analiza marketing

I.FUNDAMENTE TEORETICE

Analiza diagnostic

In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale analizei diagnostic. Toate insa converg catre aceleasi elemente definitorii: identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe si formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al firmei.

“Diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare”(Ovidiu Nicolescu).

“O investigare larga a principalelor aspecte ale activitatii organizatiei, de natura economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identificarii atuurilor si disfunctionalitatilor, a cauzelor care le genereaza si a conceperii unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare”(Eugen Burdus, Armenia Androniceanu).

Diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al acesteia.

Ca metoda manageriala, diagnosticarea prezinta urmatoarele caracteristici:

o      caracterul post-operativ, marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza postoperativa a derularii proceselor de management, cu functia de control-evaluare a acestora. In principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele inregistrate in anul (anii) precedent(i);

o      caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandarile cu care se incheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala;

o      multidisciplinaritatea diagnosticarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de diagnosticare este “produsul” unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri, economisti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

o      complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare, argumentata atat de complexitatea domeniului investigat, cat si de aspectele multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice si tehnologice etc.-abordate de acestea;

o      abordarea cauzala a punctelor forte si slabe, situatie ce permite conturarea de “solutii” (recomandari) ce iau in considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul poseda o dimensiune strategica: este insotit, adesea, de o modificare a prioritatilor intreprinderii, a structurilor si a culturii sale. Fiind orientat catre oferirea si punerea in opera a unor solutii, diagnosticul combina echilibrat analiza rationala (care imparte problema analizata in partile sale componente, descriind, totodata, semnificatia acestora) cu intuitia (ce reintegreaza imaginativ diferitele componente intr-un model nou, armonios si care reprezinta solutia problemei), fiind cea mai eficienta modalitate de fundamentare a decizilor manageriale in cadrul unei intreprinderi.

Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este foarte generoasa in acest domeniu, evidentiind o varietate de diagnosticari, delimitate dupa criterii diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate in tabelul 1.1.

Diagnosticarea globala poate declansa diagnosticari partiale, ce aprofundeaza unele “zone” critice ori potente din punct de vedere cauzal.

O asemenea abordare este foarte necesara atunci cand se urmareste patrunderea in intimitatea unor procese de munca, pentru a evidentia detaliat, unele puncte forte si slabe si cauzele ce le genereaza.

Tabelul 1.1.

Metodologia diagnosticarii

Exista in literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiza-diagnostic. Specialistii in domeniu prescriu, in general, o metodologie de lucru care trebuie sa includa etapele clasice de pregatire a diagnosticului, de investigare si analiza propriu-zisa si de elaborare a diagnosticului si a programului de actiuni (postdiagnosticul).

Pentru a fi insa relevanta si pertinenta, orice analiza-diagnostic a unei firme trebuir condusa dintr-o perspectiva strategica si trebuie sa combine strans analiza rationala cu intuitia.

Elementele metodologice sunt structurate intr-un ansamblu de sase etape ce acopera in mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticari riguroase a activitatii intreprinderii:

1.     documentarea preliminara;

2.     identificarea simptomelor semnificative;

3.     evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati;

4.     evidentierea cauzala a principalelor puncte forte;

5.     determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei;

6.     formularea unor recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitate.

Etapa 1-Documentarea preliminara

Aceasta etapa cuprinde, la randul ei, urmatoarele faze:

1.1. Succinta prezentare a firmei, in ansamblul sau: denumire societate, act normativ de infiintare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizinare, productie si vanzare; particularitati ale relatiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti s.a.

1.2. Culegerea si sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informatiilor relevante pentru domeniul investigat in cadrul analizei. Daca se va realiza o analiza diagnostic generala, datele vor fi culese si sistematizate pe domenii ale intreprinderii: financiar, comercial, productie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.

1.2.1.     Domeniul financiar

Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesita utilizarea mai multor indicatori care sa ajute la intelegerea relatiilor cauza-efect, la identificarea tendintelor semnificative ale activitatiilor si la asigurarea unor comparatii pertinente, si anume:

-indicatori absoluti, de volum sau de rezultate: volumul vanzarilor si al incasarilor, activele si pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut si net etc.

-indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la randul lor, sunt de doua tipuri:

o      de dimensiune comuna, ce arata raportul intre o cifra financiara si un total semnificativ. Cand diferitele cifre se raporteaza la acelasi total, ponderea fiecareia este relevanta;

o      economico-financiari, ce evidentiaza relatiile particulare dintre diferitele date de bilant si/sau ale conturilor de rezultate (tabelul 1.2) si a caror utilitate rezida in faptul ca faciliteaza compararea performantelor intreprinderii atat in timp, cat si cu alte intreprinderi, mai dificil de realizat – sub aspectul relevantei – prin intermediul indicatorilor absoluti.

Pentru obtinerea unor informatii si concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie sa se faca din trei perspective:

-static, scopul fiind sa caracterizeze situatia economico-financiara curenta a intreprinderii si sa depisteze, pe cat posibil, cauzele care au condus la aceasta;

-dinamic, urmarindu-se evidentierea principalelor variatii (cresteri sau scaderi) ce au survenit de la un an la altul (indeosebi la indicatorii relevanti pentru activitatea si performantele intreprinderii), cauzele care le-au generat, precum si tendintele si problemele majore (dificultati sau surse de progres) ce se contureaza si care vor influenta evolutia viitoare;

-comparativ cu diferitele norme sau standarde de perfomanta (ale intreprinderii, industriei etc.), precum si cu media pe ramura (industrie) si intreprinderile concurente, pentru a pune in evidenta performantele sau contraperformantele intreprinderii in raport cu acestea.

Indicatori si indici economico-financiari (determinarea si utilitatea acestora)

Tabelul 1.2.

1.2.2.     Domeniul comercial

In acest domeniu se culeg informatii referitoare la: evolutia vanzarilor pe piata interna si pe piata externa; existenta serviciilor post-vanzare; nivelul performantelor tehnice, constructive si functionale ale produselor firmei; nivelul stocurilor supranormative de produse finite si de materii prime; volumul si structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor; locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii; gradul de organizare a activitatilor AQ si CTC; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informatii cat mai complete privind clientii, competitorii, distribuitorii si furnizorii firmei; suficienta fondurilor prevazute pentru activitatea de marketing; folosirea metodelor de previziune in domeniul vanzarilor; studierea corespunzatoare a nevoilor consumatorilor inainte de conceperea si fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de a-si largi, de a-si restrange sau de a iesi de pe anumite segmente de pe piata; elaborarea de studii comparative intre orientarile firmei si ale principalilor competitori privind calitatea produselor, pretul de vanzare, reteaua de distributie, formele de promovare; orientarea firmei privind alegerea rationala a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare si alimentare a locurilor de munca cu materii prime; elaborarea de studii privind posibilitatile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota de piata a firmei si a principalilor competitori.

1.2.3. Domeniul productiei

In acest domeniu se culeg urmatoarele date si informatii: gradul de indeplinire a planului productiei fizice; gradul de utilitate a capacitatii de productie; nivelul stocurilor de productie neterminata; eficacitatea formelor de organizare a productie in diferite sectii si ateliere; rationalitatea fluxului tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a activitatilor de intretinere, reparatii, gospodarire energetica, asigurare cu scule si aparate de control; situatia utilajelor si echipamentelor, in functie de vechimea lor; indicarea starii de uzura fizica si morala a utilajelor si a echipamentelor de baza; prezentarea concisa a principalelor tehnologii de fabricatie folosite; gradul de dotare si nivelul SDS-urilor si AMC-urilor din unitate.

1.2.4. Domeniul resurselor umane

In domeniul resurselor umane, sunt necesare urmatoarele date si informatii: numarul si structura personalului, abordare corelativ cu dinamica volumului de productie; gradul de utilitate a timpului de munca; absenteismul; numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului; dimensiunea excedentului sau deficitului de salariati, pe total si structura, in raport de necesitatile reale ale firmei; indicatorii fluctuatiei si miscarii fortei de munca; respectarea concordantei intre categoria medie a lucrarilor si nivelul mediu al calificarii muncitorilor; existenta unor cursuri de calificare; rationalitatea activitatii de selectie a personalului; calitatea conditiilor de munca in sectii si ateliere; exitenta unui program de promovare a personalului.

1.2.5. Domeniul dezvoltare-cercetare

In domeniul dezvoltarii-cercetarii, cele mai importante informatii se refera la: ponderea produselor noi si modernizate in total productie; ponderea productiei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; numar de inventii, inovatii si rationalizari propuse; numar de inventii, inovatii si rationalizari; nivelul de calificare a personalului antrenat in activitatile de cercetare-proiectare; suficienta informatiilor si a resurselor financiare pentru desfasurarea eficienta a activitatilor de conceptie tehnica; gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maistrilor.

1.2.6. Domeniul managerial – sistemul organizatoric, sistemul decizional, sistemul metodologic, sistemul informational

Sistemul organizatoric. Cele mai importante informatii se refera la: dimensiunea aparatului managerial; ponderea ierarhica medie si ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere; numarul de niveluri ierarhice; numarul si denumirea compartimentelor care alcatuiesc structura oragnizatorica; gradul de structurare a sarcinilor, atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pe posturi, functii si compartimente; actualizarea regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si posturi; incadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Sistemul decizional. Cele mai importante informatii se refera la: principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) si functiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal); parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea stiintifica, imputernicirea, oportunitatea, integrarea in ansamblul deciziilor firmei, completitudinea); instrumentarul decizional utilizat.

Sistemul metodologic. Cele mai importante informatii se refera la: folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin exceptie, managementul prin bugete; utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, sedinta, graficul de munca al managerului; folosirea metodelor de stimulare a creativitatii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc.

Sistemul informational. Cele mai importante informatii se refera la: gradul de dotare cu tehnica moderna; principalele aplicatii informatice utilizate; completitudinea si operativitatea informatiilor managerilor de la toate nivelurile ierarhice; gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international; capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme.

Pentru culegerea, inregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la doemniile mentionate, se apeleaza frecvent la metode ti tehnici specifice precum: interviul, chestionarul, observarea directa, studiul documentelor informationale, fisele de (auto)evaluare, tehnica ORTID.

Etapa II- Identificarea simptomelor semnificative

Este o etapa de mare importanta si complexitate in economia diagnosticarii, dat fiind faptul ca, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza.

Intr-o prima faza se realizeaza analiza viabilitatii economice si manageriale dupa cum urmeaza.

Analiza viabilitatii economice necesita „atacarea” unor probleme majore, referitoare la: analiza pozitiei concurentiale a firmei; analiza potentialului intern al acesteia (potentialul material, uman, financiar); analiza costurilor de productie; analiza rentabilitatii; analiza patrimoniala.

Lor li se adauga si altele, functie de caracteristicile functionale si dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pietei de aprovizionare si vanzare etc.

Analiza economica poate fi realizata, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de stiinta (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor in lant etc.) si, pe de alta parte, functie de nivelurile sau intervalele de variatie considerate normale pentru indicatorii si indicii care exprima obiectivele, rezultatele si dinamica acestora.

Analiza viabilitatii manageriale presupune analiza fiecarei componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informational, subsistemul organizatoric.

Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, doua categorii de aspecte:

-numarul si maniera de folosire a sistemelor, metodelor si tehnicilor de management. In acest sens se vor avea in vedere urmatoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul intregii firme (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin exceptii); metodele si tehnicile utilizate de managerii de nivel superior si mediu (diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode si tehnici, in special de natura economica, folosite de manageri (analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitatii etc.)

-elementele metodologice si functionarea sistemului de management si a fiecarei componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional. In mod firesc, analiza se bazeaza pe informatii furnizate de etapa precedenta (Documentarea preliminara) si vizeaza cu prioritate: analiza competentei managerilor (decidentilor); analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenentei la functiile managementului si functiunile firmei; analiza calitatii deciziilor adoptate; analiza calitatii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinte) de rationalitate; analiza continutului proceselor sau actelor decizionale, ce au „produs” deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit in fundamentarea si adoptarea deciziilor.

Analiza subsistemului informational. Principalele „zone” ale analizei se refera la:

o      analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale unor componente ale sistemului informational:

-informatii (analiza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor);

-fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice);

-proceduri informationale (analiza continutului si a corelatiilor cu gradul de informatizare);

-mijloace de tratare a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si management);

o      analiza principalelor situatii (documente) informationale din punct de vedere al continutului, frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg;

o      analiza principalelor deficiente ale sistemului informational si a cauzelor care le genereaza (filtrajul, distorsiunea, redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale);

o      analiza prin prisma unor principii de concepere, functionare si perfectionare a sistemului informational.

Analiza subsistemului organizatoric. Ultima componenta manageriala supusa analizei o reprezinta sistemul organizatoric abordat ca organizare formala si organizare informala.

Cele mai importante domenii ale analizei se refera la: analiza principalelor componente procesuale si a contributiei acestora la sustinerea realizarii obiectivelor, analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric; analiza incadrarii cu personal a structurii oragnizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive si functionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul carora se reflecta conceptia si continutul acestei componente manageriale; analiza corelatiei dintre organizarea formala si organizarea informala.

Acele caracteristici care constituie abateri cu influente favorabile sau nefavorabile semnificative de la situatia normala, se considera ca prezinta simptome demne de retinut care pot fi pozitive sau negative.

Corolarul analizei viabilitatii economice si manageriale il reprezinta evidentierea unor simptome pozitive si negative, respectiv unele constatari generale referitoare la situatia economico-financiara si manageriala a firmei (tabelul 1.3.).

Tabelul 1.3.

Remarca. Simptomele pozitive si negative constituie suportul evidentierii principalelor puncte forte si slabe, ce fac obiectul etapelor urmatoare.

Etapa 3-Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati

Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte majore: precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect in procesul copletarii tabelului 1.4.

Tabelul 1.4.

Remarca. In cadrul tabelului, se inscriu pe cele sase domenii, toate disfunctionalitatile corespunzatoare simptomelor negative din etapa precedenta.

Orice aspect considerat poate fi analizat in functie de o multitudine de termene de referinta, dintre care, mai importante sunt: realizarile unei perioade anterioare, performantele concurentei, realizarile pe plan mondial, cerintele si principiile managementului si altor stiinte in domeniul respectiv, tendintele previzionate pentru perioada urmatoare s.a.

Etapa 4-Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara in mod similar etapei precedente.

Este, insa, necesar ca si acestei secvente a diagnosticarii sa i se acorde atentia cuvenita, deoarece s-a constatat ca atat aspectele pozitive, cat si cauzele care le provoaca au un impact deosebit de important asupra climatului de munca, dinamismului si creativitatii personalului si pot fi valorificate mult mai operativ in cresterea eficientei firmei. Mai mult chiar, adese, este mai usor, mai putin costisitor si mai eficient sa dezvolti un punct forte al firmei, in loc sa elimini o difunctionalitate.

Operationalizarea continutului etapei o constituie completarea tabelului 1.5., structurand aspectele pozitive pe cele sase domenii considerate.

Tabelul 1.5.

Etapa 5-Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, precum si oportunitatile si vulnerabilitatile (amenintarile si pericolele) mediului ambiant, national si international, permit determinarea potentialului de viabilitate dupa o metodologie specifica, dupa cum urmeaza: modelul Altman, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni si externi.

Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanta economica:

o      gradul de flexibilitate al firmei

(X₁=capital circulant/total active)

o      posibilitatea finantarii activelor din profit

(X₂=profit net reinvestit/total active)

o      capacitatea firmei de a obtine profit

(X₃=profit brut/total active)

o      gradul de indatorare

(X₄=valoarea actiunilor/datorii)

o      randamentul activelor

(X₅=cifra de afaceri/total active)

Fiecare dintre acestia primeste o „nota” de evaluare ce pondereaza nivelul anual obtinut, astfel: X₁-1,20; X₂-1,40; X₃-3,30; X₄-0,60; X₅-1,05.

Potentialul de viabilitate se determina, asadar, cu formula:

Z=1,2 X₁+1,4 X₂+3,3 X₃+0,6 X₄+1,05 X₅

Valorile obtinute conduc la urmatoarele concluzii:

o      Z<1,8 → firma este amenintata puternic cu falimentul;

o      1,8<Z<3→ firma are dificultati, dar se poate redresa daca identifica „zonele” deficitare si intervine;

o      Z>3→ firma este stabila si are sanse de a desfasura activitati profitabile.

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni si externi are la baza punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile (pericolele) mediului ambiant desprinse in urma:

o      Diagnosticarii interne;

o      Diagnosticarii mediului ambiant, national si international, in care actioneaza firma.

Cele doua aspecte sunt, in ultima instanta, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este in masura sa permita conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potentialului de viabilitate.

Diagnosticarea interna, bazata atat pe indicatori si indici, cat si unele particularitati ale componentelor procesuale principale (functiuni si activitati) conduce la elaborarea (constructia) unor matrici de evaluare de genul (tabelul 1.6.).

Tabelul 1.6.

Astfel de matrici se intocmesc pentru fiecare din cele cinci functiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, resurse umane, financiar-contabila) cat si pentru „zona” managementului, ce imprima anumite caracteristici activitatilor derulate in cadrul acestor functiuni.

Determinarea potentialului intern de viabilitate ia in considerare potentialul managerial, comercial, de productie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma (tabelul 1.7.):

Tabelul 1.7.

Potentialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticarii externe rezulta din matricea (tabelul 1.8.):

Tabelul 1.8.

In final, se determina si interpreteaza potentialul de viabilitate economica si manageriala interna si externa, ce oscileaza intr-un interval prestabilit (intre 1 si 4 puncte).

Concomitent, functie de nivelul punctajului obtinut, firma este incadrata in diferite „clase” de viabilitate:

o      Foarte scazut    (1-1,6);

o      Scazut(1,6-2,2);

o      Mediu(2,2-2,8);

o      Ridicat    (2,8-3,4);

o      Foarte ridicat    (3,4-4).

Etapa 6- Formularea recomandarilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaza material informational necesar pentru elaborarea principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare, cu influenta nemijlocita asupra eficacitatii si eficientei societatii comerciale.

Este necesar ca recomandarile – care nu au un caracter decizional – sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte, urmand atenuarea sau eliminarea celor care provoaca punctele slabe si generalizeaza acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandarile ar trebui sa fie inserate intr-un tabel de forma urmatoare (tabelul 1.9.).

Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma, fiecare din acestea avand o anumita importanta in revitalizarea sa.

II.GRILA DE EVALUARE A SCOLII HARWARD

2.1. Prezentarea firmei

Societatea comerciala TRANSMIXT S.A. a fost infiintata in anul 1990 in baza Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat ca regii autonome si societati comerciale.

Firma provine din fosta „Autobaza 3 Calatori” Sibiu, subunitate ce apartinea de INTREPRINDEREA DE TRANSPORTURI AUTO SIBIU, infiintata in anul 1975. Dupa ce s-a constituit ca societate de sine statatoare S.C. TRANSMIXT S.A. a continuat sa presteze aceleasi categorii de servicii, efectuand transport de calatori in trafic intern si international pe linii regulate, curse ocazionale, curse speciale, transport auto marfa, intretinere si reparatii auto, inspectii tehnice periodice, activitati conexe transportului rutier – activitate de autogara etc. Fiecareia dintre pietele produselor (serviciilor) mentionate mai sus ii corespunde o anumita piata geografica. Principala piata relevanta a firmei este constituita din piata serviciilor de transport calatori pe linii regulate in baza graficelor de circulatie aprobate de Autoritatea Rutiera Romana avand corespondent ca piata geografica, piata judetului Sibiu si a judetelor limitrofe acestuia.

Activitatea principala a societatii este „Alte transporturi terestre de calatori pe baza de grafic”, cod CAEN 6021.

Capitalul social al societatii este de 584.800 lei.Pentru consolidarea pozitiei in piata transporturilor de persoane care efectueaza curse interjudetene s-au deschis agentii si puncte de lucru in Bucuresti, Deva, Rm .Valcea, Pitesti, Cluj-Napoca,Craiova, Targu-Jiu pentru a face cunoscute cursele pentru rezervarea anticipata a locurilor si pentru vanzarea biletelor de calatorie. In anul 1995 societatea s-a privatizat prin Programul Actiuni Salariatilor, preluandu-se pachete de actiuni detinute de Fondul Proprietatii Private III Transilvania (actualmente SIF Transilvania) si Fondul Proprietatii de Stat (actualmente A.P.A.P.S.).

Privatizarea integrala a constituit momentul de cotitura in activitatea societatii. In cadrul PAS, Transmixt exista un numar restrans de asociati care detin peste 87% din actiuni. Aceasta concentrare a puterii de decizie a avut efecte benefice asupra intregii activitati a firmei prin crearea conditiilor necesare luarii deciziilor si aplicarii masurilor intr-un timp optim, eliminandu-se astfel urmarile negative ce ar fi putut sa apara ca urmare a actionarii cu intarziere sau a neactionarii in diverse situatii conjuncturale.

Prin structura actionarilor S.C. TRANSMIXT S.A. face parte din grupul de firme componente ale HOLDINGULUI ATLASSIB, grup cunoscut atat in tara cat si in strainatate prin serviciile oferite consumatorilor in primul rand in domeniul transportului de calatori si marfuri. Societatea dispune de o foarte buna baza materiala amplasata in Municipiul Sibiu pe o suprafata de 31.426 mp, modernizata in ultimii ani si compusa din:

o      Sediul firmei situat pe Henri Coanda nr. 12A, cu spatii pentru parcare, garaj cu canale de revizie, linie de inspectie tehnica, grup comasat, linie de intretinere tehnica, ateliere anexe pentru reparat pompe de injectie, vopsitorie, sudura, reparatii electrice, vulcanizare, magazii pentru piese recuperate, statie moderna de spalat etc.

o      Autogara Sibiu situata in Piata 1 Decembrie 1918 nr.6, dotata cu peroane pentru imbarcare si debarcare calatori, sala de asteptare, case de bilete si abonamente, birouri, sala de sedinte, dormitoare pentru soferi, etc., autogara fiind locul de plecare si sosire a curselor de calatori proprii si altor operatori de transport din alte localitati.

Printre obiectivele de viitor ale societatii S.C. TRANSMIXT S.A. se numara: cresterea cotei de piata concretizata prin deschiderea de noi linii de transport prin curse regulate interjudetene si internationale, innoirea parcului auto in special a autobuzelor si microbuzelor destinate transportului de persoane, cresterea calitatii serviciilor oferite clientilor, cresterea productivitatii muncii si a ratei profitului.

2.2. Analiza mediului de marketing

„Multe companii sunt incapabile sa vada in schimbare o ocazie favorabila pentru ele si fie ignora, fie ii opun rezistenta, pana devine prea tarziu. Strategiile, structurile, sistemele si cultura lor organizationala ajung sa fie tot mai invechite si lipsite de functionalitate.

Marea responsabilitate a identificarii schimbarilor semnificative de pe piata cade pe umerii marketerilor firmei. Mai mult decat orice alt grup din organizatie, ei trebuie sa fie cei care sesizeaza tendintele si cauta ocaziile favorabile. Desi fiecare manager dintr-o organizatie trebuie sa observe ce se intampla in mediul exterior, marketerii se bucura de doua avantaje: dispun de metode organizate pentru culegerea informatiilor despre mediul de marketing, adica sistemul informational de supraveghere a pietei si sistemului informational de marketing. De asemenea, petrec mai mult timp cu clientii si aloca mai mult timp studierii concurentilor.”[1]

Evolutia intreprinderii moderne este marcata, in prezent, de amplificarea interdependentelor cu mediul in care isi desfasoara activitatea; expresia acestei evolutii o reprezinta accentuarea caracterului deschis al firmei conceputa ca sistem, reflectat atat in planul intrarilor cat si al iesirilor, prin care se integreaza in mediul ambiant.

Marketingul presupune desfasurarea activitatilor intreprinderii in concordanta cu evolutia mediului in care aceasta activeaza. O astfel de abordare necesita cunoasterea mediului extern si capacitatea intreprinderii de a se adapta la acest mediu. Aceasta capacitate de adaptare la mediu corespunde mediului intern al intreprinderii. Studierea interactiunii mediului intern cu cel extern si formularea celor mai potrivite cai de maximizare a efectelor pozitive si de minimizare a celor negative, reprezinta obiectul marketingului ca stiinta. Aplicarea in practica a marketingului presupune cunoasterea conceptelor de mediu intern si mediu extern si a relatiilor dintre acestea.

Mediul de marketing al unei firme este format din acei agenti si forte, altele decat cele de marketing, care influenteaza capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili si mentine legaturile de afaceri profitabile cu clientii firmei. Mediul de marketing al intreprinderii se caracterizeaza atat prin ocazii favorabile, cat si prin amenintari. Firmele trebuie sa-si creeze sisteme informationale si de cercetare specifice, in vederea urmaririi dinamicii mediului in care opereaza, adaptandu-si strategiile de marketing la tendintele si evolutia acestuia.

La nivelul intreprinderii, mediul de marketing apare alcatuit dintr-o retea de variabile exogene carora intreprinderea le opune propriile sale resurse .

„Aflate intr-o permanenta miscare, componentele mediului de marketing confera acestuia o anumita fizionomie. In consecinta, in efortul sau de conectare la exigentele mediului de marketing, intreprinderea se va confrunta cu un mediu dinamic, a carui evolutie este rareori liniara.”[2]

Mediul in care intreprinderea isi defasoara activitatea cuprinde un ansamblu de factori alcatuind o structura complexa, eterogena; este vorba de factori de natura economica, sociala, culturala, juridica, politica, demografica, ecologica etc. Intr-o viziune macroeconomica intreprinderea face parte din componenta mediului economic. Privite static, la un moment dat, componentele mediului se gasesc in anumite rapoarte, alcatuiesc o anumita structura, care reflecta natura societatii, stadiul de dezvoltare atins. Echilibrul acestor rapoarte nu este decat o tendinta cu caracter constant, componentele mediului aflandu-se intr-o permanenta miscare, cu consecinte asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca si asupra raporturilor dintre componentele sale. Dupa modul cum se modifica aceste componente, dupa natura raporturilor dintre ele si a efectelor declansate, mediul extern cunoaste mai multe forme, intre care:

• Mediul stabil, specific perioadelor linistite, cand evolutia fenomenelor este lenta si usor previzibila, ridicand intreprinderii putine probleme de adaptare. In economia contemporana acest mediu este tot mai rar intalnit;
• Mediul instabil, caracterizat prin frecvente modificari in aproape toate componentele sale, el reprezinta tipul de mediu obisnuit cu care se confrunta intreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate. Intreprinderile au nevoie de o atitudine prospectiva pentru descifrarea directiei si a cotei schimbarilor, pentru cresterea capacitatii de adaptare;
• Mediul turbulent, este un mediu relativ ostil, punand intreprinderii probleme dificile, de adaptare sau chiar de supravietuire. Schimbarile dintr-un astfel de mediu sunt bruste, in forme si directii imprevizibile, conducand uneori la schimbari substantiale in insasi fizionomia mediului.

Indiferent de tipul de mediu trebuie sa facem distinctie intre mode trecatoare, tendinte si mega tendinte. O moda trecatoare este imprevizibila, de scurta durata si fara insemnatate sociala, economica sau politica. O firma poate sa obtina castiguri frumoase de pe urma unei astfel de mode trecatoare.

„Tendintele sunt evolutiile mai previzibile si de lunga durata. O tendinta ne ajuta sa ne facem o idee despre cum va arata viitorul. O tendinta are longetivitate, poate fi observata la nivelul mai multor zone de piata si activitati ale consumatorilor, si concorda cu alti indicatori semnificativi care se manifesta in paralel cu tendinta respectiva sau sunt in curs de formare.

John Naisbitt prefera sa vorbeasca despre mega tendinte, mari schimbari sociale, politice, economice si tehnologice care se formeaza lent, dar odata instalate ne influenteaza pe o buna bucata de timp. Naisbitt si colaboratorii sai identifica aceste mega tendinte numarand de cate ori apar in ziarele importante stiri de mare insemnatate pe anumite teme. Cele zece mega tendinte identificate sunt urmatoarele:

o      Dezvoltarea exploziva a economiei globale;

o      O renastere in domeniul artelor;

o      Aparitia stilurilor de viata globale;

o      Aparitia socialismului pe piata libera;

o      Privatizarea statutului bunastarii;

o      Ascensiunea economiilor in regiunea Asia-Pacific;

o      Deceniul femeilor in functii de conducere;

o      Era biologiei;

o      Reintoarcerea la religie in noul mileniu;

o      Triumful individului in fata colectivitatii.

Tendintele si mega tendintele trebuie sa stea in atentia marketerilor. Un produs sau program de marketing nou este probabil sa se bucure de mai mult succes daca urmareste tendintele puternice, in loc sa li se opuna. Pe de alta parte insa detectarea unei ocazii noi de piata nu garanteaza automat si succesul, chiar daca este realizabila din punct de vedere tehnic.”[3]

Mediul de marketing are doua componente principale: micromediul si macromediul.

2.2.1. Macromediul intreprinderii

„Ansamblul factorilor care actioneaza indirect, pe termen lung si cu o intensitate mai slaba asupra activitatii intreprinderii formeaza macromediul acesteia.”[4]

Firma isi desfasoara activitateaa sub influenta unor factori componenti ai macromediului, care creeaza ocazii favorabile si ridica amenintari la adresa sa.

Macromediul intreprinderii (figura 2.2.1.)are urmatoarele componente:

o      Mediul demografic;

o      Mediul natural;

o      Mediul politic;

o      Mediul cultural;

o      Mediul economic;

o      Mediul tehnologic;

o      Mediul juridic (institutional).

Figura 2.2.1. Componentele macromediului de piata al intreprinderii

_{Sursa: Balaure V. (coordonator), „Marketing”, Editura Uranus, 2000.}

La nivel global, firmele trebuie sa vegheze la evolutia celor sapte forte cu influente majore: demografice, economice, naturale, tehnologice, politice, culturale si institutionale. Cu greu se observa o influenta a acestora in activitatea intreprinderii deoarece actioneaza cu o intensitate mai slaba.

Odata studiate in ansamblul lor, firma poate anticipa eventualele schimbari nedorite si reactiona prompt pentru a mentine in varf sau pentru a valorifica unele avantaje aparute si avansa intr-o pozitie mai favorabila fata de concurenti.

2.2.1.1. Mediul demografic

Mediul demografic se refera la populatia aflata in zona de activitate a intreprinderii. Prima forta de macromediu pe care o nominalizeaza marketerii este populatia, deoarece pietele sunt alcatuite din oameni. Firma este interesata de populatie aceasta fiind pentru ea cel putin o sursa de alimentare cu forta de munca. In cadrul intreprinderilor profilate pe produse/serviciide consum, mediul demografic prezinta totodata unul din factorii formatori ai cererii de marfuri.

Principalii indicatori ai mediului demografic sunt:

-numarul populatiei;

-structura pe sexe si grupe de varsta;

-numarul de familii si marimea medie a unei familii;

-repartizarea teritoriala pe medii;

-rata natalitatii;

-rata mortalitatii;

-rata de fertilitate;

-sporul natural;

-migrarea populatiei;

-numarul nationalitatilor conlocuitoare;

-grupurile educationale: analfabetii, persoane cu studii elementare, persoane cu studii medii, persoane cu studii superioare, persoane cu studii post-universitare.

Mediul demografic este o componenta a mediului de marketing foarte importanta pentru o societate de transporturi. Din cadrul acestui mediu intreprinderea isi selecteaza nu numai forta de munca dar si viitoarea clientela. Nu trebuie uitat insa faptul ca mediul demografic este indicat sa fie analizat in paralel cu mediul economic deoarece nu conteaza doar numarul clientilor ci si puterea de cumparare a acestora.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu mediul demografic prezinta urmatoarele oportunitati:

• existenta in mediul rural a unei populatii numeroase de varsta scolara care se deplaseaza zilnic catre Municipiul Sibiu pentru a frecventa cursurile;
• trasee interjudetene cu capete de linie in orase cu mari centre universitare (cum sunt Bucuresti, Cluj-Napoca, Timisoara etc.) catre care si dinspre care exista un substantial flux de calatori alcatuit din studenti;

si urmatoarele amenintari:

• exista unele trasee deservite de S.C. TRANSMIXT S.A. in interiorul Judetului Sibiu care tranziteaza localitati care au populatie redusa din punct de vedere numeric, alcatuita in mare parte din persoane invarsta care se deplaseaza foarte rar.

2.2.1.2. Mediul economic

Ansamblul elementelor care compun viata economica a spatiului in care intreprinderea isi desfasoara activitatea alcatuiesc mediul economic.

Daca analizam mediul economic in corelatie cu mediul demografic, mediul economic ofera elemente necesare pentru o mai corecta evaluare a potentialului de piata. Aceasta se poate caracteriza prin urmatoarele elemente:

-structura pe ramuri a activitatii economice;

-nivelul de dezvoltare pe ansamblu;

-nivelul de dezvoltare pe fiecare ramura;

-gradul de ocupare al fortei de munca;

-situatia financiar-valutara;

-volumul si structura ofertei de marfuri;

-nivelul veniturilor banesti;

-distributia veniturilor pe categorii de populatie;

-economiile;

-datoriile si posibilitatiile de credite;

-marimea cererii de marfuri;

-miscarea preturilor;

-nivelul concurentei.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu, mediul economic prezinta urmatoarele oportunitati:

• relansarea activitatii inductriale in cadrul Municipiului Sibiu prin constructia unor noi unitati economice poate avea ca efect atragerea de forta de munca din mediul rural deci si cresterea frecventei utilizarii serviciilor de transport oferite de S.C. TRANSMIXT S.A.;
• nivelul economic al Judetului Sibiu este relativ mai ridicat comparativ cu alte zone din tara ceea ce explica cresterea constanta a veniturilor societatii de la o perioada la alta;
• situatia financiara a societatii este stabila firma reusind sa-si asigure necesarul de lichiditati pentru desfasurarea normala a activitatii;
• majorarile a tarifele de transport s-au facut intr-un cuantum mai mic decat inflatia inregistrata la nivelul tarii;
• avand in vedere specificul activitatii clientii achita contravaloarea serviciului inainte sau o data cu efectuarea acestuia;

si urmatoarele amenintari:

• nivelul ridicat al dobanzilor percepute de bancile comerciale;
• nivelul scazut al veniturilor de care dispun o buna parte a clientilor societatii (persoane din mediul rural, pensionari, elevi si studenti).

2.2.1.3. Mediul tehnologic

Mediul tehnologic este unul din cele mai spectaculoase forte care modeleaza existenta oamenilor. Tehnologia ofera astazi o multime de lucruri pe care in trecut lumea le credea imposibile. Orice tehnologie este un factor de „distrugere creatoare”.

Crearea de noi tehnologii actioneaza pe termen lung, iar efectele ei nu pot fi prevazute. Marketerul trebuie sa urmareasca atent urmatoarele tendinte din evolutia tehnologiei:

-ritmul schimbarii tehnologice;

-posibilitatile de inovare;

-variatia bugetelor de cercetare dezvoltare;

-inasprirea reglementarilor legale.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu mediul tehnologic prezinta urmatoarele oportunitati:

• firma a reusit sa aiba in dotare mijloace de transport de un inalt nivel tehnic si cu un grad sporit de confort, importate din Uniunea Europeana;
• atelierul de intretinere si reparatii este dotat cu utilaje performante si de inalta precizie achizitionate din import;

si umatoarele amenintari:

• existenta inca a unui numar mic de mijloace de transport mai putin performante care urmeaza a fi inlocuite in perioadele imediat urmatoare;
• lipsa unei contraoferte autohtone pentru mijloace de transport si utilaje specifice acestei ramuri economice.

2.2.1.4.Mediul cultural

Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiuri, traditiile, credintele si normele care gurveneaza statutul oamenilor in societate. Pe baza acestor componente se formeaza, intre altele, comportamentul de cumparare si de consum de care va trebui sa tina seama intreprinderea. De altfel elementele mediului cultural intervin uneori cu rol decisiv in delimitarea segmentelor de piata, in conturarea unei tipologii a cumparatorului.

Mediul cultural contribuie in acelasi timp la exprimarea exigentei unei anumite piete, ceea ce conditioneaza atat felul produselor si marimea distribuirii lor, cat si continutul si forma comunicatiilor intreprinderii cu piata, ale mesajelor transmise pietei.

In evaluarea impactului mediului cultural asupra activitatii intreprinderii trebuie luat in considerare faptul ca el depinde de o serie de caracteristici: valori culturale fundamentale rezista in timp, fiecare cultura este compusa din valori secundare, valorile culturale secundare se transforma in timp.

Totodata, trebuie tinut seama de faptul ca principalele valori culturale ale unei societati depinde de conceptia oamenilor despre ei insisi, despre cei din jur, despre diferitele organizatii, despre societate, natura si univers.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu mediul cultural prezinta urmatoarele oportunitati:

• organizarea de evenimente sociale si culturale care atrag turistii si vizitatorii din judetele invecinate si nu numai.

2.2.1.5.Mediul politic

Mediul politic reflecta, intr-o alcatuire specifica fiecarei tari, structurile societatii, clasele sociale si rolul lor in societate, fortele politice si relatiile dintre ele, gradul de implicare al statului in economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal si international etc. Aceste componente pot constitui factori stimulativi sau restrictivi ai unor activitati de piata. Rolul lor sporeste in situatiile de instabilitate, datorate modificarii raportului de forte in arena politica.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu mediul politic prezinta urmatoarele oportunitati:

• activitatea de transport persoane comparativ cu alte activitati din economia romaneasca nu a avut de suferit ca urmare a schimbarii sistemului politic dupa anul 1989 pastrandu-si piata si cea mai mare parte a consumatorilor.

2.2.1.6. Mediul institutional

Mediul institutional este constituit din ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este vizata direct sau indirect activitatea de piata a intreprinderii. In acelasi cadru se inscriu si reglementarile elaborate de organismele interne si internationale vizand armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piata cum sunt: norme tehnice, recomnadari, conventii etc. Ele privesc o arie larga de domenii, dintre care se pot mentiona transporturile, asigurarile, facilitatiile vamale, clasificarile de marfuri etc.

Dintre acestea se detaseaza in primul rand, legislatia care protejeaza afacerile. Astfel, in majoritatea tarilor, inclusiv in tara noastra au fost adoptate o serie de acte normative care protejeaza concurenta. Ele urmaresc asigurarea cadrului legal pentru desfasurarea unor acte de piata corecte. Pe o linie similara se inscriu si reglementarile privind protectia consumatorilor ori cele privind protectia intereselor societatii.

In tara noastra este resimtita lipsa unor reglementari legale, printr-un act puternic, exprimat prin multiple forme, al firmelor asupra consumatorilor si societatii in ansamblu. Sunt de notorietate incalcarile dreptului de selectie a marfurilor, a dreptului de informare, incercarile unor firme de aducere in tara a unor deseuri etc.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu mediul institutional prezinta urmatoarele oportunitati:

• existenta la nivel international a unor reglementari cu privire la transporturi aplicabile si firmelor din tara noastra (acordul INTERBUSS);
• existenta unor organisme nonguvernamentale interne care urmaresc sprijinirea transportatorilor si elaborarea unei legislatii adecvate (Asociatia Carausilor Particulari din Romania);

si urmatoarele amenintari:

• legislatia interna este vasta si totusi incompleta.

2.2.1.7. Mediul natural

Mediul natural intra tot mai mult in consideratie in perioada actuala, in proiectare si desfasurarea activitatilor economice. In toate cazurile, conditiile naturale (relief, clima) determina modul de localizare, de distributie, in spatiul activitatilor umane; pentru unitatile economice din unele sectoare – agricultura, turism, prospectiuni etc. – conditiile naturale intra in mod nemijlocit in insusi obiectul activitatii. Cresterea in importanta a acestei componente a macromediului este determinata de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile, a gradului de poluare etc.

Si in cadrul mediului natural se manifesta o serie de tendinte, puse in evidenta de numeroase studii de specialitate ce in mod cert vor marca activitatea majoritatii firmelor.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu mediul natural prezinta urmatoarele oportunitati:

• existenta in structura parcului auto a unui numar mare de mijloace de transport care asigura o protectie sporita mediului inconjurator;

si urmatoarele amenintari:

• cresterea costului combustibilului;
• conditiile meteorologice nefavorabile.

2.2.2. Micromediul intreprinderii

Micromediul este format din acei factori care influenteaza direct capacitatea firmei de servire a clientelei.

Pentru desfasurarea activitatii intreprinderea este si un purtator de nevoi pentru satisfacerea carora apeleaza la resurse materiale, umane, financiare, ea fiind insa in unele cazuri si furnizor de produse si servicii pentru satisfacerea nevoilor unor agenti economici.

Micromediul intreprinderii mai poate fi definit si ca ansamblul componentelor din mediul extern cu care intreprinderea intra in relatii directe, permanente si puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva.

„Componentele mediului extern cu care o intreprindere intra in relatii directe, permanente si puternice dictate de encesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente si de perspectiva), formeaza micromediul intreprinderii.”[5]

Pentru identificarea acestora trebuie pornit de la locul pe care intreprinderea il detine in cadrul mediului, ea insasi fiind o ocmponenta a acestuia.

In esenta, orice intreprindere combina trei categorii de factori de productie intrand in relatii cu tot atatea componente de mediu, respectiv: furnizori de resurse materiale (ori prestatori de servicii), furnizori de resurse banesti si furnizori de forta de munca.

Din combinare se obtin produse ori servicii care sunt livrate clientilor. In mod similar actioneaza si concurentii intreprinderii din cadrul mediului. Pe langa acestea apar o serie de alti agenti, denumiti organisme publice, care influenteaza in mod similar activitatea intreprinderii.

2.2.2.1. Furnizorii

Furnizorii de marfuri sunt firme sau persoane particulare care prin relatii de vanzare-cumparare care asigura resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, masini si utilaje intreprinderii.

Este deosebit de important sa fie cunoscuta oferta acestor agenti. Dimensiunile si calitatea ofertei, preturile practicate, politicile comerciale utilizate, localizarea geografica sunt principalele informatii de care intreprinderea are nevoie. De asemenea mai trebuie analizati si eventualii factori neprevazuti care pot provoca perturbari in aprovizionare.

In mod normal, orice intreprindere se constituie ca fiind un furnizor de produse sau servicii in cazul nostru, in vederea satisfacerii nevoilor unor alti agenti economici sau persoane fizice. Pe de alta parte aceasi intreprindere este nevoita sa apeleze la randul ei la alte resurse materiale, financiare si umane pentru a putea exista, fapt pentru care se constituie in paralel si ca purtator de nevoi.

Evolutia raporturilor de marketing cu furnizorii poate avea urmatorii pasi:

Figura 2.2.2.1. Evolutia raporturilor de marketing cu furnizorii

Sursa: Lefter C., (coordonator), „Marketing”, Editura Univ. Transilvania Brasov, 2000

S.C. TRANSMIXT S.A. desfasoara in prezent relatii comerciale cu peste 70 de firme furnizoare (fie ei furnizori sau intermediari). Alegerea furnizorilor s-a facut pe baza unor studii de piata minutioase care a cuprins toata oferta existenta.

De altfel si legaturile pe care firma le are cu Holdingul au avut o influenta capiltala asupra bunului mers al societatii, asigurand prin sistemul de leasing posibilitatea de dotare cu autobuze si autocare moderne, putand astfel sa faca fata concurentei de pe traseele interjudetene.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu furnizorii prezinta urmatoarele oportunitati:

• existenta unui numar mare de furnizori permite acesteia o buna aprovizionare cu materii prime si materiale, la preturi competitive;

si urmatoarele amenintari:

• riscul achizitionarii de materii prime si materiale de slaba calitate de la firme nespecializate;

2.2.2.2. Prestatorii de servicii

Prestatorii de servicii ofera intreprinderii o gama larga de servicii necesare obiectului de activitate a acestuia. Printre cei mai importanti sunt intermediarii si mai ales prestatorii de servicii bancare.

In ultimii ani o foarte mare importanta se acorda colaborarii firmelor cu agentiile de publicitate. Atunci cand este necesara, publicitatea contribuie la cunoasterea firmei de catre toate categoriile de consumatori, la indepartarea unor rezerve manifestate de catre acestia si in consecinta la cresterea vanzarilor.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu prestatorii de servicii prezinta urmatoarele oportunitati:

• existenta societatilor de leasing care asigura finantari pentru achizitionarea de mijloacele de transport si utilaje in conditii mai avantajoase decat creditele bancare;
• oferta de prestari de servicii bancare este bogata permitand alegerea celor mai atractive banci;

si urmatoarele amenintari:

• obligativitatea respectarii stricte a contractelor incheiate cu prestatorii;
• posibilitatea inregistrarii unor pagube in relatiile cu societatile de asigurare atunci cand prin contractele incheiate in cazul producerii de daune, societatea in calitate de asigurat isi asigura riscul unei francize.

2.2.2.3. Furnizorii fortei de munca

Sunt si ei importanti datorita rolului factorului uman in procesul muncii. Acesti furnizori pot fi identificati ca fiind: unitati de invatamant, oficiile de forta de munca, persoane aflate in cautarea unui loc de munca si firme private care au ca obiect de activitate plasarea fortei de munca si firme private care au ca obiect de activitate plasarea fortei de munca pe piata.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu prestatorii de servicii prezinta urmatoarele oportunitati:

• oferta din piata fortei de munca este bogata existand suficiente persoane care dispun de o calificare adecvata pentru a ocupa eventualele posturi vacante din structura organizatorica a firmei;

si urmatoarele amenintari:

• personalul care provine din randul absolventilor este marcat de lipsa de experienta;

2.2.2.4. Clientii

Clientii sunt cei care beneficiaza de bunuri si serviciile intreprinderii. Ei reprezinta cea mai importanta componenta a micromediului intreprinderii ocupand un loc central in tematica studiilor de marketing, care sunt axate pe cunoasterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumparare si de consum. De altfel intreprinderea traieste prin clientii sai.

Principalul criteriu de clasificare al clientilor este in functie de statutul lor, acestia grupandu-se astfel:

-Consumatori individuali (persoane sau gospodarii care cumpara bunuri sau servicii pentru consum personal);

-Utilizatori industriali (producatori);

-Intreprinderi distribuitoare (comercianti);

-Agentii guvernamentale;

-Institutii non-profit;

Printre clientii la activitatea de transport persoane fizice si juridice ai firmei S.C. TRANSMIXT S.A. se pot enumera:

• Abonatii de pe traseele judetene pe care le deserveste: Cisnadie, Gura-Raului, Hamba, Sadu, Slimnic, Rusi, Vurpar, Nou, Rosia Sibiului, Daia etc.
• Inspectoratul Scolar al Judetului Sibiu, Universitatea „Lucian Blaga”, S.C. Niederlanden Constanta, Casa Corpului Didactic, Agentia de turism Prima Ardeleana, Fundatia Helping Hands Talmaciu, Facultatea de Geografia Turismului, Muzeul Astra Sibiu, Scolile Generale nr.3,4,5,6,23, Organizatia Martorii lui Iehova, Teatrul „Radu Stanca” Sibiu, Filarmonica de Stat Transilvania din Cluj-Napoca, etc.

Clientii la activitatea de transport marfa: Spitalul Judetean Sibiu, G.S.D.P. Cluj-Napoca, Mechanical Industry S.R.L., Poliflex S.R.L., S.C. Amylon S.A. Sibiu, Elegant Lignum S.R.L. Agnita, CON-A S.R.L. Sibiu, Horticola International etc.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu clientii prezinta urmatoarele oportunitati:

• S.C. TRANSMIXT S.A. este singura firma de transport din judet care presteaza servicii si pe baza de abonament;
• Pentru o mare parte dintre utilizatorii serviciului de transport persoane din interiorul judetului Sibiu este singurul prestator autorizat de servicii de transport

si urmatoarele amenintari:

• Caracterul sezonier al unor activitati care se rasfrange in mod direct asupra numarului de clienti ai firmei (vacante scolare, concedii anuale care se acorda intregului personal al firmei in aceeasi perioada).

2.2.2.5. Concurentii

Concurentii sunt o categorie nelipsita in cadrul mediului competitiv specific economiei de piata. Concurentii pot fi firme sau persoane particulare care isi disputa aceeasi categorie de clienti, iar numeroase cazuri aceiasi furnizori sau prestatori de servicii.

Formand o componenta distincta a micromediului de marketing, concurentii sunt nelipsiti dintr-un mediu competitiv al unei economii de piata. Profitul oricarei intreprinderi poate fi amenintat de clienti, daca reusesc sa impuna o scadere a preturilor, de furnizori daca pot impune o crestere a costurilor de aprovizionare, de salariati prin cresteri salariale si nu in ultimul rand de concurenti, daca sunt capabili „sa fure” o parte a pietei. Se impune astfel, investigarea activitatilor de piata si de marketing desfasurate de firmele concurente.

Exista cel putin inca 30 de firme concurente care presteaza servicii de transport pe liniile deservite si de S.C. TRANSMIXT S.A., suprapunandu-se total sau pe segmente pe trasee respective la diferite intervale orare.

Desi ca numar firmele concurente sunt destul de multe, doar cateva dintre acestea (Dacos, C&I Comserv, Luky Trans Tour) sunt intr-adevar mai puternice si pot constitui pericole reale pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Cea mai eficienta arma in momentul de fata, care poate fi utilizata in vederea contracararii efectelor negative ce ar putea apare in activitatea firmei ca urmare a concurentei este oferirea si prestarea unor servicii de un inalt nivel calitativ.

S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu fata de concurenti prezinta urmatoarele oportunitati:

• In zona de actiune este o firma de traditie si cea mai cunoscuta de majoritatea clientilor;
• Ofera siguranta si seriozitate;
• Nivelul preturilor este competitiv;
• Are cea mai mare frecventa a curselor si isi desfasoara activitatea in mod continuu inca de la infiintare;

si urmatoarele amenintari:

• Existenta concurentei neloiale (servicii prestate de persoane fizice sau juridice care nu detin licenta in domeniul transporturilor de calatori);
• Piata transportului de persoane pe baza de grafic este o piata dirijata, dreptul de a circula pe anumite trasee obtinandu-se in baza licitatiilor organizate de Autoritatea Rutiera Romana.

2.2.2.6. Organismele publice

Constituie o componenta a micromediului in masura in care pot influenta atingerea obiectivelor intreprinderii. Acestia pot fi identificati ca fiind asociatii ale consumatorilor, asociatii profesionale, mediile de informare in masa. Organele de stat (organe financiare, vamale, de justitie) etc.

Pentru S.C. TRANSMIXT S.A. Sibiu organismele publice prezinta urmatoarele amenintari:

• Lipsa de eficacitate si interes din partea Autoritatilor Rutiere Romane in ceea ce priveste interventia pentru eliminarea transportatorilor pirati si pentru ai obliga pe cei autorizati sa respecte legislatia in domeniu.

2.2.3. Construirea matricei oportunitatilor si amenintarilor

Pe baza analizei macro si micro mediului se procedeaza la evidentierea oportunitatilor si amenintarilor (Tabelul 2.2.3.1., 2.2.3.2. si Figura 2.2.3.1., 2.2.3.2.).

Tabelul 2.2.3.1. Oportunitatile mediului extern

Figura 2.2.3.1. Matricea oportunitatilor

Tabelul 2.2.3.2. Amenintarile mediului extern

Figura 2.2.3.2. Matricea amenintarilor

2.3. Analiza mediului intern

2.3.1. Capacitatea comerciala

Serviciile de transport oferite de S.C. TRANSMIXT S.A. se regasesc pe:

o      Piata judetului Sibiu de transport perosnae prin curse regulate pe baza de grafic;
o      Piata interjude'eana de transport persoane prin curse regulate pe baza de grafic care cuprinde in primul rand judetele limitrofe Sibiului dar si alte judete in care se afla importante centre urbane (Cluj-Napoca, Timisoara, Arad, Bucuresti, Mangalia, Craiova);
o      Piata internationala de transport persoane prin curse regulate pe baza de grafic, piata pe care S.C. TRANSMIXT S.A este prezenta in calitate subconcesionara a unor linii internationale de la societatile care au obtinut aceste licente;
o      Piata transporturilor de persoane prin curse ocazionale si speciale cuprinde activitatea de punere la dispozitie a serviciilor de transport la solicitarea agentiilor de turism sau a diverselor grupuri de persoane;
o      Piata judeteana si interjudeteana de transport marfuri;
o      Piata serviciilor de autogara, servicii care consta in vanzarea biletelor de calatorie, informarea publicului calator despre mersul autobuzelor, accesul autobuzelor la peroane pentru imbarcare si debarcarea calatorilor.
Piata judetului Sibiu de transport persoane prin curse regulate pe baza de grafic, teoretic este detinuta in proportie de 100% de S.C. TRANSMIXT S.A., neexistand alti operatori de transport care sa aiba licente de executie eliberate de Autoritatea Rutiera Romana pe liniile existente in interiorul judetului Sibiu, Licentele de executie pe trasee se acorda pe baza de licitatie organizata de Autoritatea Rutiera Romana acelor solicitanti are indeplinesc conditiile prevazute prin Ordinul Ministrului Transporturilor nr.1842/2001 si obtin cel mai mare punctaj dupa analiza documentatiei. Practic insa, mai exista si alti operatori de transport precum si persoane fizice care executa transport de calatori in interiorul judetului Sibiu fara a fi autorizati si fara a indeplini conditiile legale impuse. Din estimarile facute se apreciaza ca acestia detin circa 30% din aceasta piata, iar S.C. TRANSMIXT S.A. detine circa 70%. Cotele de piata mentionate au fost relativ constante in ultimii 3 ani.
Piata interjudeteana de transport calatori prin curse regulate pe care actioneaza si S.C. TRANSMIXT S.A. are o arie geografica mai extinsa decat cea prezentata la punctul anterior, cuprinzand judetele limitrofe Sibiului precum si unele dintre orasele mari din Romania. S-a estimat ca S.C. TRANSMIXT S.A. detine pe aceasta piata in prezent o cota de circa 2%. In anul 2004 aceasta cota se situa in jurul valorii de pana la 1%. Cresterea s-a datorat majorarii numarului de trasee interjudetene deservite de firma (Bucuresti-Dej, Deva-Bucuresti, Sibiu-Craiova,Sibiu-Tg. Jiu) precum si prin introducerea unor curse noi pe traseele deja existente.
Piata internationala de transport persoane pe care actioneaza S.C. TRANSMIXT S.A. cuprinde trasporturile efectuate din Romania spre Germania, Italia, Spania, Franta, Austria. In mod concret pe aceasta piata S.C. TRANSMIXT S.A. este prezenta prin punerea la dispozitia titularilor de linie a autocarelor proprii, corespunzator echipate inclusiv a personalului deservent. Cota de piata detinuta de S.C. TRANSMIXT S.A. in
aceasta activitate este subunitara insa veniturile obtinute ca urmare a executarii acestor prestatii sunt substantiale. Ca urmare a imbunatatirii structurii parcului cu autocare moderne s-a creat posibilitatea ca volumul acestor prestatii sa creasca ceea ce inseamna implicit cresterea veniturilor.
Piata serviciilor de curse speciale si ocazionale ocupa o pondere mai redusa in activitatea societatii. Ca arie geografica aceasta cuprinde in primul rand judetul Sibiu. Aceasta activitate din punct de vedere al volumului este relativ constanta in ultimii trei ani. Cota de piata se apreciaza a fi subunitara existand o concurenta dezvoltata pentru aceste servicii de aceasta natura clientilor interesati.
Piata judeteana de transport de marfuri pe care actioneaza firma detine o pondere destul de scazuta in volumul de activitate, existand si in acest caz o concurenta activa si dezvoltata. Avand in vedere faptul ca aceasta este practic o activitate secundara a societatii si ca mijloacele de care aceasta dispune pentru executarea serviciilor sunt moderne, se constata o scadere a veniturilor realizate din aceasta activitate ceea ce semnifica si o scadere a cotei de piata.
Piata serviciilor de autogara oferite de S.C. TRANSMIXT S.A. cuprinde circa 90% din piata municipiului Sibiu si circa 70% din piata judetului Sibiu. Mai exista in municipiul Sibiu o autogara apartinand S.C. ATLASSIB S.R.L., aceasta oferind servicii specifice firmelor care executa transporturi internationale iar in judetul Sibiu mai exista autogara Medias care ofera servicii atat firmelor care executa transporturi judetene si interjudetene cat si celor care executa transporturi internationale. Structura pietei si cotele de piata in legatura cu serviciile de autogara nu au suferit modificari vizibile in ultimii doi ani.

2.3.2. Capacitatea financiara

De-a lungul anilor societatea s-a dezvoltat continuu, existand o preocupare permanenta pentru realizarea de investitii, pentru modernizarea bazei materiale, pentru imbunatatirea calitatii mijloacelor de transport, pentru perfectionarea profesionala a angajatilor si asigurarea unui transport civilizat si de calitate.
Pentru buna desfasurare a activitatii economice, la inceputul fiecarui an se stabileste un buget de venituri si cheltuieli pentru fiecare luna in parte urmarindu-se permanent incadrarea in indicatori, inclusiv retribuirea personalului societatii facandu-se in functie de realizarea indicatorilor propusi.
Evolutia societatii prin prisma indicatorilor economici realizati in perioada 01.01.2004-31.12.2006 se prezinta astfel:

Tabelul 2.3.2.1-Indicatori economici din bilantul firmei S.C. TRANSMIXT S.A. pe perioada 2004-2006

Din analiza cifrelor prezentate in tabelul de mai sus constatam ca in anul 2006 s-au inregistrat cresteri ale cifrei de afaceri, ale veniturilor totale, ale cheltuielilor totale, precum si o crestere a profitului fata de anul 2005, care a fost anul cand cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile au fost mai mici decat in 2004 si firma a fost pe pierdere.

In anul 2006 cifra de afaceri a crescut cu 15% fata de anul precedent, veniturile au crescut cu 18 % fata de anul 2005, iar cheltuielile cu 8,5%.

Situatia prezentata reflecta un declin al eficientei activitatii in anul 2005 fata de anul 2004. Caderea insa este justificata prin efortul financiar facut de firma in cursul anului 2005 pentru modernizarea si innoirea parcului auto. Pentru realizarea acestui obiectiv s-a impus contractarea unui volum mare de credite bancare ceea ce a insemnat cresterea costurilor cu dobanzile. Totodata cea mai mare parte a autocarelor noi fac obiectul unor contracte de leasing operational, situatie in care ratele de leasing se inregistreaza ca si cheltuieli de exploatare, rasfrangandu-se astfel asupra volumului cheltuielilor si implicit asupra ratei profitului brut.

Ca urmare a dotarii cu mijloace de transport moderne a crescut potentialul firmei, majorandu-se veniturile in anul 2006.

Graficul 2.3.2.1.- Evolutia cifrei de afaceri la S.C. TRANSMIXT S.A

Sursa: Date prezentate in bilantul contabil ale SC Transmixt SA

Grafic 2.3.2.2. –Evolutia profitului brut la S.C. TRANSMIXT S.A.

Sursa: Date prezentate in bilantul contabil ale SC Transmixt SA

Grafic 2.3.2.3.-Evolutia veniturilor totale la S.C. TRANSMIXT S.A.

Sursa: Date prezentate in bilantul contabil ale SC Transmixt SA

Grafic 2.3.2.4.-Evolutia cheltuielilor totale la S.C. TRANSMIXT S.A.

Sursa: Date prezentate in bilantul contabil ale SC Transmixt SA

Calculare indicatori economico-financiari

1.     Indicatori de lichiditate

-Rata lichiditatii imediate :

Rli=Disponibilitati/Datorii pe termen scurt=131168/352345=0,37

Indicatorul tinde catre o marime unitara, deci firma poate sa-si achite datoriile pe termen scurt, pe seama numerarului aflat in caserie, a disponibilitatilor bancare si a plasamentelor de scurta durata.

-Rata solvabilitatii generale:

Rsg=Active circulante/Datorii pe termen scurt=1189055/785362=1,51

Indicatorul se afla in intervalul (1,2 ; 1,9) deci exista posibilitatea de transformare a elementelor patrimoniale curente in lichiditati pentru a achita datoriile curente, intr-un timp scurt.

-Rata solvabilitatii partiale:

Rsp=(Active circulante-Stocuri)/Datorii pe termen scurt=

=(1189055-533895)/785362=655160/785362=0,83

Indicatorul se afla in intervalul (0,65 ; 1) deci exista posibilitatea acoperirii datoriilor curente cu activele circulante concretizate in creante si disponibilitati banesti.

2.     Indicatorii gradului de indatorare

-Rata datoriilor:

Rd= Datorii totale/Active totale= 7397822/8785423=0,84

Cu cat rata este mai mica cu atat este mai mare protectia la pierderile creditorilor in cazul lichidarii.

-Rata autonomiei financiare globale

Rafg=Capitaluri proprii/Total pasiv=1698660/9096482=0,19

Datorita faptului ca rata e mai mica de 30% rezulta ca firma nu prea poate sa faca fata obligatiilor de plata.

3.     Indicatori privind utilizarea activelor

-Rotatia stocurilor:

Rs=Cifra de afaceri/Stocuri=13690331/533895=25,64

Este o valoare destul de buna, care arata influenta stocurilor existente asupra miscarii bilantiere.

-Durata de recuperare a creantelor:

Drc=(Total creante/Cifra de afaceri)*360=(523992/13690331)*360=13,78

Acest rezultat ne indica ritmul incasarii creantelor concretizate in clienti, debitori. Cu cat este mai mica cu atat se incaseaza mai usor.

-Durata de rambursare a datoriilor

Drd=(Datorii totale/Cifra de afaceri)*360=(7397822/13690331)*360=194,53

Acest rezultat indica ritmul achitarii datoriilor fata de terti, iar cu cat valoarea e mai mica cu attt firma isi va achita mai repede obligatiile.

-Rata de eficienta a activelor circulante

Reac=(Cifra de afaceri/Active circulante)*1000=(13690331/1189055)*1000=

=11513,62

Indicatorul ne arata cifra de afaceri la 1000 lei active circulante, iar acesta e mai bun cu cat este mai mare.

-Viteza de rotatie a activelor circulante

Vrac=(Active circulante/Cifra de afaceri)*360=(1189055/13690331)*360=31,27

Rezultatul ne arata durata unei rotatii si este favorabila daca are valori mici.

4.     Indicatorii profitabilitatii

-Marja profitului net:

Mpn=Profit net/Cifra de afaceri=748654/13690331=0,05

Rezultatul ne indica marimea profitabilitatii firmei, iar o rata a profitului ridicata indica o profitabilitatii mare a firmei, dar in cazul nostru este destul de mica.

-Rata rentabilitatii activelor:

Rra=(Profitul net/Active totale)*1000=(748654/8785423)*1000=85,22

Indicatorul ne arata profitul net obtinut la 1000 lei active totale si cu cat este mai mare e mai bine.

-Rata rentabilitatii capitalurilor proprii:

Rrcp=(Profit net/Capitaluri proprii)*1000=(748654/1698660)*1000=440,73

Indicatorul ne arata profitul net obtinut la 1000 lei capitaluri proprii, deci cu cat este mai mare e mai bun.

2.3.3. Capacitatea productiva

Activitatea de transport calatori este efectuata cu un parc de 72 de autobuze si microbuze de diverse tipuri dintre care 21 sunt autocare moderne folosite pentru efectuarea curselor interjudetene si internationale. Societatea executa transportul calatorilor din Sibiu in localitatile din judet efectuand un numar de 20 de trasee interjudetene, asigurand legatura municipiului Sibiu, cu aproape toate localitatiile din judet precum si cu cateva dintre orasele mari din tara: Bucuresti, Craiova, Timisoara, Cluj-Napoca, Tg. Mures, Tg. Jiu, Constanta, Mangalia. Aceste curse se efectueaza zilnic si in conditii corespunzatoare de calitate, realizandu-se un parcurs lunar de peste 450.000 km.

Cu autocarele cele mai performante de 3 si 4 stele se efectueaza curse speciale in tara si in strainatate sau sunt utilizate in completare, pentru deservirea liniilor internationale ale S.C. ATLASSIB S.R.L. in cazul in care sunt solicitate.

Activitatea de transport marfa se realizeaza cu cele 6 autobasculante din dotare si un camion, beneficiarii fiind Concefa Sibiu, Ital Rom, Con-A si Spitalul Judetean Sibiu, iar cu cele 5 autofurgonete Iveco de 20 Tone se executa curse in trafic interjudetean pentru diferiti beneficiari.

Parcul de marfa mai cuprinde un numar de 6 autovehicule de regie (autoturisme pentru control, atelier mobil, automacara, autofurgoneta), folosite pentru deservirea activitatii de baza.

2.3.4. Capacitatea organizatorica

Organizarea este un proces prin care se urmareste folosirea metodica a tuturor resurselor in cadrul unui sistem de management, stabilind in principal ceea ce vor face salariatii intr-o organizatie, precum si modul in care eforturile lor personale trebuiesc combinate in scopul atingerii obietivelor propuse.

In cadrul S.C. TRANSMIXT S.A. structura oragnizatorica cuprinde elementele necesare unui sistem functional (posturi, functii, compartimente, niveluri ierarhice, relatii functionale).

Fisa postului este un document operational important ce prezinta in detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita in conditii normale activitatea. Aceasta cuprinde de fapt descrierea postului si trebuie astfel elaborata incat sa acopere urmatoarele elemente: denumirea, postul, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relatiile organizatorice, sarcinile de munca, competenta solicitata cu limitele ei, resursele disponibile, principalele cerinte (pregatire, experienta, aptitudini). Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.

Pentru evidentierea ponderii ierarhice se prezinta urmatoarele situatii:

a)     in societate exista un numar de 7 functii de conducere din care 2 functii de nivel general si 5 functii in cadrul compartimentelor;

b)     numarul functiilor de executie pe total societate este de 153.

In cadrul structurii organizatorice, la S.C. TRANSMIXT S.A. intalnim urmatoarele compartimente: director, contabilitate-financiar, personal-salarizare-plan, siguranta circulatiei, protectia muncii, prevenirea si securitatea incendiilor, paza, atelier, aprovizionare, magazii, oficiul juridic, exploatare, coloana marfa, soferi marfa, coloana autobuze, autogara, soferi autobuz, agentie Bucuresti, agentie Pitesti, agentie Ramnicu Valcea, agentie Cluj.

Ca politica de personal s-a avut in vedere structurarea unui colectiv format din salariati cu pregatire si experienta profesionala adecvata care sa poata face fata cerintelor concrete specifice unitatii si care sa se poata adapta conditiilor si schimbarilor neprevazute caracteristice unei economii de tranzitie.

S-a urmarit in general promovarea tinerilor. Actiunea de intinerire a personalului este permanenta. In momentul de fata din cei 160 de angajati 45% au varsta sub 35 de ani.

In ceea ce priveste nivelul de pregatire profesionala situatia se prezinta dupa cum urmeaza:

10 au studii superioare;

7 absolventi de scoala posliceala;

35 sunt absolventi de liceu;

3 au scoala de maistri;

12 au zece clase;

73 au scoala profesionala

20 au scoala generala.

2.4. Intocmirea matricei fortelor si slabiciunilor si a poligonului competitivitatii

2.4.1. Matricea fortelor si a slabiciunilor

Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea amenintarilor acestuia este determinata de potentialul firmei, de capacitatea sa de a realiza acest lucru. Cunoasterea potentialului presupune deci cunoasterea elementelor ce stau la baza desfasurarii activitatii intreprinderii, a modului in care acestea se combina si a efectelor pe care le genereaza in cadrul mediului extern.

Fiecare intreprindere trebuie sa-si evalueze periodic fortele si slabiciunile proprii – lucru pe care il poate face cu ajutorul unei matrici (tabelul 2.4.1.). Aceasta evaluare poate fi facuta de catre conducerea manageriala sau de catre o persoana din exterior. Cel care face aceasta analiza trebuie sa aiba in vedere competentele de marketing, financiare, de productie si organizatorice, trebuind sa evalueze fiecare factor.

Tabelul 2.4.1. Matricea fortelor si a slabiciunilor

Sa nu se inteleaga de aici ca intreprinderea trebuie sa-si corecteze toate slabiciunile. ”Marea intrebare este daca intreprinderea ar trebui sa se limiteze la ocaziile pentru care detine atuurile necesare, sau daca ar trebui sa ia in calcul ocazii mai bune, dar pentru care ar fi obligata sa dobandeasca sau sa-si dezvolte anumite atuuri.”[6]

O modalitate de a indrepta rezultatele slabe obtinute de o intreprindere la analiza mediului ei intern se poate obtine atunci cand fiecare departament reprezinta un furnizor pentru alte departamente si un client pentru altele. Se poate spune ca firmele care au obtinut rezultate superioare sunt cele care si-au dezvoltat capacitati ridicate de activitate intensa, nu doar competente economico-fundamentale. Fiecare companie trebuie sa gestioneze unele procese de baza, cum ar fi dezvoltarea de produse noi, obtinerea de comenzi si onorarea acestora. Fiecare proces creeaza valoare si necesita colaborare intre departamente. Chiar daca fiecare departament are competente fundamentale specifice functiei sale, dificultatea consta in dezvoltarea unei capacitati superioare si competitive de gestionare a proceselor esentiale derulate de companie.

2.4.2. Poligonul competitivitatii

Poligonul competitivitatii permite analiza comparativa a potentialului firmei din perspectiva urmatorilor indicatori: cifra de afaceri, cota de piata, beneficii, capacitatea de autofinantare; potentialul inovativ, capacitatea de productie. Poligonul reprezinta o metoda foarte larg utilizata care se bazeaza pe o abordare de unificare catre fiecare concurent si care permite a efectua o analiza comparativa de competitivitate.

In rezultatul suprapunerii de scheme ale diferitelor intreprinderi se poate primi un asa numit „radar al competitivitatii” si se poate vedea concret parti tari si slabe a unei intreprinderi in comparatie cu alta.. Comparand ariile formate de „radare” ale diferitelor produse omogene, se pot trage concluzii despre avantajele concurentiale a unora sau altora.

Competitivitatea reprezinta capacitatea companiilor de a-si folosi partile sale puternice si de a concentra toate eforturile sale in acea directie, unde ea ar putea sa ocupe pozitii de lider.

Pornind de la piata produsului si piata geografica in cazul S.C. TRANSMIXT S.A. concurenta cea mai puternica se manifesta in piata transportului de calatori prin curse regulate pe trasee interjudetene.

Pe piata judeteana S.C. TRANSMIXT S.A. detine o cota de 100%, neexistand alti operatori de transport care sa aiba licente de executie eliberate de Autoritatea Rutiera Romana pe liniile existente in interiorul judetului Sibiu. Asa ca o sa facem o analiza comparativa a potentialului firmei S.C. TRANSMIXT S.A. cu un concurent puternic de pe piata interjudeteana si anume S.C. DACOS S.R.L.

Figura 2.4.2.-Poligonul competitivitatii

Se observa din poligonul competitivitatii ca firma S.C. DACOS S.R.L. este mult mai competitiva fata de S.C. TRANSMIXT S.A., datorita unei cifre de afaceri mult mai mare, a unei cote de piata mai mare, a unei capacitati de pruductie mult mai mare, aunui beneficiu mai mare si a unui cash-flow mai bun.

III. ANALIZA SWOT SI REFLECTII STRATEGICE

3.1. Construirea matricei si evidentierea situatiei in care e intreprinderea

Pe baza oportunitatilor si amenintarilor evidentiate, a fortelor si slabiciunilor firmei se realizeaza analiza SWOT a S.C. TRANSMIXT S.A.

„Dupa ce a identificat principalele amenintari si ocazii care stau in fata unei intreprinderi, conducerea manageriala poate sa caracterizeze atractivitatea de ansamblu a unitatii de activitate respective. Sunt posibile patru concluzii:

-intreprinderea ideala este cea cu un numar mare de ocazii majore si numar mic de amenintari;

-intreprinderea speculativa are multe ocazii, dar si putine amenintari;

-intreprinderea matura are putine ocazii si putine amenintari;

-intreprinderea problematica are putine ocazii si multe amenintari.”[7]

Figura 3.1. Analiza SWOT la S.C. TRANSMIXT S.A.

Analiza SWOT este o evaluare de ansamblu a atuurilor si slabiciunilor unei companii in paralel cu cea a ocaziilor si amenintarilor care vizeaza compania. In urma efectuarii analizei SWOT firma poate trece la elaborarea precisa a scopurilor pe care le va urmari in perioada pentru care se face planificarea strategica a activitatii. Prin transformarea obiectivelor gandite in obiective concrete care se pot masura. Se faciliteaza planificarea, implementarea si controlul managerial.

S.C. TRANSMIXT S.A. trebuie sa-si fructifice ocaziile oferite de mediul extern si sa incerce sa inlature amenintarile.

3.2. Reflexile strategice

Pentru a reusi sa pastreze pozitia cucerita si pentru a putea inregistra o evolutie pozitiva a activitatii se impune a se actiona in mod continuu cu profesionalism, a oferi ceea ce consumatorii au nevoie la preturi competitive. In cazul S.C. TRANSMIXT S.A. se constata ca activitatea de marketing nu se desfasoara intr-un cadru organizat corespunzator si suficient de bine structurat.

Trebuie actionat in continuare in schimbarea structurii parcului auto prin inlocuirea mijloacelor de transport mai putin performante cu altele noi de un inalt nivel tehnic si un confort sporit.

Este necesar a se intreprinde masuri pe linia specializarii personalului care se ocupa de vanzari si a conducatorilor auto, acestea fiind categoriile de personal care intra in contact direct si continuu cu clientii firmei. Practic ei sunt cei care reprezinta firma in fata clientului. Pornind de la aceste considerente, conducerii societatii ii revine sarcina de a acorda o deosebita importanta selectarii, formarii si perfectionarii acestor categorii de personal.

Un alt element asupra caruia trebuie sa se insiste si caruia trebuie sa i se acorde in continuare o importanta speciala este imbunatatirea continua a calitatii serviciilor oferite. Confortul tehnic al mijlocului de transport, personalul deservent calificat, ambianta placuta, incadrarea in programul stabilit prin graficele de circulatie , siguranta si serviciile suplimentare fata de serviciul de baza, sunt aspecte care trebuie avute permanent in vedere si de a caror realizare depinde in foarte mare masura atingerea obientivelor pe care firma si le-a propus.

O mai buna concentrare pe activitatea de marketing, pe studiul pietei, a segmentelor acestora pe o foarte clara evidenta a clientilor pe fiecare segment in parte, ar putea constitui un atuu important pentru firma.

3.3. Metoda lui Altman

Metoda lui Altman se foloseste pentru a determina starea de sanatate a firmei, prin calcularea valorii lui Z, care este un indicator financiar sintetic de apreciere a performantelor strategice.

Z se calculeaza folosind formula:

Z=1,2*X₁+1,4*X₂+3,3*X₃+0,6*X₄+1,05*X₅

unde: X₁= Capital circulant / Total active

X₂= Profitul net reinvestit / Total active

X₃= Profitul brut / Total active

X₄= Valoarea actiunilor pe piata / Datoria Totala

X₅= Cifra de afaceri / Total active

Din datele din bilant obtinem urmatoarele rezultate:

X₁= 1.189.055 / 8.785.423=0,14

X₂= 748.654 / 8.785.423=0,09

X₃= 879.619 / 8.785.423=0,10

X₄= 584.840 / 7.397.822=0,08

X₅=13.690.331 / 8.785.423=1,56

Z=1,2*0,14+1,4*0,09+3,3*0,10+0,6*0,08+1,05*1,56=

=0,17+0,13+0,33+0,05+1,64=2,32

1,8<=Z<=3

In urma calculelor facute se observa ca valoarea lui Z este cuprinsa in intervalul (1,8 ; 3), ca urmare S.C. TRANSMIXT S.A. poate sa se confrunte cu dificultati. Deci trebuie avut in vedere cresterea cifrei de afaceri, a profitului firmei pentru a evita confruntarea acesteia cu diferite probleme financiare.