoltarii resurselor umane ale organizatiei, a dezvoltarii personalitatii profesionale a fiecarui angajat.

In contextul acestor consideratii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza situatiei prezente a resurselor existente in cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerinte viitoare de resurse de munca, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente si la recrutarea de noi cadre.

Necesitatea planificarii resurselor umane ale organizatiei apare cu pregnanta atunci cand aceasta este gata sa raspunda unor provocari majore de tipul:

Cat personal va fi necesar in viitor si in ce structura?

Cat din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?

Cat va trebui angajat din exterior si in ce structura?

Ce trebuie sa faca organizatia pentru a-si dezvolta resursele umane disponibile?

Cerintele planificarii rationale a resurselor umane la nivelul oricarei organizatii sunt:

Implicarea in procesul planificarii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizatiei, si nu numai a compartimentului de personal al acesteia;

Folosirea unor metode si tehnici de planificare evoluate, de factura stiintifica, singurele in masura sa asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor si disponibilitatilor de resurse umane;

Responsabilizarea intregului personal al organizatiei in privinta furnizarii si colectarii datelor necesare efectuarii corespunzatoare a planificarii resurselor umane;

Efectuarea planificarii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activitati ale organizatiei - vanzari, aprovizionare, productie etc. - si nu ulterior acesteia din urma;

Identificarea problemelor de personal ale organizatiei inainte ca acestea sa se manifeste si, mai ales, sa se acutizeze;

Integrarea organica a planificarii resurselor umane in planificarea organizationala de ansamblu, astfel incat sa se previzioneze corect determinarile strategice globale ale organizatiei asupra strategiei functionale si politice de personal ale acesteia;

Asigurarea dezvoltarii personalitatii fiecarui angajat al organizatiei, a amplificarii potentialului lui productiv si creator;

Asigurarea permanenta a organizarii flexibile a personalului organizatiei prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile si competitive, capabile sa faca fata unor cerinte dinamice si diversificate.

Planificarea resurselor umane cuprinde urmatoarele actiuni necesare:

Identificarea in gama de profesiuni si meserii specifice organizatiei a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora in cadrul organizatiei in raport cu cerintele reale, al disponibilitatilor existente in exteriorul acesteia, al perspectivelor;

Analiza varstei medii a personalului organizatiei;

Analiza fluctuatiei personalului pe compartimente, pe o perioada de 3-5 ani din trecut;

Compararea cerintelor cu disponibilitatile la nivel de compartimente si apoi centralizat pe ansamblul organizatiei, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani (aceasta perioada se dovedeste insa insuficienta pentru elaborarea planului de pregatire a fortei de munca).

Procesul planificarii resurselor umane cuprinde urmatoarele faze:

Evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva in functie de volumul previzionat al activitatii viitoare;

Analiza situatiei disponibilitatii cantitative si calitative a fortei de munca existente si al utilizarii acesteia;

Analiza posibilitatilor de asigurare din cadrul organizatiei a resurselor umane necesare;

Analiza posibilitatilor de asigurare din exteriorul organizatiei a diferentei ramasa neacoperita din resursele umane necesare;

Planificarea propriu-zisa a resurselor umane;

Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, varste, sexe;

Actualizarea permanenta a planului.

Din cerintele si procesul planificarii resurselor umane rezulta ca aceasta activitate are doua dimensiuni principale:

dimensiunea functionala, care stabileste legatura dintre strategia organizatiei, pe de o parte, si strategia functionala si politicile derivate in domeniul resurselor umane, pe de alta parte, si se refera la modul in care este integrata strategia de personal in strategia generala a organizatiei;

dimensiunea temporala, in functie de care exista:

planificarea strategica a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani;

planificarea operationala a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani.

MODELE SI METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Pe masura intenșificarii preocuparilor privind planificarea resurselor umane la nivelul organizatiilor, s-au conturat o serie de modele si metode de planificare specifice.

a)       Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizatiei

b)      Previziunea cererii de resurse umane

Metodele de determinare a necesitatilor viitoare de personal in functie de volumul previzionat al activitatii sunt de doua naturi:

1.     Intuitive

Estimari manageriale;  pot fi realizate “de sus in jos” sau “de jos in sus”

Metoda Delphi se bazeaza pe consultarea in mai multe randuri a unui grup de specialisti si urmareste folosirea sistematica a opiniilor acestora. Comporta trei etape:

2.             Pregatirea si lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului, constituirea grupului de specialisti, informarea acestora asupra obiectivului si desfasurarii anchetei);

3.             Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea raspunsului la intrebari “inchise”, fiecare specialist facand deci optiuni; colectarea chestionarelor, gruparea raspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea raspunsurilor care prezinta abateri mari de la valoarea mediana; informarea expertilor asupra rezultatelor obtinute si difuzarea unui nou chestionar, insotit de informatii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a raspunsurilor in functie de medie si de ingustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pana la obtinerea consensului, in opiniile exprimate in chestionar, a cel putin 50% din membrii panelului de specialisti. Daca nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei inlocuieste aprecierile individuale printr-o estimare de șinteza;

4.         Analiza si prelucrarea datelor, șinteza si prezentarea informatiilor obtinute in vederea folosirii lor in previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.

Cantitative

Extrapolarea;

Tehnicile statistice;

Modelarea.

Totodata mai pot fi folosite si alte metode specifice:

Analiza tendintelor

Permite estimarea necesitatilor viitoare de resurse umane pe baza informatiilor din perioadele trecute;

Metoda studiului muncii.

Permite stabilirea cantitatii de munca necesara efectuarii diferitelor sarcini si, prin insumare, necesara la nivelul unei activitati.

c)       Previziunea ofertei de resurse umane

Presupune:

Analiza resurselor existente

Oferta interna;

Oferta externa;

Determinarea ofertei prevazute si compararea acesteia cu cererea prevazuta, deducandu-se pe aceasta baza, surplusul / deficitul de resurse umane a organizatiei, in functie de care se stabileste planul de asigurare a fortei de munca cu cele trei componente ale sale.

d)      Previziunea cererii nete de resurse umane

Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formeaza continutul specific al posturilor, metodele de munca folosite in cadrul acestora, precum si relatiile de munca ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizatiei sau in exteriorul acesteia.

Proiectarea posturilor trebuie astfel realizata incat sa asigure:

imbinarea echilibrata a elementelor tehnologice cu cele pșihosociologice;

evitarea specializarii exceșive care determina scaderea satisfactiei in munca;

imbunatatirea performantelor in munca prin schimbarea adecvata a continutului muncii;

stimularea aparitiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor.

Procesul proiectarii posturilor cuprinde urmatoarele etape:

definirea detaliata a sarcinilor de munca individuale;

stabilirea metodei de munca indicata pentru realizarea fiecarei sarcini;

combinarea sarcinilor de munca individuale in posturi pozitionate in structura organizatorica.

Metodele folosite in proiectarea posturilor pentru imbunatatirea acesteia sunt:

rotatia pe posturi: trecerea angajatilor de pe un post pe altul in scopul reducerii monotoniei muncii;

“largirea continutului muncii” (job enlargement), care consta in combinarea unor sarcini specializate in sarcini mai complexe, in largirea gamei de responsabilitati si in rotirea lucratorilor in efectuarea unor lucrari sau operatii diferite. Metoda, destinata sa combata monotonia muncii si oferirea de satisfactii suplimentare in executarea sarcinilor, este aplicabila in cazul muncitorilor, avand insa posibilitati mult mai restranse de folosire in cazul personalului functionaresc;

“imbogatirea continutului muncii” (job enrichment), care priveste profunzimea acesteia si consta in sporirea autonomiei ocupantului unui post in ceea ce priveste alegerea cailor de efectuare a anumitor atributii, stabilirea ritmului de lucru, corectarea propriilor greseli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propria munca;

combinarea largirii si imbogatirii continutului muncii;

formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertati, privind planificarea activitatii si organizarea echipelor);

proiectarea posturilor de inalta performanta.

Referitor la evaluarea posturilor putem afirma ca aceasta serveste determinarii complexitatii acestuia comparativ cu alte posturi si, pe aceasta baza, stabilirii judicioase a nivelului salarizarii. Procesul de evaluare a posturilor este de multe ori confundat cu alte activitați de evaluare, cel mai des cu evaluare performantelor sau cu analiza muncii. Așa cum am prezentat, evaluarea performantelor masoara rezultatele obținute de angajat, raportate la standardele companiei. Pe de alta parte, analiza muncii se refera la stabilirea responsabilitaților si a competentelor corespunzatoare fiecarui post din cadrul unei companii. Evaluarea posturilor presupune analiza posturilor dintr-o companie pentru a se stabili care este valoarea fiecaruia. Aceasta valoare se refera la impactul pe care il are postul asupra atingerii obiectivelor organizaționale. Rezultatul final al acestei activitați este o ierarhie a posturilor, in funcție de importanța lor in cadrul companiei, ierarhie care permite stabilirea unor intervale salariale pentru fiecare categorie de posturi.

Etapele procesului de evaluare a posturilor:

1. Stabilirea criteriilor generale folosite pentru a evalua valoarea unui post si pentru a crea o ierarhie a posturilor. Criteriile generale identificate in literatura de specialitate sunt:

a. Abilitati (Experienta, cunostintele – nivelul educatiei necesar pentru a desfasura activitatea, dexteritate – se refera la abilitatile specifice cerute de post, abilitati de analiza – masura in care postul necesita ca ocupantul sau sa analizeze, sa descifreze sau sa exploreze noi posibilitati, creativitatea – necesara in posturi de genul deșigner, marketing manager, publicitate, abilitati de comunicare verbala – nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de purtator de cuvant va avea nevoie de un nivel mai inalt de comunicare verbala decat unul de portar), abilitați de comunicare scrisa – un post de ziarista avea nevoie de un nivel mai inalt de comunicare scrisa decat unul de casier)

b. Efort (cerintele fizice ale postului – cata munca fizica este necesara pentru postul respectiv (sa ridice, sa alerge, sa stea pe scaun) și cerintele pșihice – efortul mental depus pentru a ocupa postul: luarea deciziilor, concentrare)

c. Responsabilitate (Supervizare – cate persoane raporteaza direct persoanei care ocupa aceasta pozitie; Buget – valoarea bugetului de care raspunde ocupantul, poate indica si nivelul ierarhic unde se șitueaza; Luarea deciziei – impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului il au asupra organizatiei; Gradul de raspundere – in ceea ce priveste deciziile luate; Impactul postului asupra organizatiei – cat de important este postul pentru companie)

d. Conditii de munca (Mediu de lucru expus la risc, conditii de temperatura – variatii ale temperaturii la care este expus ocupantul postului, zgomote puternice – masura in care va fi expus la ele si pe ce durata, lipsa mediului de lucru expus la pericol – de exemplu munca in birou)

Cand alegem aceste criterii trebuie sa ne raportam la domeniul de activitate al organizatiei. Astfel, pentru o companie care activeaza in industria de servicii, conditiile de munca nu sunt la fel de importante ca pentru o firma de productie, avand o pondere scazuta pentru toate posturile din structura organizationala. Pentru a identifica in mod corect criteriile, trebuie sa cunoastem valorile si cultura organizatiei, obiectivele, viziunea si strategia pe termen lung a managementului.

Urmatorul pas este revizuirea fiselor de post si organigrama companiei, pentru a se stabili caracteristicile comune, precum si aspectele unice ale fiecarui post. Aceste caracteristici sunt criteriile specifice, care grupate formeaza un criteriu general. De exemplu, criteriul specific experiența face parte din categoria criteriului general abilitați. Este recomandabil sa se identifice intre 5-12 criterii specifice, care sa fie discutate impreuna cu managementul, pentru a se verifica masura in care acestea surprind valorile interne ale companiei. [1]

Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori dintre care pot fi mentionati:

Calificarea ceruta;

Responsabilitatea pe care o presupune;

Efortul necesar a fi depus;

Conditiile de munca;

Dificultatea muncii;

Alti factori diversi– numarul de subordonati, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, sfera de actiune etc.

Ca o concluzie referitoare la planificarea și proiectarea și evaluarea resurelor umane dintr-o organizație putem afirma ca aceasta are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclușiv estimarea cererii și ofertei pe piata muncii. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: “De cati oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, atat in prezent cat si in viitor?”

Intrebari și teme recapitulative:

1.     Care sunt principalele elemente ale planificarii resurselor umane?

2.     Care sunt modele de proiectare RU cele mai folosite?

3.     Care este importanța evaluarii postului ținand cont de elementele pe care aceasta trebuie sa le abordeze?

4.     Plecand de la idea ca obiectivele planificarii resurselor umane constau in obtinerea, oamenilor potriviti, in numarul necesar, cu cunostintele, abilitatile si experienta necesare, in posturile potrivite,  la locul si timpul potrivit și cu un cost adecvat, realizat o planificare a RU pentru o organizație cu profil agroturistic