Plan de afaceri - litoral

PLAN de AFACERI - LITORAL

CUPRINS

I. Prezentare generala

Pe litoral, grupul de firme European Drinks detine un numar de 12 societati, dintre care 10 au profil turistic.

Ca pondere, activele sunt plasate in statiunea Neptun, in timp ce la capitolul venituri/rezultate, Mamaia ocupa primul loc.

STATIUNEA NEPTUN

Din totalul de peste 18 mii de locuri de cazare existente in Neptun si Olimp, cele sapte societati ale Grupului detin 4.757 locuri. Se poate afirma ca noi detinem peste din Neptun-Olimp (26%).

Societatile dispun de baza materiala ce poate asigura un pachet complet de servicii (cazare, masa), astfel:

1.     S.C. Banat Estival 2002 S.A – detine un hotel de 2 stele, situat in Olimp, cu un total de 455 locuri, impartite in 195 camere duble, 13 triple si 13 apartamente, toate situate la etaj. Hotelul dispune de ascensoare, avand 14 etaje, de unde se pot admira imprejurimile. Barul cat.I (50 locuri) este amenajat la ultimul etaj; parcarea proprie are o capacitate de 80 de locuri.Turistii cazati aici pot servi masa la restaurantul Craiova, aflat relativ aproape.

2.     S.C. Balea Estival 2002 S.A – detine un hotel de 2 stele, situat in Neptun, cu un total de 323 camere (646 locuri) la parter si etaj; accesul la cele 5 nivele este asigurat de lifturi. Situarea in imediata apropiere a bazei de tratament Doina, poate asigura accesul turistilor la tratament balnear. La intrarea in hotel este amenajat bar cat.I-a (30 locuri), iar in apropiere se afla Clubul Balea, unde pot fi organizate intruniri, iar pe peluza din jurul acestuia, spectacole. Este situat foarte aproape de gara CFR, inlesninand accesul turistilor sositi cu trenul. Pentru turistii sositi cu autoturisme, exista parcare proprie. Turistii cazati la hotelul Balea pot servi masa la restaurantul Romanta.

3.     S.C. Clabucet Estival 2002 S.A – detine in patrimoniu un hotel de 2 stele, situat in Neptun, cu 484 locuri dispuse in camere duble, parter si 4 nivele. Hotelul este pozitionat central, la distanta mica de posta, parcul de distractii Prichindel, de mare.In interiorul hotelului sunt amenajate un bar cat.I (50 locuri) si un magazin cu articole cosmetice. Turistii cazati aici pot servi masa la restaurantul Caraiman.

4.     S.C. Hotel Club Estival 2002 S.A - ca marime este a doua societate, detinand un total de 776 locuri de cazare si restaurant propriu.

Cele doua hoteluri sunt :

a.     Hotelul Craiova – categorie 2 stele, situat intre Olimp si Neptun, dispune de 326 locuri de cazare, repartizate in camere duble, in doua corpuri, cu 2, respectiv, 3 nivele, parter si etaj. In partea estica a hotelului exista o gradina interioara, amenajata cu banci, arbori, aducand un iz de munte. La intrarea in hotel este amenajat bar cat.II-a (30 locuri). De asemenea, hotelul dispune de parcare cu 50 locuri. Este situat aproape de plaja, de piscina Slatina si de restaurantul Craiova.

b.     Hotelul Slatina – categorie 2 stele, situat intre Olimp si Neptun, detine 450 locuri de cazare, dispune in camere duble, parter si 4 nivele. La intrarea in hotel, functioneaza un bar cat.II-a (30 locuri).

c.      Restaurant Craiova – categorie 2 stele, cu o capacitate de 760 locuri, in saloane (700) si pe terasa (60), poate asigura deservirea atat a turistilor proprii, cat si a celor cazati la alte hoteluri (ex.Banat).

d.     Cofetaria Craiova, cat.a II-a, este un loc de relaxare, unde pot fi servite dulciuri, bauturi racoritoare, cafea (nr. locuri: 50 + 60 la terasa = 110).

Atractia societatii o poate constitui piscina in aer liber, cu apa dulce, unde pot fi inchiriate sezlonguri, pot fi servite bauturi, etc.

5.     S.C. Prahova Estival 2002 S.A – detine hotelul Prahova, incadrat la categoria 1 stea, situat in Neptun, cu o capacitate de 650 locuri, dispuse in camere duble, parter si 5 nivele, accesul fiind inlesnit de cele 2 ascensoare. Are pozitie centrala, fiind aproape de plaja, de posta, parcul de distractii pentru copii, magazine. Parcarea proprie are o capacitate de 80 locuri. Turistii pot servi masa la restaurantul Caraiman.

6.     S.C. Romanta Estival 2002 S.A – detine hotel si restaurant.

a.     Hotel Romanta – este situat in Neptun, dispune de 646 locuri de cazare, impartite in camere duble, la parter si 5 nivele, la care accesul este asigurat de lifturi. Este situat relativ aproape de plaja, de gara CFR si de centrul statiunii; parcarea proprie are o capacitate de cca 80 locuri. La intrarea in hotel este amenajat un bar, cat.I-a de 60 locuri, iar accesul in restaurant se poate face direct din hotel.

b.     Restaurant Romanta – are o capacitate de 1.050 locuri, in saloane si terasa, putand asigura deservirea atat a turistilor proprii, cat si celor cazati la alte hoteluri (ex. Balea).

7.     S.C. Terra Estival 2002 S.A – este cea mai mare societate de turism atat din grupul de pe litoral, cat si din Neptun, cu o capacitate totala de 1.102 locuri de cazare, si cu restaurant propriu. Pozitia acestora este centrala, aproape de plaja, posta, gara CFR, parcul de distractii pentru copii. Turisii cazati la cele doua hoteluri pot servi masa la restaurantul societatii, R.Caraiman.

a.     Hotelul Terra – situat in Neptun, categorie 2 stele, cu o capacitate de 618 locuri, dispuse in 302 camere duble si 7 apartamente, pe 5 nivele, deservite de ascensoare. Este un hotel bine dotat, putand gazdui chiar si turisti straini. La parter, este amenajat un bar de 60 locuri iar parcarea proprie are o capacitate de 80 locuri.

b.     Hotelul Caraiman – este un hotel de categorie 2 stele, cu o capacitate totala de 242 camere duble, respectiv, 484 locuri de cazare, pe 4 nivele. La parterul hotelului functioneaza un bar; parcarea proprie, acoperita, are o capacitate de 60 locuri.

c.      Restaurant Caraiman – este unul dintre cele mai mari restaurante din statiune, cu o capacitate de cca 1.600 locuri, in saloane si terasa. Poate deservi atat turistii proprii, cat si pe cei cazati la alte hoteluri.

Detalii : de la receptiile hotelurilor pot fi inchiriate TV, frigidere, sau cumparate ziare, reviste; toate hotelurile, cu exceptia H.Banat, H.Caraiman, H.Clabucet si H.Prahova, au camerele dotate cu telefon.

STATIUNEA MAMAIA

Din totalul de peste 14 mii de locuri de cazare existente in Mamaia, cele trei societati detin 1.084 locuri, cu o cota de piata de 8 %.

Din prezentarea ce urmeaza, se va observa faptul ca societatile dispun de o baza materiala ce poate asigura un pachet complet de servicii (cazare, masa).

Toate activele sunt situate aproape de mare, in centrul statiunii, oferind multiple posibilitati de petrecere a timpului liber si de deplasare in interiorul statiunii si spre orasul Constanta.

1 SC EGIS SRL - detine hotelul National, de categoria 2 stele, cu o capacitate de cazare de 320 locuri, dispuse in 160 camere duble, pe 10 nivele, deservite de ascensoare. La parterul hotelului este amenajat bar; parcarea proprie are o capacitate de 50 locuri. Turistii cazati aici pot servi masa la restaurantul National.

2. SC PATRIA 2001 S.A. – este cea mai mare societate detinuta in Mamaia, cuprinzand un hotel si un restaurant.

a. Hotelul Patria – este de categoria 2 stele, cu o capacitate de cazare de 410 locuri, dispuse in 203 camere duble si 2 apartamente, pe 13 nivele, deservite de lift. La parter functioneaza un bar pentru 50 locuri.

b. Restaurant National – categoria 2 stele, cu o capacitate de 720 locuri, in salon si terasa, putand deservi cele 3 hoteluri din Mamaia.

3. SC UNIREA 2001 SA – are in patrimoniu hotelul Unirea, a carui capacitate de cazare este de 352 locuri, dispuse in 176 camere duble, pe 11 etaje, deservite de ascensoare. La parter este amenajat un bar de 80 locuri; parcarea proprie are o capacitate de 60 locuri. Piscina poate servi ca loc de desfasurare a unor spectacole. Turistii cazati in acest hotel pot servi masa la restaurantul National.

Detalii: de la receptiile hotelurilor se pot inchiria TV, frigidere, sezlonguri sau umbrele si se pot cumpara ziare, reviste, cosmetice, racoritoare. In anul 2003, au fost inchiriate si doua suprafete de plaja (2835 mp + 2490 mp cu 119, respectiv 105 milioane lei/sejur).

* * *

II. Piata si circulatia turistica

2.1. PIATA

Litoralul romanesc, este un important loc de atractie turistica. Dezvoltarea acestui segment economic la tarmul Marii Negre a inceput prin anii ’70. Cel mai bun an pentru litoral este considerat 1975, an in care numarul de turisti romani si straini a depasit in sezon 1,3 milioane.

Numarul de turisti in sezonul 2003, potrivit estimarii facute de ANAT, a fost de cca 628 mii, din care 10% turisti straini. (606 mii de turisti in 2002 si 671 mii in 2000).

In 2003, in hotelurile noastre au fost cazate 37.741 persoane, adica 6% din total turisti pe litoral. Din acest total, 750 au fost turisti straini (719 numai in Mamaia), adica 1% din totalul numarului de turisti straini pe litoral.

In prezent exista peste 70 de mii de locuri de cazare, pe litoral, in structuri de clasificare diferita (la acestea se adauga, neoficial si cazarile particulare, estimate la cca 25 mii locuri).

Hotelurile si vilele noastre de pe litoral, acopera 8% din piata turismului estival.

Dupa numarul locurilor de cazare pe care le detin, principalii propietari sunt:

1.     SIF Transilvania, cu peste 25.000 locuri de cazare (57 de hoteluri pe litoral la care sunt majoritari);

2.     European Drinks, cu peste 5.800 locuri de cazare (12 hoteluri, 3 vile);

3.     Perla Majestic Group, peste 2.700 locuri de cazare (6 active: hoteluri + complex ); Nota: Mohammad Murad va da in folosinta incepand cu 2004, Coral Beach II - Navodari, un complex de cca 1500 locuri;

Oferta este in crestere, apar noi unitati turistice cu servicii de masa si cazare, creste gradul de confort (investitiile pe litoral au fost, in 2003, de cca 50 milioane de dolari)

Investitii 2003 Pe primul loc Ana Hotels (G.Copos) cu cca 25 mil USD in hotelurile Europa si Astoria, apoi SIF Transilvania cu cca 15 mil USD, (a renovat si a adus de la 2 la 3 stele cateva hoteluri din Saturn), urmeaza Perla Majestic (cca 3,5 mil USD la Olimp si Navodari) si Cocor SA cu 3 mil USD la Olimp.

Pentru a defini piata serviciilor hoteliere, trebuie sa avem in vedere maniera specifica in care apar si se confrunta cele doua componente corelative ale pietei: oferta si cererea

2.1.1. OFERTA

Din punct de vedere structural, oferta se imparte in trei categorii de servicii:

     Servicii de baza: cazare si masa;

     Servicii complementare:rezervari,transport bagaje, curatenie in camera si hol.

     Servicii suplimentare (extrem de diversificate): de la curatat si spalat haine, la rezervari de bilete pentru spectacole, excursii in zona, inchirieri de jocuri, Internet etc.

Puncte tari: exista deja un Catalog cu oferta pentru 2004, un site pe Internet si s-a facut simtita prezenta Agentiei la Targurile de turism interne si internationale.

Puncte slabe: Elaborarea ofertei este abia la inceputuri:

     la serviciile de baza: cazarea nu se ridica in toate hotelurile la standardul de clasificare iar servirea mesei se face inca la nivel de cantina (meniu este slab diversificat, ambianta scazuta);

     divertismentul (servicii complementare) aproape a lipsit in 2003. Se stie ca turistul aloca un un timp pentru distractie pe timp de zi (excursii, jocuri, filme, jet-sky, etc.) si de asemenea, doreste sa se distreze in mod diferit seara (spectacole, mese festive sau degustari de vinuri, concursuri, discoteca, plimbari). Este esential ca turistul sa fie plimbat si distrat. El nu vine doar pentru soare si apa si doreste sa vada lucruri noi si sa aiba experiente deosebite.

Propunere: La nivelul Agentiei sa se formeze o echipa (birou / departament) pentru studiul comportamentului turistului si asigurarea divertismentului (analiza preferintelor pe baza de chestionare, conceperea programelor de divertisment s.a.) .

Nota: Hotelierii si patronii de restaurante din zona Mangalia-Olimp, au sesizat inca din 2003, dificultatea de a atrage potentialul turist, prin distractii. Zona este privatizata de putin timp, si nu prea exista puncte de atractie. Impreuna cu Primaria Mangalia, o serie de agenti economici au lansat in mai 2003, o initiativa numita „Eu sunt prietenul Mangaliei”. Acestia au distribuit peste 5 mii de carduri de fidelitate, gratuit, organizand o caravana prin tara. Oamenii au fost atrasi de acest card personalizat care le promitea gratuitati pornind de la o bere pana la un loc gratis/zi de cazare pentru un pachet de cateva zile. Aceasta initiativa a avut succes si a fost reluata, recent, la Targul de turism de la Bucuresti, unde Mangalia si statiunile acesteia au avut o prezentare deosebita (pe langa cardurile oferite, au fost invitati in fiecare zi artisti care au acordat dedicatii pe CD-uri, s-a servit cafea la nisip, s-au oferit pliante, baloane si material inscriptionat).

Un alt punct slab, pentru firmele nostre este lipsa profesionistilor (turismul este de fapt o prestare de servicii) – noi nu avem inca o structura stabila de oameni dedicati si calificati pe meseriile ce le practica: barman, ospatar, camerista s.m.d. (chiar si „sefii” ar trebui sa fie prinsi intr-un program de evaluare si instruire);

Propunere: Calificarea, formarea profesionala si fidelizarea salariatilor va asigura „motorul” acestei activitati. Un serviciu de calitate inseamna: economie de bani (adica se consuma exact cat trebuie) precum si clienti multumiti. O vorba in turism spune: „daca nu ai tu grija de client, va avea sigur altcineva”, deci:

trebuiesc atrasi tinerii din facultatile si scolile de profil;

trebuie ca personalul permanent sa fie anual testat si scolit (este si o prevedere obligatorie pentru angajator in Codul Muncii, in acest sens);

este necesar ca un nucleu de cca 100 de sezonieri sa poata fii angajat 6 luni pe an pentru a beneficia de somaj celelalte sase luni, in felul acesta vom avea cam aceiasi oameni pentru a deschide/inchide sezonul;

Cele trei componente se pot materializa intr-un capitol al unui „Plan de asigurare al serviciior” .

In viitorii 2-3 ani ar fii necesar un departament pentru calitatea in servicii (QD). Acesta ar implementa pana la nivel de detaliu (cine, cu ce, cand, cum) oferta. Pana atunci, un Plan de asigurare a calitatii serviciilor ar reprezenta un instrument eficient pentru a stii:

cand, cum si cu ce resurse (banesti si umane) se deschid unitatile;

care sunt criteriile de apreciere a fiecarui serviciu;

ce va cuprinde controlul si analiza acestei activitati;

Este bine si corect ca sa asiguram o permanetizare a personalului (aceasta propunere exista – doar trebuie analizata si aprobata). Consideram ca, in 2-3 ani, daca oferim contracte pe 6 luni (adica oamenii, pe timp de iarna sa poata lua somajul) vom avea posibilitatea sa selectionam mai bine personalul si sa avem un nucleu de baza

Tema centrala (ii putem spune si OBIECTIV) este de a asigura un STANDARD: sa avem o cota buna de piata si sa putem impune „un anumit fel” de a satisface clientii.

Serviciile in turism, este stiut, nu se repeta si aceasta le confera un caracter de unicitate: de exemplu,desi un hotel ofera servicii de cazare si alte servicii, oferite global, acestea sunt consumate individual (clientul 'consuma' serviciile la un anumit etaj,cu o anumita orientare,intr-o anumita camera,etc.).

Chiar daca fiecare client percepe altfel acelasi serviciu, functie de starea sufleteasca,de gradul de cultura,educatie,etc. acesta poate fii convins sa revina in unitatile noastre daca exista un standard (adica el gaseste aceleasi conditii de cazare si masa in oricare din unitatile noastre, la un anumit tarif ).

2.1.1. CEREREA

Cererea de servicii hoteliere exprima nevoia in cadrul pietei si anume:

1.     Nevoi primare: hrana,dormit,igiena,transport,intretinere camere;

2.     Nevoi de ordin superior,secundare,turistice, vizionare video-TV, dans,muzica,etc adica acele nevoi a caror satisfacere poate fi amanata ori nerealizata.

Este important sa stim mai intai, cui ne adresam (segmentul tinta).

Parerea noastra este ca, dispunand de o bogata baza materiala, cu posibilitati foarte mari de sustinere (asa numita linie de intendenta) datorita apartenentei la Grup, ar fi normal sa se creeze o oferta diversificata

Sa explicam. In ultimii ani pe litoral s-au construit hoteluri scumpe si au ramas cele ieftine si proaste. Nu exista inca hoteluri ieftine si bune (sau acum se (re)construiesc in unele statiuni).

Hotelurile noastre ar putea sa asigure un portofoliu mai larg de servicii: doua si trei stele, pensiune/fast-food dar si restaurant clasic, bar/lacto-bar, internet-cafee plus discoteca, tratament sau numai masaj/cosmetica/coafor, excursii si alte forme de distractie.

Problema cu care se confrunta de regula noii propietari este: doua sau trei stele? Raspunsul desigur, trebuie cautat privind spre viitorul apropiat.

Adica este :

     vizibila deschiderea Romaniei catre Europa si spre turismul international;

     exigentele clientilor vor creste odata cu posibilitatile lor materiale de a plati servicii mai bune.

Pentru a ridica un hotel cum e Romanta, de la doua stele standard la trei stele, diferenta este intre: a aloca 1.800 euro x 300 camere pentru doua stele „plus” sau a investi 5 – 6 mii de euro x 300 camere pentru trei stele;

Investitiile in restaurante necesita o analiza separata.

Formula pentru urmatorii 10 ani, ar putea fii:

- unul sau doua hoteluri pentru tineret (varianta economica);

- 5-6 hoteluri de doua stele plus pentru a atrage potentialul „nisei” de trecere (turisti cu venituri de 3-500 euro/luna). Varianta 2+ presupune ca in acelasi hotel sa avem si camere de 2 stele standard dar si camere imbunatatite (consideram ca aceasta va fii in urmatorii 5-6 ani varianta pentru turismul de masa pentru litoralul Marii Neagre);

- si 2-3 hoteluri de 3 sau 4 stele (H. National, Banat, Slatina, Craiova)

Pe langa serviciul de cazare, turistul modern va cauta sa-si satisfaca nevoile de ordin superior (el pleaca in concediu pentru „a se simtii bine”).

Noi optam sa dezvoltam un serviciu de cazare simplu si eficient combinat cu un serviciu de masa complex : fast-food + restaurant + bar/cofetarie/discoteca/Internet + jocuri in aer liber (pe mare/teren de sport/echitatie) + excursii de 1 zi in zona.

Elementul de baza = o comportare de o calitate ireprosabila a personalului.

Necesar: Ceea ce noi avem drept restaurante sau piscine trebuiesc transformate in locuri de a petrece si de a cheltui. Daca ne raportam la Studiul de fezabilitate pentru 2004, observam ca toate restaurantele genereaza pierdere, chiar in varianta „optimista”. Se constata ca s-a inregistrat pierdere in sectorul de alimentatie publica in 2002 si in 2003

(avem informatii ca in Neptun restaurantele au mers pe pierdere „mascata” ani de-a randul).

Preferintele consumatorului roman si segmentul de turisti straini pe care il vizam, nu vor avea preferinte sofisticate – dar acel minim de confort si de diversificare va trebui atins foarte repede (altfel pierdem clientii si va fii greu sa recastigam piata).

2.2. CIRCULATIA TURISTICA

Turismul implica ideea alegerii deliberate a itinerariilor si a duratei sejurului de catre fiecare turist in parte.

Un criteriu de clasificare a circulatiei turistice l-ar putea constitui gradul de mobilitate al turismului. In general, turistul poate sa ramana un timp mai mult sau mai putin indelungat intr-o anumita zona turistica sau statiune. In functie de aceasta distingem doua forme mai importante ale circulatiei turistice : turismul de sejur si turismul itinerat. La randul sau turismul de sejur poate fi grupat in turism de scurt sejur, de durata medie si de sejur lung (rezidential).

Pentru litoral este caracteristic sejurul de durata medie si scurta. Tendintele din ultimii ani arata o scurtare a duratei de sejur, astfel potrivit datelor extrase din programul Fidelio, pentru 2003 in hotelurile noastre:

     numarul de innoptari a fost de aproape 193.000 (dintr-un potential maxim de 100 zile x 5845 locuri = 584.500 innoptari, adica ocupat 33%);

     lungimea sezonului a fost de 5,25 zile

Aceste date prezinta importanta pentru elaborarea pachetelor de servicii. Pentru perioadele de inceput de sezon o formula de promovare: 4+1 zi gratis ar ridica nivelul de incasari, costurile crescand foarte putin (se cunoaste, de exemplu, ca normativele prevad schimbarea lenjeriei o data la 4 zile).

Turismul itinerat, poate aduce avantaje daca este organizat prin Agentie.

Daca luam in considerare motivatia deplasarilor, atunci putem distinge urmatoarele forme ale circulatiei turistice:

     turismul de agrement;

     turismul de odihna;

     turismul de tratament balneo-medical;

     turismul sportiv;

     turismul tehnic si stiintific;

Pentru litoral, specific este turismul de agrement, urmat la distanta de cel de tratament si turismul de bussines.

Turismul de agrement este o forma frecvent intalnita, oferind un bun prilej de a cunoaste locuri si oameni noi, istoria si obiceiurile lor. Din acest punct de vedere, el se interfereaza cu asa - numitul turism cultural.

Turismul de tratament este o forma de odihna care a luat o amploare mare nu atat ca urmare a dorintei de a preveni anumite imbolnaviri, cat, mai ales, cresterii surmenajului si a bolilor profesionale provocate de ritmul vietii moderne. Este si motivul pentru care el reprezinta una din formele de circulatie turistica cele mai constante , cu o clientela relativ stabila, care contribuie la ridicarea coeficientilor de utilizare a capacitatilor de cazare si de la realizarea unor incasari medii sporite pe zi/turist.

In perspectiva anilor ce vor veni, turismul balnear va lua o amploare mai mare.

Cu exceptia unor izvoare sulfuroase sau a unor namoluri terapeutice, litoralul nu exceleaza in turim pentru tratament, si totusi ultimii ani ne arata o tendinta de adaptare. Respectiv, oferta de turism este intregita cu posibilitatea ca turistul fie sa beneficieze de confortabilele centre SPA (Sante per Aqua – ca la H.Iaki, Scandinavia sau Europa), fie de niste tratamente pe baza de bai, impachetari si masaje, in incinte dispuse de regula la parterul hotelurilor (H. Banat si Hora din Saturn, H. Doina din Neptun etc.).

Necesar: Cateva hoteluri Craiova – Balea din Neptun si Patria sau Unirea din Mamaia, ar merita sa aiba structuri de deservire balneara, fapt ce ar atrage lungirea perioadei de sezon si contracte cu Ministerul Muncii (care nu aduc multi bani dar sustin pozitiv activitatea).Daca vom dezvolta aceasta forma de turism atentia ar trebui sa se indrepte spre rentabilizarea serviciului de masa.

Turismul de afaceri ar merge promovat la Mamaia (H. National adus la 3 stele).

Turismul organizat si cel neorganizat. In 2003, ponderea turistilor veniti in unitatile noastre pe cont propiu a fost de 40%. Aceasta proportie a exista chiar si in perioada zilelor de 1 Mai. Deci, din totalul turistilor cazati, 60% au fost prin contractele inchiate de Agentie si diferenta au sosit pe cont propiu. Acest procent arata cat de importanta este o evidenta a turistilor care au mai fost cazati pe locatiile noastre si impresiile acestora (ce le place, ce nu etc).

Necesar: Un microbuz la gara Neptun si Constanta ar putea aduce turistii direct la hotelurile noastre. Existenta a mai multor adrese (pagini) de Internet (care sa fie actualizate si sa prezinte tarife si atractii - doar turistcenter.ro nu este suficient). Excursii cu ghid, in zona (arheologie, Acvariu, pesteri, schituri etc.)

Programe de fidelizare a turistilor. Se pot atribui carduri de fidelizare, prin care turistul daca opteaza in anul urmator pentru o vacanta in hotelurile noastre sa beneficieze de o reducere (sa zicem 50% din prima zi, pentru minim trei zile de cazare).

* * *

IV. Relatiile cu tertii si concurenta

In sfera relatiilor de piata se practica o serie de relatii specifice cu clientii cunoscute sub denumirea de relatii preferentiale (handships), noi avem o singura forma evoluata de relatii publice si anume comunicatia cu Turist Center.

In interiorul societatilor, va trebui sa promovam relatii noi cu proprii angajati, de stimulare si cointeresare,satisfactie morala si profesionala,stiut fiind faptul ca de foarte mare importanta in prestarea unor servicii de calitate o are personalul de deservire.

Caracterul invizibil al serviciilor ne obliga se luam in considerare celelalte elemente definitorii ale serviciilor hoteliere: elementele materiale ale prestatiilor hoteliere: ambianta, temperatura in incapere, nivelul de zgomot, fumul de tigara,etc.; personalizarea serviciilor (tratarea individuala a clientilor), politica de pret (facilitati,reduceri de pret), politica de promovare (pliante,publicitate, ilustrate,ghiduri in ziare in care se afla amplasat hotelul respectiv), politica de distributie (agentia de turism).

Concurenta intre serviciile turistice pe litoral a crescut si se va ascuti. Chiar daca ea este o competitie indirecta (deoarece consumatorii sunt, practic, cei care apreciaza calitatea serviciilor).

Atunci cand consumatorii sunt nemultumiti vor cauta o alternativa care sa le rezolve nevoia respectiva si subliniem ca foarte importanta: cunoasterea comportamentului consumatorului si constientizarea nevoilor acestuia.

Important: serviciile pe care le prestam nu sunt insotite de garantii iar consumatorii atunci cand le achita, percep un risc mai mare decat in cazul cumpararii unor bunuri de lunga folosinta, deoarece serviciile sunt intangibile.

In viitorul apropiat, clientul va avea de unde alege si el va fii extrem de atent cum isi cheltuie banii.

* * *

V. Tarifele si preturile

Evaluarea serviciului se realizeaza prin compararea serviciului primit de cel asteptat.Se vor intalni trei situatii,functie de calitatea serviciului:

     rezultatul (nivelul primit) poate fi sub nivelul asteptarilor ceea ce va genera insatisfactia,iar atitudinea consumatorilor va fi una de ocolire si evitare a hotelului respectiv,fiind dezamagit de calitatea serviciului;

     serviciul prestat este in conformitate cu asteptarile clientilor,adica nivelul dorit este satisfacut asa cum doreste consumatorul sa fie;

     serviciul prestat depaseste asteptarile clientului,nivelul asteptat este peste cel imaginat,iar consumatorul multumit,ceea ce il va transforma pe scara fidelitatii din client in suporter fidel.

De aceea pentru ca sa avem succes raportul pret/calitate trebuie sa depaseasca asteptarile consumatorului,sa-l surprinda intr-un mod foarte placut.

Principalul factor care influenteaza asteptarile este pretul

Consumatorul este de acord sa plateasca pretul mai mare al unui serviciu, cand calitatea serviciului este ridicata, dar nu acccepta un pret scazut ca scuza a unor servicii de proasta calitate.Consumatorii asteapta corectitudine,cinste din partea prestatorilor de servicii.

Puncte tari: Preturile si tarifele noastre sunt medii, usor sub nivelul pietei in Neptun si la nivelul pietei in Mamaia.

Puncte slabe: Calitatea serviciilor a fost in 2003 sub nivelul preturilor cerute.

Tarifele sau schimbat aleator si uneori brusc.

Unele oferte promotionale nu s-au dovedit aplicabile (ex: 1000 de excursii in Bulgaria). Altele au avut impact slab (sucul si berea pentru turistii ultimelor serii). Reclama tarifelor a fost in plin sezon fara forta de convingere: „acordam 30% reducere” – reducere la ce? - ar fi putut sa intrebe un eventual client.. Pe panourile mari stradale numele hotelurilor noastre era scris cu litere de o schioapa, putin vizibile.

Important: Cel mai corect,ar fi prezentarea produsului hotelier asa cum este in realitate,nici subevaluat, dar nici suprapreciat, pentru ca exista riscul ca de exemplu, in cazul subevaluarii, sa scada dorinta clientilor sa apeleze la serviciile hotelului respectiv iar in cazul supraevaluarii asteptarile clientilor sa creasca, iar la confruntare sa fie dezamagiti

Exemplu: in Catalogul 2004, barul de la etajul 14 din H.Banat este prezentat ca fiind deosebit, in realitate acesta nu poate fii deschis fara reparatii capitale si autorizatii.

Tendinta preturilor pe piata in 2004:

de pastrare sau doar de majorare usoara a tarifelor, fata de cele practicate in 2003. Atat Federatia Patronatelor din Turism cat si Federatia Industriei Hoteliere din Romania, inclusiv ANAT-ul, considera ca reducerea TVA (9%) la serviciile de cazare nu va reduce tarifele. „Majorarea preturilor la gaze, energie si curent electric inseamna pentru hoteluri cresterea preturilor reducerea TVA va asigura, probabil, mentinerea tarifelor la nivelul actual” – Mihai Rasnita.

principalul concurent, SIF Transilvania care a demarat procesul de fuziune a celor 57 de hoteluri , „va da tonul” la tarife (are peste 35% din piata turismului estival).

Noua societate va purta numele „Turism Marea Neagra” SA.

„Scopul crearii acestui lant este relansarea turismului de masa.Hotelurile sunt destinate turistilor care nu isi permit sa cheltuiasca 100 de euro pe zi camera, ci doar 20-30 euro. Majoritatea vor fi hoteluri de doua stele, accesibile oamenilor obisnuiti care nu au bani sa plece in strainatate” – Mihai Fercala.

concurentii mijlocii se vor asocia sub diverse forme (fie intre ei fie cu agentiile de turism) in lupta de a impartii piata;

concurentii mici, vor practica tarife de dumping si politici anticoncurentiale, acestia vor avea avantajul flexibilitatii tarifului si a unui control mai bun al costurilor;

Problema: Este vizibil ca piata serviciilor turistice pe litoral evolueaza (nu stagneaza), procesul de largire a bazei de cazare/masa si cel de modernizare este legat de conceptul de eficienta (de aici si tendinta de concentrare/asociere/holding).

In acest peisaj, in care se cauta cele mai bune solutii, societatile noastre au facut doar eforturi de reducere a costurilor (unele firesti, altele determinate de lipsa de lichiditati).

Noi nu avem (inca) un program de relansare (nici macar pe termen scurt).

Solutia: este complexa si simpla in acelasi timp. Este complexa pentru ca presupune cresterea responsabilitatii directorilor de pe litoral combinat cu o relatie de colaborare si sprijin eficient cu Turist Center. Este simpla pentru ca doar asa se pot rezolva problemele de management, adica cele de previzionare/comanda si de control al activitatilor.

Calculul tarifului pe tip de hotel si locatie este urmatorul:

Pentru a face practica aceasta analiza, am considerat ca avem 3 (trei) tipuri de hoteluri:

hotel tip Prahova, Romanta, Terra, Balea cu 320 de camere in Neptun (tip A);

alte hoteluri din Neptun, mijlocii (tip B);

cele trei turnuri din Mamaia (tip C);

Pe baza datelor contabile aferente anului 2003 si a Studiului de fezabilitate pentru anul 2004, se desprind urmatoarele concluzii:

Neptun

A.Un hotel din grupa A are costuri cash anuale de: 163.000 euro

CONDITII, daca:

- sezonul este de 100 de zile;

- gradul de ocupare/luna de: iunie si sept. 25% (40 zile), iulie 50% (30 zile), august 60% (30 zile), (adica 43% grad mediu de ocupare/ sezon de 100 de zile), atunci:

(320 camere x 25% x 40 zile) + (320 x 50% x 30) + (320 x 60% x 30) =

3200 + 4800 + 5760 = 13.760 zile/camere ocupate per sezon.

Adica COSTURI in medie: 163.000 : 13.760 = 12 euro/camera medie pe sezon.

PRAGUL DE RENTABILITATE pentru un loc (in conditiile date) il reprezinta obtinerea de VENITURI astfel:

IUNIE + SEPT 40zile IULIE 30zileAUGUST 30zile

3200 x 9 euro + 4800 x 11 euro + 5760 x 14 euro = 163 mii euro;

28.800 52.800 80.640

4,5 euro/loc 5,5 euro/loc 7 euro/loc

Remarca: Acesta este tariful de decontare (ce reprezinta venitul societatii, fara TVA si comision Turist Center), care asigura „profit zero” – sau pragul de rentabilitate.

Cheltuielile luate in calcul in aceasta varianta, sunt pentru hotel renovat de 2 stele la care reparatiile si costurile cu obiectele de inventar sunt modice.

Pentru statiunea Neptun, un grad de ocupare de 43% in sezonul 2004 implica un efort deosebit din partea Turist Center la partea de contractare (Gradul de ocupare a fost doar de 23% in 2003 la hotelurile noastre din Neptun).

Studiul de fezabilitate arata ca la un hotel cum este Terra, care are TV si frigider,se obtin venituri mai mari din tariful superior practicat. Castigul suplimentar, este de cca 560 milioane lei/sezon (1 euro, plus peste tariful obisnuit x 14.000 de innoptari x 40.000 lei/euro).

Neptun

B1. Un hotel din grupa B are costuri anuale cash de: 115 mii euro (de baza luam 170 camere)

(170 camere x 25% x 40 zile) + (170 x 50% x 30) + (170 x 60% x 30) =

1700 + 2550 + 3060 = 7.310 zile/camere ocupate per sezon.

PRAGUL DE RENTABILITATE pentru un loc (in conditiile date) il reprezinta obtinerea de VENITURI astfel,

IUNIE + SEPT 40zile IULIE 30zileAUGUST 30zile

1700 x 13 euro + 2550 x 16 euro + 3060 x 17 euro = 115 mii euro;

22.100 40.800 52.020

6,5 euro/loc 8 euro/loc 8,5 euro/loc

Remarca: In Neptun, hotelurile din grupa B au un randament mai slab decat hotelurile mari din grupa A. Aceasta deoarce costurile fixe sunt cam egale iar un procent grad de ocupare la un hotel de 320 de camere difera de un procent grad de ocupare la un hotel de 170 de camere.

Ideea este ca acestor hoteluri din grupa B (hoteluri mijlocii) le trebuie un grad mai mare de ocupare pentru a fii rentabile (pentru a practica aceleasi tarife ca si hotelurile din grupa A. Sau tarife mai mari.)

B2. De exemplu daca gradul de ocupare e de 58%, tariful poate fii la fel ca cel de la hotelurile mari:

(170 camere x 40% x 40 zile) + (170 x 60% x 30) + (170 x 80% x 30) =

2720 + 3060 + 4080 = 9.860 zile/camere ocupate per sezon.

IUNIE + SEPT 40zile IULIE 30zileAUGUST 30zile

2720 x 9 euro +3060 x 11 euro + 4080 x 14 euro = 115 mii euro;

24.480 33.660 57.120

4,5 euro/loc 5,5 euro/loc 7 euro/loc

Remarca: Pentru Neptun un grad mediu pe sezon de 58% este (deocamdata) o varianta prea optimista. Concluzia se desprinde de la sine: hotelurile mijlocii trebuie sa practice tarife ceva mai mari decat hotelurile mari.

Pentru a putea aplica tarife superioare au nevoie de:

TV si frigider in camera (costuri de 200 euro/camera);

200 de euro investiti intr-o camera cu 43% grad de ocupare/sezon (adica 43 innoptari) genereaza posibilitatea majorarii tarifului cu 2 euro/zi (1 euro/loc).

Investitia se amortizeaza in 2,3 sezoane. (200 euro : 43 x 2 euro = 2,3) si genereaza profit in urmatoarele 2,7 sezoane (adica luam durata de viata a aparatelor 5 ani). Profit 2,7 x 43 x 2 = 232 euro; Adica investind 200 euro/camera, in 5 ani se obtin 432 euro din care 232 euro profit.

O solutie mai buna ar fii

reparatii si mobilier nou pentru trecerea la 3 stele (costuri de 5.300 euro/camera) durata de viata 15 ani;

Investitia se amortizeaza in 12,3 sezoane (5300 : 43 x 10 euro = 12,3 ani) si se obtine profit in urmatoarele 2,7 sezoane: 2,7 ani x 43 zile x 10 euro = 1.161 euro/camera. Unde 10 euro reprezinta diferenta de tarif de la 2 stele la 3/zi, in medie.

Deci, la un grad de ocupare de 43%/ sezon, cu un plus la tariful pe camera de 10 euro ( camera de 3 stele in varf de sezon ar ajunge astfel la 33-35 euro/zi pret de receptie pe varf de sezon, cu TVA inclus si comision de 15% pentru Turist Center).

Suma de 5.300 euro/camera genereaza in 15 ani un venit suplimentar de 6.461 euro/camera.

Suma de 5.300 euro investiti intr-o camera de hotel pentru obtinerea unui standard clasic de 3 stele, reprezinta aprox: 600 euro pentru mobilier, 200 euro pentru zugraveli, 450 euro instalatii sanitare, 400 euro termopan, 150 euro mocheta, 150 euro ob de inventar,350 clima si 2000 euro/camera pentru holuri, receptie, piscina si parcare. Total: 5.300 euro

Costuri estimate pentru trecerea de la 2 stele la 3:

Pentru un hotel cum este Banat, in Olimp: 220 camere x 3.300 euro = 726 mii euro

Piscina: 84 mii euro;

Restaurant si baruri: 240 mii euro (presupunem ca restaurantul ar exista) ;

Amenajare receptie/hol/lifturi: 100 mii euro; Total: 1.150 mii euro.

Adica: 1150 : 220 camere = 5.230 euro/camera

Mamaia

C. Un hotel din grupa C are costuri anuale cash de: 113 mii euro la 170 camere medie.

Daca gradul de ocupare/luna este de: iunie si sept. 25% (40 zile), iulie 60% (30 zile), august 75% (30 zile), (adica 50,5% grad mediu de ocupare pe un sezon de 100 de zile), atunci:

(170 camere x 25% x 40 zile) + (170 x 60% x 30) + (170 x 75% x 30) =

1700 + 3060 + 3825 = 8.585 zile/camere ocupate per sezon.

Adica in medie: 113.000 : 8.585 = 13 euro/camera medie pe sezon.

PRAGUL DE RENTABILITATE pentru un loc (in conditiile date) il reprezinta obtinerea de VENITURI astfel,

IUNIE + SEPT 40zileIULIE 30zile AUGUST 30zile

1700 x 10,4 euro +3060 x 12,4 euro + 3825 x 15 euro = 113 mii euro;

17.680 37.95057.375

5,2 euro/loc 6,2 euro/loc 7,5 euro/loc

Cheltuielile luate in calcul sunt pentru hotel renovat de 2 stele la care reparatiile si costurile cu obiectele de inventar sunt modice.

* * *

VI. Agentia de turism – promovarea produsului turistic

Detinerea unui numar important de locuri de cazare, a condus, implicit, la infiintarea unei agentii proprii pentru valorificarea acestora, in anul 2003.

Pentru un jucator nou pe piata, SC Turist Center a inregistrat rezultate bune, raportat la gradul de ocupare realizat in Mamaia, si modeste in Neptun, gradul de ocupare al unitatilor noastre fiind sub media statiunii.

Avand in vedere ca pentru unitatile de pe litoral, Turist Center este singura agentie care opereaza, rolul acesteia este determinant pentru buna desfasurare a activitatii de turism.

Agentia, prin natura activitatii, studiaza piata, pentru a observa cererea turistica si oferta concurentei, stabileste tarifele si conditiile de contract. Agentia realizeaza marketingul si deci promovarea produsului turistic, prin toate modaitatile cunoscute ( pliante, Internet, targuri etc). Agentia transmite, graficul de deschidere al unitatilor gradul scontat de ocupare al acestora. Informatiile primite de la Agentie au implicatii asupra politicii de personal si asupra a lucrarilor de pregatire pentru deschiderea unitatilor

Comisionul perceput de catre agentie, constituie in perioada de extrasezon, o sursa de finantare ,,interna”, societatile nefiind obligate astfel, sa apeleze la credite bancare, purtatoare de dobanzi.

Comision incasat de la societatile de pe litoral in 2003: 12 miliarde lei (fara TVA); comision estimat pentru 2004, varianta medie, 22 mld. lei.

Puncte tari: Un aspect pozitiv in acest ,,monopol” in contractarea locurilor, este acela ca este eliminata multitudinea de clienti, poate nu toti foarte seriosi. Alt avantaj il poate constitui politica unitara de preturi si tarife precum si capacitatea de a face reclama si publicitate cu ajutorul firmelor media din grup. Exista posibilitati mari ca Agentia sa se extinda rapid in teritoriu, infiintand puncte de lucru pe retelele si canalele de distributie ale Grupului.

Agentia preia din responsabilitatile societatilor partea de promovare si vanzare a produsului lasand acestora posibilitatea de a se concentra pe prestatia propiu-zisa.

Un alt avantaj este acela de a ajuta societatile sa demareze activitatile de pregatire a sezonului, fara ca acestea sa fie nevoite sa apeleze la credite bancare.

Puncte slabe: Acelasi aspect de „monopol” poate constitui un handicap. De activitatea Agentiei (de contractele pe care le face) depind veniturile firmelor de pe Litoral.

Agentia isi asuma uneori responsabilitati prea mari, de exemplu atunci cand incearca, sau este rugata sa solutioneze problemele conducerii executive de pe litoral (gen reparatii/angajare de personal/procurari de obiecte de inventar, achitarea unor furnizori etc).

Remarca: Rolurile partilor implicate in activitatea de turism nu sunt inca perfect definite.

Solutia o reprezinta asumarea responsabilitatilor de catre fiecare parte, pe specificul si natura functiei/activitatii pe care a fost numit si o colaborare mai buna in care informatia sa circule firesc si repede si definirea unei strategii comune pe termen lung.

* * *

VII. Resurse umane

7.1. Recrutarea fortei de munca

Turismul romanesc se confrunta cu probleme majore pe linia asigurarii cu personal calificat. Dificultatile sunt determinate de:

cadrul legislativ neprielnic activitatilor sezoniere (acordarea somajului, a orelor suplimentare, a muncilor cu caracter intamplator sau limitat etc);

scurtarea duratei de sezon la mai putin de 100 de zile pe an, cu implicatii in atragrea unui personal serios si calificat si care face imposibila perfectionarea si permanetizarea salariatilor;

migrarea personalului cu studii si vechime in strainatate (sau in locatii ce asigura un venit sigur in timpul anului);

forme de specializare care ofera diplome contra bani;

Aceste restrictii obliga administratorii la diferite improvizatii cum ar fi:

- angajarea de personal sezonier nespecializat sau neverificat;

- inregistrarea unui coeficient mare al fluctuatiei cadrelor;

- plata la negru s.a.

toate aceste aspecte diminueaza puterea de atractie a turismului, reducandu-i totodata incasarile pe termen mai lung.

Daca personalul de deservire are un comportament neadecvat,atunci vor aparea disfunctionalitati in relatia prestator – consumator iar imaginea hotelului respectiv va fi puternic deteriorata.

7.2. Evolutia personalului angajat 2004 – 2005

Nota: structura si evolutia pe societati este prezentata in anexa

7.3.Structura organizatorica

In cadrul structurii organizatorice a unui hotel intalnim doua tipuri de functii:

De conducere cu o sfera mai larga de responsabilitati si autoritate,care implica sarcini de coordonare a activitatii celorlalte cadre si se identifica cu directorul executiv.

De executie care implica responsabilitati limitate,cu sarcini reduse la executarea unor servicii si lucrari sau rezolvarea unor probleme cu caracter turistic.

Directorul de hotel are ,conform organigramei,in subordine urmatorul personal:

Sef receptie si receptioner;

ORGANIGRAMA PENTRU EXTRASEZON

Personal operativ;

Barman hotel si ajutor de barman;

Supraveghetoare;

Paznici;

Magazioner;

Cameriste;

Curier;

Organigramele pentru sezon/extrasezon si atributiile functiilor de baza sunt prezentate in anexa.

Puncte tari: - a fost redus numarul personalului cu contract nedeterminat preluat prin protocol (la Neptun);

a fost instruit personalul sezonier care a lucrat la receptii / restaurante in vara 2003;

In extrasezon, de exemplu, numarul personalului a scazut de la 165 in dec.2002, la 95 in dec. 2003.

Fondul de salarii s-a micsorat, de exemplu, de la 2,1 miliarde lei in oct. 2002 la 1,2 miliarde lei in oct. 2003 si a fost de aprox.750 mil. lei in lunile de iarna 2004.

Nota: Personalul sezonier format si instruit ar trebui fidelizat (noi am propus un modul de aprox 10 persoane per societate, care sa fie incadrati 6 luni pe an, pentru a-i avea in fiecare sezon – iarna acestia ar beneficia de somaj).

Puncte slabe: la nivelul anului 2003

nu a existat o politica clara privind personalul angajat: organigrama adaptata gradului de ocupare, salarii si avantaje suplimentare, durata contractului. Efect: doua micro-greve, cea a ospatarilor si cea a cameristelor, ultima mediata in Presa;

nu a existat un personal calificat, fidelizat, echipat corespunzator – halate, bluze, sepci, bonete pentru bucatari etc (nici macar ecusoanele nu au fost la fel) iar instruirea in programele Fidelio si RES 3000, pentru hotel si restaurant s-a facut fara a se acorda calificative.Subliniem ca personalul de conducere si cel care a executat controlul (revizorii) nu au fost instruiti in utilizarea acestor softuri – deci nu stiau ce rapoarte, listinguri sa solicite;

angajarea personalului nu a tinut cont de momentul deschiderii/inchiderii unitatii, cauzand costuri suplimentare;

personalul de la restaurant a fost supra-dimensionat ( la Mamaia, restaurant Patria au fost 121 persoane in iulie 2002 si 162 persoane in iulie 2003)

a fost minimalizata importanta selectiei si pregatirii personalului;

puncte slabe la nivelul anului 2004

- desi s-au intocmit si transmis catre Agentie, nu exista o organigrama stabilita pentru extraseson/presezon/sezon, pe functii si salarii;

- nu exista o politica clara privind: nivelul salariilor , sporuri, plata orelor suplimentare, alte avantaje (echipament de protectie, tichete de masa, transport la/de la locul de muca), momentul angajarii si durata contractului de munca, instruire/verificare si fidelizare;

* * *

VIII. Indicatori economici

Principalii indicatori economico-financiari si statistici care privesc/reflecta activitatea turistica sunt:

1. Sejurul mediu – este un indicator al circulatiei turistice care arata numarul mediu de zile de sedere a turistilor intr-o anumita unitate de cazare sau zona; se exprima in valoare absoluta, ca raport intre nr. de zile-turist si nr. total al turistilor cazati.

Calculele efectuate arata ca, in sezonul 2003, sejurul mediu a inregistrat usoare variatii intre unitatile din Neptun si cele din Mamaia.

Astfel, in Neptun sejurul mediu a fost de 5,4 zile iar in Mamaia a fost de 4,6 zile (mai scazut, influentat de turismul de week-end).

2. Coeficientul de utilizare a capacitatilor de cazare – este un indicator utilizat in aprecierea gradului de exploatare a capacitatii de cazare; se exprima procentual, ca raport intre nr.zile-turist si nr.total al locurilor de cazare x nr.zile de functionare.

Pentru sezonul 2003, acest indicator inregistreaza urmatoarele valori:

NEPTUN

CUC = (132.838 / 4.757 x 100 ) X 100 = 28 %

MAMAIA

CUC = (60.117 / 1.084 x 100 ) X 100 = 55%

Diferenta dintre cele doua valori, reflecta popularea net superioara a unitatilor din Mamaia, datorita faptului ca pentru Neptun sezonul 2003 a fost unul dintre cele mai slabe, iar unitatile noastre au inregistrat grade de ocupare sub media statiunii.

3. Incasarea medie pe zi turist se exprima in valoare absoluta, ca raport intre incasarile totale si nr.zile turist.

NEPTUN

Izt= 32.546.620.000 / 132.838 = 245.010 lei

MAMAIA

Izt = 18.621.045.000 / 60.117 = 309.747 lei

(aprox. 8 euro/zi)

4. Cheltuiala medie/zi turist se obtine ca raport intre cheltuielile totale si nr.zile turist.

NEPTUN

Ch.zt = 44.972.151.000 / 132.838 = 338.550 lei

MAMAIA

Ch. Zt = 21.460.827.000 / 60.117 = 356.990 lei

5. Gradul de ocupare este un indicator al eficientei prestatiilor turistice.

Volumul incasarilor din prestatia de cazare este influentat de:

a.      capacitate = C

b.      perioada de functionare = p_f

c.      gradul de ocupare a capacitatii = G

d.      tariful mediu pe zi de turist = T_m

V_io = C_o x P_fo x G_o x T_mo

Gradul de ocupare al unitatilor noastre in anul 2004 a fost inferior celui realizat in 2003 (exceptie Hotel Prahova):

HOTEL

Nr de
locuri

IUNIE

IULIE

AUGUST

SEPT

MEDIE
SEZON

1

H. ROMANTA

646

12%

20%

38%

9%

20%

2

H. CARAIMAN

484

15%

30%

49%

22%

29%

3

H. TERRA

618

9%

24%

43%

1%

19%

4

H. BILEA

644

5%

19%

41%

1%

16%

5

H. CLABUCET

484

9%

36%

48%

5%

24%

6

H. PRAHOVA

650

18%

69%

71%

3%

40%

7

H. CRAIOVA

326

0%

35%

63%

1%

25%

8

H. SLATINA

450

0%

44%

66%

9%

30%

9

H. BANAT

449

0%

0%

24%

0%

6%

10

H. NATIONAL

320

40%

72%

83%

31%

57%

11

H. PATRIA

412

25%

48%

76%

24%

43%

12

H. UNIREA

352

1%

55%

72%

22%

38%

TOTAL

5835

11%

38%

56%

11%

29%

In 2003, gradul de ocupare al hotelurilor noastre in Neptun, a fost mai mic cu 10 pana la 30 %, fata de gradul de ocupare al statiunii. In Mamaia, gradul de ocupare a fost sub media statiunii in lunile iunie si iulie cu 6, respectiv 10%. In luna august, Mamaia a avut peste 82% grad de ocupare, conform precizarilor ANAT Comparativ, in august 2002, gradul de ocupare a fost: Unirea 55%,Patria 77%, National 84% Banat 70%, Slatina 60%, Craiova 52%, Prahova 51%,Clabucet 65%, Balea 60% etc

IUNIE

IULIE

AUGUST

SEPT

MEDIE
SEZON

Grad de ocupare

NEPTUN

8%

29%

42%

6%

23%

MAMAIA

22%

58%

77%

25%

46%

0%

TOTAL

11%

38%

56%

11%

29%

Gradul de ocupare a fost inferior celui din 2002, desi tarifele practicate in 2003 au fost, pe varf de sezon, mai mici.

6. Studiul de fezabilitate (in Anexa) este elaborat pe baza a trei scenarii care au la baza gradul de ocupare (40% - pesimist, 52% - mediu si 63%, respectiv 66% pentru Mamaia – scenariu optimist).

Concluzia care se desprinde din analiza acestor indicatori:

     la un grad de ocupare de peste 50% unitatile isi acopera costurile de cazare si obtin profit la tarifele pietei (contractate);

In Neptun insa, media gradului de ocupare in 2003 a fost, la unitatile noastre, de numai 23% iar in Mamaia de 46%.

     serviciile de masa sunt pe pierdere, chiar si in varianta optimista. Acestea trebuiesc regandite pentru ca activitatea sa genereze profit. Astfel barurile de hotel si receptiile necesita investitii de cca 15-20 mii euro/hotel. Pentru restaurante propunem o combinatie de investitii:

- in servicii fast-food (o linie de autoservire): 27 000 euro;

- trecerea pe gaz (nu pe electric cum se pregateste hrana acum):

12 000 euro;

- schimbarea decorului in interior: 45 000 euro (300 locuri);

- si exterior: 35 000 euro (gradina de vara pentru 150 locuri);

- bar si/sau cofetarie: 20 000 euro x 2 = 40 000 euro;

- instalatii de sonorizare, karaoke pentru discoteca sau sala de conferinta: 30 000 euro;

Aproximativ: 190 mii euro. La un profit de 30 mii euro/an (si o cifra de afaceri de 200 mii euro/sezon), suma s-ar amortiza in 6,3 sezoane si ar genera profit inca 2,7 sezoane. Evident, calculele si analiza trebuiesc detaliate, daca se opteaza pentru astfel de investitii.

* * *

XI. Concluzii – propuneri

Urmatoarele probleme trebuiesc urmarite si rezolvate:

1. Grad de ocupare superior mediei pe statiune.

Tarife modice corespunzatoare conditiilor oferite.

Marirea duratei sezonului (exemplu: in Mamaia sezonul 2003 a durat 72 zile la H.Unirea, 125 la H. National si 85 la H. Patria; iar in Neptun mult mai putin).

2. Crearea unui standard de prestatii turistice atributii, norme de consum o buna specializare si control care sa ridice si sa asigure calitatea in servicii.

3. Rentabilizarea barurilor si restaurantelor sau darea acestora in locatie.

4. Inchirierea tuturor spatiilor disponibile (Club Balea, magazine din hoteluri).

5. Reevaluarea activitatii de divertisment (spectacole, excursii etc).

Trebuie sa avem 2-3 puncte de atractie in zona restaurantelor/piscinelor.

6. O politica clara de personal.

7. Un flux normal de capital (cash-flow pozitiv)

Turismul este o activitate care genereaza cash imediat (deoarece turistul achita prestatiile anticipat, la receptie sau la agentie)

8. Respectarea nivelului de clasificare (dotarea normala pentru doua stele).

9. O strategie de dezvoltare pe termen mediu si lung.

* * *

X. Anexe (pe CD)

1. Studiul de fezabilitate pentru sezonul 2004.

2. Organigrama 2006

3. Atributiile functiilor de baza

4. Evolutia numarului de personal 2004-2005

5. Regulamentul de Ordine Interioara.

6. Necesar cu obiecte de inventar hoteluri si restaurante.

7. Necesarul de reparatii estimat pe fiecare hotel si restaurant.

8. Situatia furnizorilor si clientilor la data de 31 03 2006.

9. Bugetele de venituri si cheltuieli aprobate pe anul 2006.

* * *