Teorii motivationale Și aplicarea lor in domeniul managementului resurselor umane

TEORII MOTIVATIONALE ȘI APLICAREA LOR IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Cu multa vreme inainte ca in teoriile si practicile de conducere a resurselor umane sa fie folosita notiunea de motivare, cei aflati in functii de conducere au inteles ca au la indemana posibilitatea de a manevra masele in mod constient, din dorinta de a indeplini ordine, sarcini, atributii, etc. Chiar in cele mai vechi scrieri, in cartile sfinte, in hrisoave si documente care apartin trecutului indepartat regasim informatii despre modul in care se realizau anumite scopuri: fie prin amenintare, fie prin recompense. „Aceasta situatie a fost foarte reala si adecvata chiar si pentru natiunile occidentale la sfarsitul veacului XIX. In mod special in timpul revolutiei industriale, conditiile economice si sociale din mediul rural al Angliei, incat taranii au invadat orasele si cerseau privilegiul de a munci 14-15 ore pe zi in fabrici, in conditii foarte periculoase, pentru un salariu de supravietuire. In perioada in care Smith scria „Bogatia natiunilor”, traiul, viata unei persoane era deosebit de grea. Postulatul lui Smith, Homo Oeconomicus, a fost indiscutabil puternic influentat de observarea realitatilor deosebit de aspre si chiar periculoase. Intr-o atare situatie in care cei mai multi oameni erau intr-o adevarata lupta de supravietuire, a fost pe deplin receptat si inteles de catre Smith ca un individ va incerca intotdeauna sa-si imbunatateasca conditia sa economica ori de cate ori va avea o sansa, consumand mai putine resurse, motivandu-i pe cei din jur. ”[1]

In ultimi ani piata romaneasca abunda in lucrari ce apartin unor autori europeni sau de peste ocean, specializati in domeniul studierii aspectelor specifice ale artei manageriale si dezvoltarii organizationale. Termenul de motivatie apare raportat la relatia cu clientii, cu angajatii, in relatii didactice dintre elevi si profesori, intre tot ceea ce se cheama un parteneriat in lumea afacerilor, in cea sociala si politica. Privita in acest ansamblu trebuie sa vedem motivatia mai intai sub aspectul sau teoretic al identificarii unui motiv pentru care cineva sa faca un anumit lucru dorit, adica motivul sa declanseze actiunea. Aceasta relatie ofera definitia generala a motivatiei. Cele mai multe exemplificari le avem de la specialistii americani care au dezvoltat in ultimii ani o adevarata cultura a motivatiei organizationale atat in plan teoretic cat si practic.

Companiile mari recurg la din ce in mai multe oferte pentru ca angajatii sa fie motivati sa se dedice mai mult activitatii lor, sa beneficieze de drepturi si facilitati legale, dar si la indemna companiei. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv sa actioneze in felul dorit. (aceasta este motivatia: un motiv de actiune). Practic, stim foarte bine cat de greu este sa impingi pe cineva la actiune, mai ales daca trebuie sa folosesti numai puterea convingerii si nu ai instrumentele pentru a-l forta. Fiecare om actioneaza pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.

Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-i inlaturi defectele”, 'Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. [2] Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat sau ca este motivat sa nu munceasca). Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.

Motivatia este o forta personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare. Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac, reprezinta un indicator moral ridicat. Un moral scazut conduce de cele mai multe ori la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie. [3]

Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca[4] Practica motivationala se foloseste inca din cele mai vechi timpuri. S-a observat ca oamenii puternic motivati pot aduce cresteri substantiale in cresterea productiei, a angajamentelor individuale la nivelul dezvoltarii organizationale si, implicit, reducerea absenteismului, neimplicarii etc. In procesul motivational nevoile neimplinite creeaza tensiuni ce duc la o serie de aspecte negative atat in spectrul comportamental individual cat si in cel de echipa. Inca de la aparitia si dezvoltarii teoriilor motivationale de la inceputul secolului al XX - lea s-a incercat o definire cat mai reala a motivatiei. Daca avem in vedere aspectul etimologic al cuvantului, acesta pleaca de la movere din limba latina si care inseamna a misca, a deplasa, a pune in miscare. Au aparut astfel mai multe definitii care in esenta lor nu sunt foarte diferite:

„Motivarea reprezinta procesul miscarii unora din membrii organizatiei prin altii, de a actiona in directia obtinerii atat a obiectivelor individuale cat si a celor organizationale” Managementul Organizational ( Ionescu, Cazan si Negrusa, 2001)

„Motivatia este suma fortelor energiilor interne si externe care initiaza, directioneaza si sustine comportamentul uman in atingerea unui scop” (Luckacs, Introducere in Managementul resurselor umane, 2000)

„Motivatia este ansamblul starilor de necesitate ce se cer satisfacute si care il imping, instiga si il determina pe individ sa si le satisfaca. ” (R. Emilian, coordonator, Conducerea resurselor umane, 1999)

„Motivatia presupune masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. ” Johns, 1998

„Motivatia este procesul de stimulare a unui individ in scopul de a actiona pentru realizarea scopurilor propuse” (Patrick J. Montana, Management, 1993)

Ce putem observa la aceste definitii? Ideea de a satisface, a dirija, a stimula se repeta oferind un fundament comun, acela de a motiva. Cum? Prin metode, prin stimuli, prin model personal. Toate acestea se raporteaza insa la om si, ca in toate stiintele care doresc sa dea explicatii activitatii umane, nu avem doar o teorie, ci un intreg pachet de teorii ce poate explica una sau mai multe situatii concrete ce pot veni in sprijinul managerilor si/sau a specialistilor in resurse umane care isi desfasoara activitatea in domenii diferite. Identificarea celor mai bune tehnici motivationale trebuie sa fie permanent in viziunea managerilor de resurse umane. Sarcina nu este de loc usoara stiut fiind in total costuri operationale intr-o companie medie, departamentul de resurse umane are o pondere doar de 0,4%. [5]

In ceea ce priveste numarul de specialisti in resurse umane si numarul total de angajati dintr-o organizatie, Romania se situeaza undeva pe la mijlocul plutonului care cuprinde date pentru Europe de Vest, Europa Centrala, de Est si Rusia. Astfel, in companiile prezente pe piata romaneasca, un specialist in resurse umane munceste pentru 78 de oameni, in timp ce in tarile din vestul continentului acest raport este de 1 la 66. Cel mai greu o duc cei din departamentele de resurse umane din Rusia, unde unul trebuie sa munceasca pentru 91 de angajati, urmati de cei din statele Europei Centrale si de Este, unde un specialist se ocupa de 87 de angajati[6].

Acesti specialisti, pe langa activitatea de ordin tehnic ce se raporteaza la carti de munca, evidente, concedii, pensionari, trebuie sa dezvolte adevarate baze de date cu date care privesc angajatii: scolarizari, perfectionari, abilitati pentru diferite posturi, elemente de comunicare si colaborare, etc. si tot ceea ce tine de dezvoltarea unei strategii de resurse umane pliata pe strategiile de dezvoltare economica a organizatiei. cat de interesati de acest lucru sunt conducatorii se vede in rezultatele generale ale firmelor lor. Toti conducatorii sunt foarte atenti la comportamentul salariatilor nu numai pentru a descoperi valorile umane ale acestora, dar si pentru a identifica „trebuintele” in vederea atingerii nivelului maxim de eficienta la nivelul obiectivelor propuse folosind instrumente motivationale adecvate. Eficienta este privita ca cel mai important obiectiv managerial. Folosirea resurselor calde si a resurselor reci intr-un mod coerent si avand la baza o strategie de lucru realizata in termeni reali, cu o viziune pozițiva este reprezinta grupul de elemente care face succesul unor mari companii. [7] Relatia se poate descrie dupa modelul urmator :

Sursa: Keneth si Linda Schatz, Managing by Influence, Prentice Hall, Library of Congress

Oamenii sunt singurele fiinte care beneficiaza de produsul activitatii lor denumita generic munca. Munca are insa niveluri, valori si intensitati diferite, diferenta care este raportata la doua tipuri de motivatii:

1.     interese (orientari individual selective spre anumite directii), idealuri (idei traite afectiv apartinand personalitatii individuale), motive (necesitati personale sau de grup ce sunt adaptate in mod subiectiv, particular)

2.     nevoi/trebuinte: reprezentari primare (cele innascute) sau secundare (cele dobandite in decursul vietii) ale personalitatii care se afla intr-un echilibru relativ fata de mediu (biologic economic, social etc. )

Cunoscutul psiholog Daniel Goleman a publicat in anul 2002 volumul The Emotional Intelligence care promoveaza ideea patronilor pozițivi. Impreuna cu doi colegi de la Harvard University, Annie McKee si Richard Boyatzis dezvolta conceptul de succes pentru toti cei care doresc sa adopte noi metode de conducere, prin care nivelul de influenta asupra angajatilor sa creasca. „Liderii eficienti (Primal Leadership) sunt cei care „asculta” sentimentele celor din anturaj, intra in rezonanta cu ele si le imprima un sens pozițiv, spre deosebire de cei „disonanti”care fac sa se manifeste „raul” din indivizi”. [8] Modelul dezvoltat de catre cei trei autori ne ajuta sa intelegem de ce in toate disputele, conflictele in care am fost implicati „tonul face muzica”. Maniera de abordare a relatiilor interumane fac tipul de lider vizionar (cel ce crede in viziunea sa si care ii inspira pe ceilalti) si liderul consensual (care stie sa asculte si sa colaboreze) conducatorii care detin esenta succesului unor companii de top. [9] De altfel aceste doua tipuri detin si abilitatile necesare pentru a deveni lideri influenti, care pot antrena o intreaga echipa si pot identifica cele mai eficiente strategii motivationale in acest sens.

Chiar daca o serie de stiinte cum ar fi ingineria, statistica, matematica, sociologia au influentat dezvoltarea unei filosofii a managementului inca din vremea lui Fr. W. Tylor, pe cand erau experimentate la Uzinele Bethelem principiile managementului stiintific, numai dupa cel de al II-lea Razboi Mondial se poate vorbi de o mai mare dezvoltare a acestor discipline care veneau in sprijinul cercetarilor din domeniul economiei si mai ales din aria resurselor umane. Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului motivational aplicat. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei salariatului. „Managementul devine constient de necesitatea introducerii motivarii, precum si de importanta psihologiei la nivelul angajatilor odata cu aparitia studiilor lui Tylor si a sotilor Gilbreth, precum si a noutatilor postulate de Sigmund Freud privind gandirea noastra subconstienta. , care s-au raspandit foarte repede in Europa de Vest si s-au intins in America. S-au facut unele eforturi timpurii de folosire a psihologiei in management pentru a motiva pozițiv angajatii care se vad lucrarile lui Elton Mayo, aratand avantajele unei motivari reale. ”[10]

Cand Max Weber si-a propus identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii nu s-a gandit nici un moment ca cercetarile lui se vor regasi in secolul XX si XXI stand la baza studiilor care au ca orientare identificare modelelor de manager sau de lider cel mai agreat de organizatii. Apar dupa anii 1950 metode si tehnici noi de studiu fapt au facut ca din studiul comportamentului uman la locul de munca sa se nasca o adevarata scoala. Bazandu-se pe cercetarile lui Mayo de la Hawthorne, reprezentantii scolii contemporane, Rensis Likert, Blake si Mouton si Abraham Maslow au definit perceptele generale in modul de a conduce, in timp ce Woodward, Burns si Stalker (in Marea Britanie) si Lawrence si Lorsch (la Harvard, in Statele Unite) incercau sa demonstreze ca intr-o organizatie maniera de conducere poate fi influentata tehnologia folosita. Ei adauga experimentelor anterioare propriile lor studii fapt care duce la aparitia unei arii noi de cercetare si anume comportamentul organizational. [11]

Acest concept este dezvoltat pe studiul stilurilor manageriale si modul cum influenteaza dinamica grupurilor, pe munca in echipa si pe managementul participativ. In ceea ce priveste comportamentul individual un accent deosebit este pus pe motivarea individuala, pe comunicarea organizationala si cea interumana. La nivelul scolii comportamentale elementul determinant este stilul managerial, iar cercetatorii incearca sa demonstreze ca managerii trebuie sa abordeze organizatia ca pe un sistem deschis aflat in permanenta interactiune cu mediul inconjurator. La randul sau, acest sistem cuprinde o serie de subsisteme strans legate intre ele cum ar fi: subsistemul administrativ, subsistemul tehnic si subsistemul social. [12] O atentie sporita trebuie acordata unor posibile schimbari care pot aduce modificari intregului sistem. In acest caz rolul cel mai important il joaca managementul care are obligatia monitorizarii influentelor externe venite sub forma legislatiei, a reglementarilor de ordin administrativ, a politicilor economice, a presiunilor sindicale, etc. , pentru a putea identifica cele mai bune metode pentru dezvoltarea si mentinerea unui climat organizational intern optim pentru atingerea performantelor propuse. In viziune clasica si contemporana „oamenii aflati in functii de raspundere, in virtutea pozitiei pe care o ocupa, au impresia ca necesitatile dezvoltarii lor manageriale sunt foarte sofisticate, cand adesea realitatea este ca,, dintr-un motiv sau altul, ei nu isi insusesc corect bazale. Problema nu este de a capata noi orizonturi, ci de a converti concepte cheie in actiune efectiva. ”[13]

Fara a dori sa reluam prezentarea unor clasici ai conducerii resurselor umane, vom prezenta in cele ce urmeaza modul in care acestia au folosit motivatia la nivelul organizational, precum si felul in care cei care le-au urmat au continuat sa dezvolte motivarea pozițiva ca pe un instrument permanent de lucru in activitatile umane, pentru crearea unui management stiintific performant.

Teoriile motivationale clasice au avut ca promotor pe Frederick Winslow Taylor (1856-1915), care devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual. Este stiut ca acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice in managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai tarziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El a propus ca fiecare loc de munca sa fie impartit in sarcini separate si, astfel, managementul firmei a putut determina:

• cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini

• indeplinirea totala a sarcinilor, intr-o succesiune logica

Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, in final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii, pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. In contextul motivational Taylor dezvolta, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza, doar, pentru a castiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie. Astfel, o persoana, cu cat va produce mai mult, cu atat va fi mai bine platita; in acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat[14] Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media castigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, in prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone.

In comparatie cu Frederick W. Taylor si cei au imbratisat teoriile manageriale ale scolii stiintifice, care sustin ca apatia si lipsa de interes a angajatilor pot fi inlaturate numai prin intermediul masurilor de coercitie, McGragor in Teoria Y( Theory Y) a aratat ca la nivelul muncitorilor este agreata ideea de schimbare, dau dovada de creativitate si isi asuma responsabilitati. De fapt toti reprezentantii scolii comportamentale pun accentul pe miscarile relatiilor umane. „Una dintre cele mai recente tendinte in gandirea manageriala este aceea de a privi organizatia ca o cultura sau subcultura. Acest cadru de referinta opereaza o distinctie intre aspectul material si aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cladiri, aspect, echipament si tehnologie), in timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile si scopurile care definesc modul in care oamenii ar trebui sa traiasca si sa se comporte (corect si gresit, important si neimportant) si identifica scopurile pe care oamenii le considera motivante pentru a muncii. ”[15] In esenta scopul cercetarilor reprezentantilor scolii comportamentale a fost identificarea cailor prin care se poate creste eficienta resurselor umane.

Incepand cu 1960 accentul cadea pe incercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas M. McGregor (1905-1964) Theory X and Theory Y . El considera ca managerii pot fi clasificati in functie de perceptia pe care o au asupra oamenilor si de comportamentul pe care aceasta perceptie il genereaza. Exista deci doua tipuri de manageri: cei cu o perspectiva negativa asupra oamenilor (Teoria X) si cei cu o perspectiva optimista (Teoria Y), aceasta din urma teorie fiind considerata a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Impreuna cu toti ceilalti cercetatori ai vremii McGregor incerca sa demonstreze ca stilul de management necesar intr-o organizatie este influentat in cea mai mare parte de sarcinile si tehnologia utilizate. McGregor a observat in timpul cercetarilor sale diferentele de puncte de vedere intre angajati si conducatori si mai ales a inteles ca multe dintre diferende apar ca urmare a modului in care sunt priviti muncitorii. [16] Relatia dar si diferentele dintre conceptia lui Tylor si cea a lui McGregor se poate observa din tabelul de mai jos:

Sursa: Stanciu, S. , Managementul resurselor umane, Bucuresti 2001

Dupa cum s-a putut observa din analizele anterioare, Taylor si colegii sai aprofundasera problemele legate de munca, abordand intr-un mod pesimist si oarecum traditional imaginea muncitorului, aratand ca managerul trebuie doar sa manipuleze prin conditiile de munca, unele recompense si chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a creste productivitatea individuala. McGregor a adoptat o viziune pozițiva a problemelor si a analizat intr-o viziune mult mai optimista aspectele de natura individuala. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dupa Teoria lui Taylor (Teoria X) si Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observatiile facute le-a prezentat in 1960 in lucrarea cu titlul „Fata umana a unei intreprinderi” (The Human Side of Enterprise), lucrare in care a insistat pe reorientarea psihologica a managementului in general spre o noua abordare a muncitorului ca individ in cadrul organizatiei/companiei. [17] Teoria Y vine cu o abordare umanista a relatiilor dintre patron si angajat, avand ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului in competitie, dezvoltarea si promovarea individuala, cresterea performantelor si cresterea productivitatii. In functie de modul de abordare a factorului uman Douglas McGregor imparte conceptiile existente in teoria si practica conducerii in doua categorii, pe care le incadreaza in „teoria X”(clasica) si „teoria Y”(moderna).

Prezumtiile „teoriei X”sunt:

• fiinta umana medie e predispusa la delasare
• pentru depunerea unui anumit efort aceasta fiinta medie trebuie constransa, amenintata, pedepsita.
• omul mediu evita raspunderea, are ambitie scazuta, prefera sa fie condus.

„Teoria Y” e considerata moderna si se bazeaza pe luarea in considerare a resurselor umane in procesul managementului, fiind aplicabile in conditiile in care indivizii manifesta atasament fata de munca si o atitudine pozițiva motivata. Prezumtiile „teoriei Y”sunt urmatoarele:

• efortul fizic si intelectual cerut de munca este asimilat celui depus pentru odihna si distractie, prin urmare munca poate fi sursa de satisfactie si poate fi efectuata voluntar, fara constrangeri;
• individul mediu este capabil sa se autoconduca si sa se autocontroleze;
• prin recompense proportionale cu munca depusa, se poate obtine implicarea efectiva a angajatilor in desfasurarea activitatii;
• in conditii normale, omul mediu isi asuma responsabilitati;
• potentialul imaginativ, intelectual prezent in organizatie este folosit doar partial in conditiile actuale.  

Cu toate acestea viziunea lui McGregor privind motivatia muncii a fost simplista si ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei salariatului. [18]

Studiile lui Elton Mayo (1880-1949), un om de stiinta al timpurilor sale, care a inteles rolul si misiunea dezvoltarii stiintei managementului si a avut cunostinte excelente in domeniul psihologiei. Activitatea sa din domeniul academic l-a ajutat sa inteleaga mai bine relatiile interumane. Pleaca din Australia, unde a predat cursuri de filozofie, logica si etica la Universitatea din Qeensland, si ajunge sa studieze medicina in Scotia, la Universitatea din Edinburgh. Il atrag foarte mult informatiile din domeniul psihologiei si obtine o bursa a Fundatiei Rockfeller care il ajuta sa ajunga in America, angajat al Colegiului Worthon, Scoala de Finante si Comert care functiona in cadrul Universitatii Pensylavania. Din 1926 este prezent la Universitatea Harvard in calitate de profesor asociat la catedra de cercetari industriale. Intre anii 1923-1924 si 1927 si 1932, s-au desfasurat doua experimente la o tesatorie din Philadelphia si la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. [19]

In momentul venirii lui Elton Mayo la tesatoria care a reprezentat grupul tinta al cercetarii, cresterea productivitatii era de 5-6%, iar in urma aplicarii indicatiilor lui Mayo s-a ajuns la o crestere 250%. Mayo a aplicat cu totul alte metode in motivarea personalului, diferite de cele de ordin financiar folosite pana la momentul venirii sale. Cunostintele sale din domeniul psihologiei au fost de cel mai mare ajutor. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru, asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a incapatanat sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor de munca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna. A urmat o alta etapa a experimentelor care a fost axata pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat.

Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. „Experimentul cu torcatoarele a confirmat convingerea lui Mayo ca este esential ca managerii sa ia in considerare in activitatea lor psihologia muncitorului si, in mod special conceptul irationalitatii comportamentului uman. ”[20] A fost prima investigare majora asupra comportamentului uman la locul de munca. S-a concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. Studiile Hawthrome au avut rolul de a demonstra ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. „Cercetatorii au ajuns la concluzia ca factorii umani erau responsabili de rezultatele celor doua experimente. In experimentul iluminatului, cercetatorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicarii in munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acestia, probabil pentru prima data, au simtit ca sunt o parte importanta a organizatiei. ”[21]

In raport de prezumtiile teoriei Y se dezvolta si in zilele noastre teoriile motivationale. Cel mai important reprezentant al scolii comportamentale este Abraham Maslow(1908-1970).  Studiile primare le-a inceput in cartierul unde s-a si nascut, adica in Brooklin, New York.  A fost de formatie psiholog si a devenit un reprezentant de seama al perspectivei umaniste in psihologie. In 1934 obtine titlul stiintific de Doctor la Universitatea din Viscounsin. Se dedica ulterior activitatii didactice la nivel academic la Universitatea Columbia si la Colegiul Brooklin. In anul 1951 devine seful catedrei de Psihologie la Universitatea Brandeis. Lucrarea sa care a anuntat prima data teoria si modelul motivational a aparut in anul 1954 sub numele de “Motivațion and personality”(Motivatie si personalitate). [22] In aceasta lucrare Maslow nu s-a limitat la alcatuirea unei liste de trebuinte, ci a elaborat un model teoretic cu aplicatii practice, potrivit caruia trebuintele sunt organizate si ierarhizate pe 5 niveluri. Acest model cunoscut in psihologie sub denumirea de 'piramida trebuintelor', a stat la baza dezvoltarii teoriei muncii. Din prima categorie, cea mai cunoscuta este Piramida trebuintelor[23] a lui Abraham Maslow, al carui model il vom prezenta in figura de mai jos:

Piramida lui Maslow, Ierarhizarea trebuintelor umane. Sursa: Stanciu, S. , Managementul resurselor umane, Bucuresti 2001

De la baza piramidei spre varf intalnim urmatoarele niveluri: trebuintele biologice (trebuinta de oxigen, hrana, miscare, repaus, odihna, somn, trebuinte sexuale), trebuinte de securitate (nevoia de protectie fizica, de securitate emotionala, siguranta locului de munca), trebuinte de afiliere (nevoia de apartenenta la un anumit grup, echipa, formatie, nevoia de a avea prieteni), trebuinte de stima si statut (nevoia de prestigiu, nevoia de o buna reputatie, nevoia de consideratie), trebuinte de auto-realizare (nevoia concordantei dintre gandire si actiune, nevoia de autodepasire). [24] Acest concept ierarhie a nevoilor presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa, imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salariu adecvat. La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate, pensii si conditii de protectie a muncii. Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un anumit segment al societatii.

Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (auto-stima) - dar nu narcisism - pe principiul respecta-te singur, pentru a fi respectat!”). [25] Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta. La cel mai inalt nivel este nevoia de auto-realizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, invatarea unei profesiuni noi, pornirea intr-o cariera noua, sau a deveni „cel mai bun” in unele stradanii si incercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de auto-realizare. Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la „nevoile din varf” ale piramidei. [26]

In general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile de la nivelul imediat superior, sa intre in joc. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementul organizatiei. In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema. Ele nu pot fi satisfacute intr-o maniera simplista, ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude „globalizarea” nevoilor)[27]. Maslow a aratat ca motivarea diferitelor actiuni se realizeaza conform unor reguli:

Cu cat o trebuinta este mai des satisfacuta, cu atat probabilitatea aparitiei si activarii ei tind sa scada;

In cursul dezvoltarii psihice, omul este motivat mai intai de trebuintele biologice situate la baza piramidei si abia apoi de cele situate spre varf, ponderea diferitelor niveluri modificandu-se in functie de stadiul dezvoltarii psihice a individului;

trebuinta situata pe o treapta superioara reuseste sa motiveze comportamentul numai daca trebuintele situate pe treptele inferioare au fost satisfacute;

Cu cat o trebuinta este situata la un nivel mai inalt, cu atat ea este mai specific umana.

Ceea ce am incercat sa aducem in discutie in acest capitol a fost ca scolile clasice de management, prin modelele dezvoltate in epoca, au o larga aplicabilitate si astazi fiind dezvoltate de scolile contemporane. Toate studiile si teoriile celor mai importanti autori in materie ne vorbesc de modul in care un manager, un lider, trebuie sa ii faca pe cei din subordine sa obtina rezultate mai bune avand permanent in vedere ca forta si autoritatea au efecte pe termen scurt si un impact negativ asupra oamenilor. „In zilele noastre managementul resurselor umane tinde sa dobandeasca o pronuntata dimensiune cultuala, in sensul situarii in prim – planul preocuparilor sale si ale managementului general al firmei, a valorilor si comportamentelor in cadrul organizatiei, in conditiile focalizarii potentialului si actiunilor personalului asupra inovarilor si schimbarilor generatoare de eficacitate. , eficienta si performanta. Nenumarate studii de caz si cercetari empirice au relevat ca toate firmele competitive pe plan international au dezvoltat culturi manageriale si organizationale puternice centrate pe prioritati, motivare, eforturi, creativitate, pragmatism si competitivitate. Managementul resurselor umane este necesar sa asigure identificarea celor mai buni conducatori si specialisti si valorificarea potentialului acestora in interesul organizatiei”. [28]

Majoritatea teoriilor motivationale cunoscute dezvolta ideea ca cel mai important factor motivational il reprezinta banii. Daca recompensa financiara este destul de mare individul va produce mai mult, acesta se va implica la un nivel superior in activitate. S-a ajuns la concluzia ca pentru a avea rezultate pozițive, oamenii trebuie motivati, iar baza acestui enunt se regaseste la nivelul Teoriei Motivationale a lui Abraham Maslow care, in 1943, a stabilit cele 5 mari categorii de trebuinte umane, pe care le sintetizam mai jos[29].

1.     trebuinte primare, de baza: apa, aer, adapost, hrana

2.     trebuinte care vizeaza securitatea fizica si sociala

3.     trebuinte de apartenenta sociala

4.     trebuinte de recunoastere si afirmare, nevoia de stima

5.     nevoia de afirmare, de independenta a propriei personalitati

De fapt „Teoria ierarhizarii trebuintelor”, cum a fost intitulata de catre autorul ei, sugereaza ca nici unul din nivelurile mentionate nu vor primi satisfactie totala. Maslow crede ca un grad minim de satisfactie este necesar inainte ca nevoi de un grad superior sa apara la nivel individual. In cursul de Management a lui Patrick J. Montana se remarca ideea ca fenomenul de motivatie se accentueaza incepand cu nivelul al treilea, unde se manifesta inca nevoia de recunoastere dar apare nevoia de securitate sociala, adica o data cu maturitatea individuala[30]

Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o „nevinovata inselatorie”. Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vanzatori potentiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent si, intotdeauna, munca sa a fost evaluata ca fiind performanta. Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica foarte multe calatorii, lungi ore de munca si multa incordare si presiune psihica. Al doilea doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina acest post, deoarece a avut cu un an in urma rezultate modeste in vanzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gandeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vanzarile s-au imbunatatit semnificativ in ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din companie. [31] Teoria asteptarii va preciza ca primii doi cand idati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru, iar al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat. Cel de-al treilea cand idat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gandeste ca poate sa obtina acest post. Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra, efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:[32]

• pentru o recompensa mai mare,
• pentru a fi remarcati si promovati,
• pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti, nu au copii, etc. )
• pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionala si cresterea experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare.  

Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salariu mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei, sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucreze„din greu”, efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare. Dupa modelul lui Vroom avem relatia dintre expectante ca o formula generala:[33]

M= (E-P)x(P-R) x V

Aceasta formula a fost interpretata de Vroom si dupa cum este prezentata in figura urmatoare:

Dupa: Ionescu, Gh. , s. a. , Modelul motivational a lui Vroom

Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cateva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca si sa urmareasca trei aspecte importante din activitatea oamenilor din subordine:

angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem de diferite motive,

aceste motive, realizari (efecte) asteptate se pot schimba in timp

este necesar sa arate repede angajatilor cum pot ei sa obtina efectele, sau realizarile pe care le doresc.

Frederick Herzberg. Teoria lui HERZBERG „Teoria celor doi factori”, sau Teoria Bifactoriala. La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. [34]

El a plecat de la doua intrebari adresate atat cadrelor de conducere cat si muncitorilor:

puteti descrie in detaliu cand va simtiti extraordinar de bine la locul de munca?

puteti descrie in detaliu cand va simtiti extraordinar de rau la locul de munca?

In timpul interviurilor, la care au participat 4000 de ingineri, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda si la alte cateva intrebari: sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul si munca lor, sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de favorabil („rau”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozițiva („buna”) si emotia negativa („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiti, astfel ca, un salariu mai mic poate face pe o persoana „sa se simta rau”, dar un salariu mai mare nu face in mod automat, „sa se simta mai bine”, daca, in afara de factorul-salarial, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza „un camp”de insatisfactii. Satisfactia si insatisfactia erau apreciati uneori ca niste factori subiectivi, prin care se puteau face presiuni de ordin sindical asupra conducerilor. Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, dar pe aceeasi scala de intensitate. [35]

Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima „gradata”de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua „gradata”de la minimum la maximum. Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative si, in acest mod, satisfactiile, respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general – dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). [36] Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni distincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numiti „hygiene factors', iar cei care favorizeaza motivatia „satisfiers”.

Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ('satisfiers'), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. [37] Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor („hygiene factors”) se refera la supravegherea agasanta, conditii de munca neprielnice, relatii interpersonale - informale si formale - tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatiei neexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia[38].

Utilizarea Teoriei lui Herzberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ('satisfiers') si a insatisfactiilor ('hygiene factors'), nu pot avea valoarea 'zero', pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga 'cota zero”. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat de motivatie. [39]

O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca, fapt ce reprezinta o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari, iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata. Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol puternic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate. Toti aceia care conduceau cercetarea au solicitat subiectilor sa descrie evenimente din cadrul companiei, care au avut un impact pozițiv si/sau negativ asupra lor si sa le descrie in detaliu ( metoda „incidentelor critice”). [40]

Dupa analizarea chestionarelor, raspunsurile au fost grupate in doua seturi de factori numiti „factori de motivatie” sau „de crestere” si „factori de igiena” (factori de insatisfactie). In tabelul de mai jos se vor regasi elementele celor doi factori identificati de Hertzberg si prezentati de P. J. Montana in cursul sau de Management:

Dupa: Ionescu, G. , s. a. , Managementul Organizational

Factorii de igiena au fost prezentati nu in sensul medical ci in sensul conditiilor in contextul muncii, al organizarii ei. S-a facut referire in mod explicit la aspectele tehnice si organizationale ale activitatii, la elementele de conducere, la venituri, etc. Factorii de crestere se refera la tipul de activitate, posibilitatile de promovare, perfectionarea si dezvoltarea individuala. Existenta factorilor de crestere duc la satisfactia individuala si implicit la dezvoltarea organizationala. [41] La o analiza atenta a celor de mai sus constatam ca, indiferent daca ne referim la propria persoana sau la cei din jur, ne dam seama ca parghiile motivationale apar foarte timpuriu in viata fiecaruia, fara sa fim constienti de acest lucru, de regula in mod complet inconstient. Este unanim acceptat ca sunt cunoscute doua tipuri de motivatii: motivatii interne si motivatii externe.

• La nivelul motivatiilor interne, noi suntem cei care controleaza si domina intreg procesul, ne putem referi la situatia in care urmarim un scop dorit, dar pe care nimeni nu ne obliga sa-l atingem, fiind propria dorinta raportata la valoarea pe care noi insine am atribuit-o unui anumit rezultat).
• Motivatiile externe se raporteaza la o tinta stabilita de altcineva, care se finalizeaza cu o premiere sau cu o masura coercitiva, functie de situatie.

„Dintre problemele motivarii ce pot fi puse in acest cadru, poate ca nici una nu s-a bucurat de o mai mare atentie ca aceea privind compensarea. Sunt multe avantaje si pentru individ si pentru organizatie intr-o schema de compensare cu adevarat motivationala. In general, succesul oricarui sistem zace in capacitatea de a aplica teoriile motivationale alternative in modalitatile pozițive si credibile. ”[42] Valorizarea actiunilor se face in mod natural, dupa criterii care sunt definite la nivelul fiecarei persoane care depind de nivelul de educatie, cultura si de mediul in care ne desfasuram activitatea. Pe cale de consecinta fiecare acorda prioritate acestor valori in functie de propriile interese. Este firesc sa detinem un set de valori stabilite la nivel individual, denumite valori naturale, pe care le vom avea in portofoliu intreaga noastra viata, de la care plecam in actiunile de motivare a celor din jur. O grupare generala a acestor valori e refera la bogatie, putere, cunoastere, relationare sau empatie, implicarea, perceptia estetica, senzualitatea. De la aceste valori pornesc actiunile de identificare a celor mai bune gesturi motivationale, actiunile de influentare si in general tot ceea ce intreprindem pentru a schimba opiniile activitatile celor din jur[43]

Teoriile contemporane privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor. Utilizarea incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit, este posibil sa fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. Caracteristicile folosirii incurajarilor. O „apreciere', sau o „incurajare” este o actiune care deriva direct dintr-un comportament particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderii vanzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru intarziere la serviciu. „Aprecierile”pot lua o varietate de forme si pot fi folosite intr-un numar de moduri. O „incurajare”pozițiva este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De exemplu, multi angajati reactioneaza pozițiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare. Recunoasterea venita de la superiori, ca o incurajare pentru obtinerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorinta angajatilor de a obtine performante bune in viitor (pe principiul „vorba dulce - din partea sefului - mult aduce”).

O „incurajare” negativa dezvolta dorinta comportamentala de a indeparta o greutate, sau o situatie neplacuta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte semnificativ, fata de viziunea ingusta a managementului stiintific si fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca ce ii motiveaza pe oameni, fara a explica de ce si cum este generata motivatia, sau cum este sustinuta motivatia in timp. In ultimi ani, managerii au inceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria intaririi.

Ramane de vazut in ce masura diferitele tipuri de motivare duc la o modificare comportamentala a angajatilor. De fapt cele prezentate mai sus pot fi incadrate intr-o tehnica bazata pe teoria intaririi sau incurajarii. Watson (1994) spunea ca activitatile de zi cu zi ale managerilor se leaga de :”a-ti gasi drumul propriu in imprejurari confuze, a te stradui sa dai sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi din jur si a asculta tot timpul, a face fata conflictelor si a depune eforturi sa-ti realizezi sarcinile prin stabilirea si mentinerea unei retele de raporturi si relatii”. [44] Modul in care conducatorii identifica cele mai bune si motivante instrumente de lucru tine de abilitatile acestuia si de modul in care rezultatele managementului participativ sunt pozițive.

Teme de verificare:

1.     Prezentați 2 exemple din definițiile motivației. Incercați o definiție personala.

2.     Care este fundamentarea teoriei McGregor?

3.     Prezentați teoria lui Maslow plecand de la un exemplu din experiența dumneavoastra.

4.     Aplicație: Cum afla un manager care ar fi „punctele sensibile” ale subalternilor pe care trebuie sa le foloseasca pentru a motiva o mai buna implicare din partea acestora? Este bine ca atunci cand apar anumite stari tensionale in interiorul unei organizatii sau cand este necesara o schimbare de strategie manageriala, sa se intocmeasca o lista de intrebari la care angajatii trebuie sa raspunda. , dupa modelul urmator:

Factori care ma motiveaza: Va rugam sa bifati cinci din enunturile de mai jos, care considerati ca va motiveaza pentru a obtine rezultate mai bune la locul de munca[45]

1.     Angajare permanenta

2.     Respect pentru mine ca persoana

3.     Respectarea pauzelor de masa/de cafea

4.     Salariu mai bun

5.     Conditii de munca mai bune

6.     Posibilitatea de a imi spune parerea in functie de calitatea activitatii

7.     Buna intelegere cu colegii la serviciu

8.     Sansa de a promova

9.     Oportunitatea unei munci mai interesante

10.  Sa stiu ce se intampla in organizatie

11.  Existenta uni consiliu al angajatilor

12.  O prezentare in scris a activitatilor pe care trebuie sa le indeplinesc

13.  Sa fie evidentiat de catre seful cel mare atunci cand fac un lucru bun

14.  Un spor de performanta

15.  Sa mi se ceara acordul/parerea cu privire la obiectivele organizatiei

16.  Participarea la cursuri de perfectionare si formare

17.  Prime de vacanta si sarbatori / facilitati de concediu

18.  Mai mare libertate in luarea deciziilor la nivelul muncii pe care o desfasor

19.  Mai mare receptivitate la problemele de serviciu prezentate sefilor

Timpul de raspuns nu este mai mare de 10 minute, iar personalul nu trebuie sa semneze foaia cu raspunsurile la aceste intrebari. Ajunse in mana conducatorului acesta va sti ce fel de masuri sa ia in asa fel incat influenteze pozițiv activitatea oamenilor din subordine. O vorba buna, o prima de sarbatori, solicitarea parerii angajatilor, aer conditionat in birouri, sunt aspecte ce pot deveni instrumente de lucru la nivel managerial. Cititorii vor fi in masura sa analizeze eficienta acestor „instrumente”.