MOTIVATIA PENTRU PERFORMANTA

Studiem trei tipuri de angajati, in acest caz dat: organizatia in ansamblu, managementul, angajatii tineri .

O prima analiza cu privire la scorurile foarte mici inregistrate de fiecare organizatie, in cazul fiecaruia dintre cele trei esantioane in comparatie cu scorul mediul al industriei de banking (compania facand parte din aceasta industrie). In urma acestei analize observam ca, la nivelul intregii organizatii, cele mai scazute scoruri se inregistreaza in cazul scalelor Flexibilitate (42.36), Efort compensator (44.04), Mandria performantei (52.32), Independenta (43.22). Autocontrolul si autodisciplina (46.98). Scoruri scazute intalnim si la angajatii tineri ai organizatiei evaluate Flexibilitate (42.03), Absorbirea (38.42), Efort compensator (43.82), Mandria performantei (52.19), Autocontrolul si autodisciplina (44.17) si in cadrul managementului exista scori sub media industrie de banking in cazul scalelor Flexibilitate (42.99), Efort compensator (44.24), Mandria performantei (52.63), Dorinta de invatare (42.99), Independenta (38.74), Orientarea spre competitie (51.98).

Se observa in cadrul generatiei tinere, ca exista o lipsa de motivatie cu privire la Absorbirea (38.42), ei fiind influentati sau atenti la ce se intampla in jurul rol, neputand sa se concentreze asupra sarcinilor si problemelor. Absorbirea se refera la puterea de concentrare, eliminarea tuturor factorilor care ar putea sa distraga atentia cu alte cuvinte - „nu vede, nu aude”, indragostit de sarcini, perseverent. Tinerii neavand puterea de concentrare si de neputand elimina ceilalti factroi din jur care le distrag atentia ei fiind chiar atrasi de alte discutii care se poarta in apropierea lor, in comparatie cu managementul care are scorul cel mai mare dintre tipurile de angajati, adica concentratia asupra sarcinilor, este cea mai mare. In schimb tinerii au scopuri clare, bine fixate, atat pentru sarcini pe termen scurt, cat si pentru proiecte pe termen lung. Ele sunt orientate spre viitor si au asteptari mari de la ceea ce mai vor sa realizeze si sa obtina. Doresc mai mult, au planuri pe termen lung si stiu in ce directie mai vor sa se dezvolte, din punct de vedere personal.

Exista problema ca tinerii intarzie/amana rezolvarea sarcinilor, din cauza ca tinerii acestei companii studiata nu au puterea sa se concentreze asupra sarcinilor. Ei avand scorul cel mai mic si la Autocontrolul si autodisciplina care se refera la modal de organizare a muncii si efectuate sarcinile. Tinerii nu par a fi caracterizati sau motivati de a se organiza bine sau, pur si simplu, nu reusesc sa isi organizeze bine munca. Exista pericolul de a amana rezolvarea obligatiilor sau sarcinilor lor. Exista o probabilitate ca tanarul tipic al acestei organizatii sa nu fie atent, constiincios, punctual, de incredere, o persoana pe care sa te poti baza, fiind foarte usor de distras si motivat mai degraba de ritmul social alert decat de un ritm interior ordonat.

Managementul are cele mai scazute scori inregistrate dintre tipurile de angajati la Dorinta de invatare (42.99), Independenta (38.74) si Orientarea spre competitie (51.98), ceea ce rezulta ca in compania noastra din punct de vedere managerial, nu exista interes pentru a invata ceva nou, lipseste curiozitatea, lipseste dorinta de a concura, dorinta de competitie, nu vor sa-si indeplineasca sarcinile singure, prefera indicatiile altor persoane, putem spune ca este un management deficitar, nu se doreste sa concureze cu alte companii din domeniu care sunt pe piata.

Observam ca toti angajatii pe care ii studiem (organizatia, managementul si angajatii tineri), sunt dispusi sa depuna efort (Orientarea spre status) pentru a ocupa un rol important in campul social si un loc de lider in ierarhia sociala. Ele cauta recunoasterea performantelor proprii de catre ceilalti, doresc sa ocupe functii importante si sunt interesate de promovarea lor profesionala.

Precum am vazut, exista un capitol important de imbunatatit sau, cel putin, de luat la cunostinta, capitol in care intreaga organizatie are scorul cel mai mic este Flexibilitatea – comparativ atat cu scorul mediu al industriei de banking cat si cu scorul meiud national, putem aprecia ca poate organizatia nu se confrunta cu stituatii si sarcini de tip nou.

Posibille schimbari pe care managementul ar putea sa le faca este sa-si asume responsabilitatea pentru problemele lor si sa accepte ajutorul altor persoane. Sa-ti imbunatatiasca propria performanta, sa-si asume responsabilitatea problemelor si daca este cazul sa dea si indicatii – sa fie un adevarat manager.

SATISFACTIA ANGAJATILOR

Analizand scorurile totale in aceasta organnizatie, observam ca satisfactia angajatilor la nivel de management este cea mai scazuta (13,71) decat media intregii organizatii (36,17), putem spune ca cei mai multumiti fiind angajatii cu mai putin de doi ani vechime in organizatie si care nu ocupa pozitii de conducere (57,69).

Angajatii companiei X se declara a fi cel mai satisfacuti sunt comunicarea (57,79), posibilitatile de promovare (56,91) si supervizare (55,92). Angajatii se simt cel mai nesatisfacuti de relatia cu colegii (35,23). Putem spune ca organizatia promoveaza o atmosfera ce faciliteaza comunicarea (toate categoriile de angajati il considera a fi satisfacator) si are in atentie angajatul, oferind atat posibilitati de promovare (recunoastere a efortului investit) cat si supervizare.

Organizatia angajatilor cu vechime mai mica de 2 ani sunt cei mai satisfacuti cu supervizarea (62,52), fiind cel mai mare scor obtint din intreaga organizatie si cu promovarea (53,89) si mai putin satisfacuti in relatia cu colegii. Satisfacuti sunt si angajatilor cu vechime mai mare de 2 ani cu promovarea si putem spune ca au scorul cel mai mare din organizatia client (59,82) si mai putin satisfacuti cu natura muncii.

Managerii cu sunt satisfacuti cu relatia cu colegii (27,84), fiind de asemenea cel mai mic scor obtinut din antreaga organizatie.

VALORILE LA LOCUL DE MUNCA

Putem remarca scoruri mari la itemi ca putere si hedonism la angajati, management si angajatii de nivel de baza. Organizatia, managementul si angajatii de baza au un statut social, o pozitie sociala, un prestigiu, o mobilitate sociala ascendenta, o bunastare financiara, o placere de a muncii ridicate. Se incurajeaza aspectele ce tin de propria placere, de auto-gratificare, de obicei aspecte relationate la simturi.

Observa ca managementul apreciaza aspecte legate de securitate in cadrul companiei, de traditie, realizare si universalism. Mai exact, managementul apreciaza comportamente care tin de siguranta, armonie, nonviolenta, stabilitate, nu doar in ceea ce priveste propria pozitie intr-un grup sau in organizatie, ci, de asemenea, in ceea ce priveste stabilitatea societatii in ansamblul ei, nu includ valori care tin de competenta si de succesul personal, nu accepta respectarea traditiei, a culturii si istoriei proprii, nu au intelegere, nu tolereaza, nu pretejeaza natura sau oamenii care au nevoie de protectie. De asemenea angajatii de nivel de baza nu sunt independenti, nu rezista la presiunile externe, nu pot actiona singuri.

Atat organizatia cat si angajatii de baza trebui pe viitor sa-si imbunatateasca dorinta de a fi pe propriile picioare, de a fi prorpiul stapan, independent atat in gandire cat si in actiune. Angajatii de baza trebuie sa aiba incredere in fortele proprii ca sa realizeze ceva cu succes.

LEADERSHIP

Leadership Behavior Description Questionnaire

In tabel sunt prezentate scoruri care sunt calculate din trei perspective: scorul pe care l-au obtinut managerii, scorul care a rezultat din autoevaluare si scorul obtinut din partea angajatilor in urma evaluarii. Aceste scoruri sunt raportate la norma nationala si calculate diferentele dintre scorurile.

Analizand scorurile pentru managementul organizatiei, se vede ca managementul organizatiei da dovada de o previziune, de o capacitate de a prevedea corect rezultatele, anticipeaza problemele si face planuri pentru dezvoltare (Corectitudinea predictiilor). Pune un mare accent pe productie, impulsioneaza grupul spre un nivel de performanta ridicat (Accent pe productie); scorurile mari la aceasta dimensiune duce la scoruri scazute la Consideratie – un prea puternic accent pe productie duce la o slaba centrare pe oameni si pe bunatatea lor. De asemenea le cere membrilor grupului sa munceasca peste propriile forte, incurajeaza orele suplimentre; se intereseaza ca membrii grupului de munca sa se perceapa ca fiind o echipa, sa adere la acceasi idee. Opiniile diferite sunt descurajate, incearca sa rezolve amiabil diferentele de opinii.

Managementul ar putea refrecta asupra puterii de convingere, preocuparea de starea generala si de statutul subalternilor, aprecierea subalternilor nu este cea asteptata, sa se axeze mai mult pe interesele grupului, sa fie un adevarat „purtator de cuvant”, in general sa fie alaturi de grup atunci cand este nevoie; imbunatatirea relatiilor cu superiorii, imbunatatirea comportamentului de apropiere fata de subalterni, de grija reala fata de bunastarea subalternilor la locul de munca. Angajatii sunt nemultumiti de managementul organizatiei ca nu sunt capabili sa suporte incertitudinea si amanarea fara sa devina nervos, sa dea dovada de rabdare. Aceasta caracteristica o regasim la diferenta dintre evaloare si media nationala.

LEADERSHIP

Multifactor Leadership Questionnaire

Privind aspectul legat de leadership practicat in aceasta organizatie putem scoate in evidenta eficienta managementului precum si satisfactia legata de leadership nu sunt puncte forte – scorurile la Autoevaluare si Evaluararea angajatilor de baza – comparativ cu norma nationala. Acest aspect este observat si de catre angajatii de baza in comparatie cu norma nationala, este vizibil mai mic (31.03) comparatriv cu (43.23). Putem sa spunem sa exista un leadership ineficient (Efortul suplimentar – 21.29) comparativ cu norma nationala (33.39). Este foarte probabil ca acea dorinta a subordonatilor de a realiza o performanta superioara prin eforturi mult mai mari, fiind convinsi sa faca mai mult decat se poate astepta in mod legitim de la ei, nu este foarte probabil sa apara. Leaderii organizatiei au, insa, perceptia ca ar putea amplifica dorinta celorlalti de a reusi mai mult decat au ei aceasta capacitate in mod real (vezi scorul obtinut la autoevaluare vs. scorul de la evaluare).

Aspectul prin care grupul de manageri (46.29) se diferentiaza pozitiv de norma nationala are legatura cu stilul de leadership, cu tipul de management permisiv. Cel mai probabil, managerii din organizatie sunt leaderi mai degraba ca stil de non-leadership si se afla la cealalta extrema de (in)eficienta a stilului transformational. Practic leaderul evita sa-si asume comportamentul de conducere: nu ofera informatii subalternilor, nu ofera feedback, este incapabil de a recunoaste sau satisface dorintele angajatilor. Persoanele identificate prin scorurile mari la aceasta scala evita sa se implice atunci cand apar probleme importante, sunt absentte atunci cand este nevoie de ele, evita sa ia decizii si obisnuiesc sa aiba o reactie intarziata la probleme urgente.

Leadershipul obtine scor mic din partea angajatilor la Eforul suplimentar (18.45), ei considera ca leadership este ineficient. Leaderii nu amplifica dorinta celorlalti de a reusi si nu cresc disponibilitatea acestora de a se stradui mai mult.

Scala Transformationala – Comportamente Idealizate precum si Motivatia au obtinut scoruri sunt norma nationala adica managerii nu vorbesc despre valorile si credintele lor cele mai importante, nu accentueaza necesitatea atingerii unei finalitati (dezirabile), nu iau in calcul aproape intotdeauna consecintele morale si etice ale deciziilor lor si nu accentueaza, de asemenea, importanta construirii unui sens „colectiv”, impartasit de toti, privind misiunea echipei sau grupului, ceea ce este constatat si de catre angajati prin evaluarea din partea angajatior; nu vorbesc cu optimism despre viitor, nu au o viziune plina de incredere asupra viitorului, nu isi exprima increderea in faptul ca obiectivele vor fi realizate, neaccentuind importanta fiecaruia in atingerea acestora.

Putem spune ca in ceea ce priveste stilul de leadership transformational, liderii trebuie sa depuna eforturi pentru imbunatatire comportamentor Idealizate.

CARACTERISTICI ALE POSTULUI

Analizand scorurile globale putem spune ca posturile din cadrul managementului permit desemnarea gradului in care slujba are impact asupra vietii oamenilor din organizatie sau asupra societatii, precum si interactiunea cu alte persoane si pune probleme de responsabilitate sociala, sau de consonanta cu valorile ocupantului postului, motiv pentru care este una din caracteristicile care pot fi manipulate nu doar direct, prin job design, ci si indirect, prin intermediul politicii de recrutare, selectie, promovare. Scorul scazut la identificarea cu sarcini, adica gradul scazut de realizarea a unor activitati complete, identificabile, care sa permita ocupantului postului identificarea cu obiectul finit sau verbalizarea cu usurinta a raspunsului la intrebarea “ce faci tu la slujba”.

Putem spune ca reprezentanti organizatei si angajatii de nivel de baza sunt multumiti de informatiile clare despre performata sa, despre corectitudinea evaluarii propriei munci, potrivirea rezultatelor cu un standard de calitate etc., dar dezamagit de gradul in care slujba ofera ocupantului postului posibilitatea de a alege singur cum si cand sa realizeze diferitele activitati si nu tine de un program de lucru flexibil, ci de suficienta flexibilitate procedurala a ocupantului postului, care sa ii confere acestuia sentimentul controlului asupra unor parti operationale (si nu neaparat strategice) ale muncii sale.

Managerii trebuie sa-si foloseasca mai mult talentele si abilitatile; implicarea mai mult in activitati pentru realizarea activitatilor respective.

Posturile angajatilor de baza trebuie sa le dea posibilitatea acestora de as folosi talentele si deprinderile, realizarea unei activitati complete.

COMPORTAMENT CIVIC IN ORGANIZATIE

Se observa ca angajatii sunt cel mai putin inclinati sa manifeste comportamentul precum ajutorarea celorlalti, atunci cand acestia se confrunta cu un volum foarte mare de munca, preluarea muncii colegilor care sunt absenti, dorinta de a-i ajuta pe ceilalti in probleme legate de munca, ajutorarea celorlalti chiar si atunci cand ajutorul nu este cerut explicit.

Putem spune ca angajatii de baza sunt cei mai implicati sa participe la viata politica a organizatiei, probabil din dorinta de participarela grijile organizatiei si mai putin comportamentul prin care se demonstreaza grija pentru sentimentele celortalti si dorinta de a nu-i incarca pe acestia cu griji sau probleme suplimentare; nu incearca sa evite crearea problemelor pentru colegi etc.

In cadrul organizatiei exista un acord intre angajati, management si angajatii de baza la aspectele legate de constiinciozitate si implicare, ceea ce putem sa spunem ca angajatii organizatiei sunt responsabili ce ceea ce fac, nu au comportamente deviante, cum ar fi absenteismul, pauzele prea lungi sau prea dese, au putere de munca fara sa deranjeze sau sa incurce pe ceilalti, fara a se plange de obstacole sau greutati etc.

STRESUL OCUPATIONAL

In cadrul organizatiei, indicele de impact are ca principali factori de manifestare nivelul sacinilor cu responsabilitate crescuta (59.67), sprijinul ineficient din partea sefului (59.52), neindeplinirea sarcinilor de catre colegi (55.84) , precum si relatiile dificile cu superiorii directi (55.40), personalul angajat este perceput ca fiind insuficient pentru desfasurarea activitatii (55.39) si exista si schimbari frecvente de la activitati de rutina la activitati solicitante (52.30). Un impact scazut il observam la intreruperi frecvente (43.14), timp insuficient pentru problemele personale (45.35), putem spune ca perioadele de inactivitate sunt mici (45.39) si prea multa biroctatie, prea multe hartii de completat (45.57).

Putem spune ca organizatia este subdimensionata si ca din acest motiv exista schimbari de activitati, personalul este mutat acolo unde este un volum mai mare de munca. Este posibil ca in cadrul organizati sa existe o perioada cu un volum mai mare de munca si schimbarile de la o activitate la alta sunt frecvente si nu exista nici sprijin din partea sefului de accea este posibil ca aceasta cauza sa duca inrautatirea relatiilor cu superiorii, precum si frecventa responsabilitatilor crescute.

Tinand cont ca sunt angajati insuficienti si de schimarile frecvente de la o activitate la alta, trebuie clarificate rolurile si responsabilitatile fiecarui post si eventual atribuirea de sarcini noi, precum si in functie de caracteristici sa fie si recompensat echitabil. De asemenea implicarea sefului in activitate prin sprijin daca este cazul.