ANGAJAREA PERSONALULUI - Recrutarea de personal, Selectia personalului, Angajarea si integrarea personalului

ANGAJAREA PERSONALULUI

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitatii de gestiune a personalului, nu numai pentru ca se constituie intr-o conditie esentiala a crearii unei organizatii (a infiintarii ei, de fapt), ci si datorita faptului ca este o activitate permanenta.

Pe de alta parte, fluctuatia personalului - in unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectand chiar o caracteristica a sectorului respectiv – impreuna cu dinamismul unor organizatii - cele din sectorul tertiar se evidentiaza si din acest punct de vedere - creeaza o continua nevoie de oameni care poate fi coerent satisfacuta de serviciile specializate numai daca exista o strategie a recrutarii si selectiei de personal in vederea angajarii, care decurge din strategia generala a organizatiei si, in acelasi timp, i se integreaza in mod armonios.

Recrutarea si selectia de personal reprezinta o operatiune esentiala si, in acelasi timp, dificila, care exercita o influenta deosebit de importanta asupra intregii activitati a organizatiei[1]. Rolul sau este de a gasi 'omul potrivit la locul potrivit'.

1 Recrutarea de personal

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cauta si a gasi candidati pentru posturile vacante ale organizatiei, astfel incat aceasta sa poata selecta cele mai potrivite persoane. Se au in vedere atat obtinerea necesarului numeric, cat si asigurarea unei anumite calitati a fortei de munca atrase pentru a satisface necesitatile organizatiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

1.1 Locul recrutarii in strategia generala a firmei

Recrutarea este un proces complicat si costisitor, cu un impact puternic asupra organizatiei. Eforturile pentru succesul recrutarii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea si planificarea resurselor de personal si de la analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate. Dupa cum s-a vazut in capitolul „Gestiunea previzionala a posturolor”, daca previziunea necesarului de personal reclama o nevoie de resurse umane, atunci organizatia va trebui sa recruteze sistematic noi angajati.

Pe de alta parte, recrutarea trebuie sa se concentreze pe cautarea si atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutarii depinde de cat de bine este definit postul vacant. Indiferent daca postul este nou sau este disponibilizat, cerintele sale trebuie sa fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea sa fie eficienta. Asa cum s-a aratat in capitolul „Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor”, analiza postului ofera informatii asupra naturii si cerintelor specifice.

Figura 1 ilustreaza relatiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea si selectia personalului. Acesta constituie un model de interconditionare a respectivelor activitati, din punctul de vedere al organizatiei.

Figura 1 Relatiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare si selectie

Sursa: Loyd L Byars si Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois, 1987, p. 135

Privind procesul de recrutare din aceeasi perspectiva - a organizatiei - pot fi avuti in vedere mai multi factori care influenteaza aceasta activitate, apartinand fie mediului extern, fie mediului intern al organizatiei. Aceste tipuri de relatii sunt prezentate in figura 2.

Din mediul extern, cele mai importante influente apartin conditiilor specifice de pe piata muncii si reglementarilor statale. Acestea afecteaza procesul de recrutare si constrang organizatia sa adopte anumite strategii in functie, evident, si de influenta factorilor interni, proprii organizatiei.

Conditiile de pe piata muncii au un impact puternic asupra recrutarii. Daca pe piata muncii exista o abundenta de personal calificat disponibil care se potriveste necesitatilor firmei, atunci chiar si un efort mic de recrutare va genera o sfera foarte larga de candidati. Aceasta situatie prezinta avantajul ca firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; in schimb, exista dezavantajul creat de efortul de selectie dificil, de durata si costisitor.

Dimpotriva, daca piata muncii este restransa in ceea ce priveste anumite categorii de personal, atunci firma care va cauta acest tip de calificare va trebui sa depuna eforturi insemnate pentru a gasi si a atrage candidatii; ea va trebui sa ofere conditii deosebite - recompense mai mari, o securitate sporita a muncii sau orice alt tip de stimulente[2].

Figura  2 Factori de influenta ai procesului de recrutare

Sursa: V. G. Scarpello si J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988, p, 267

Cunoasterea conditiilor concrete ale pietei muncii determina in mare masura succesul recrutarii. Specialistii din domeniul resurselor umane trebuie sa fie permanent la curent cu aceste conditii, cu modificarile lor, chiar daca firma nu are planuri imediate de recrutare.

Reglementarile statale joaca un rol important in toate activitatile legate de conducerea resurselor umane. In domeniul recrutarii, acestea au un impact diferit in institutiile publice fata de cele private, in sensul unei implicari sporite in primul caz (ne referim, mai ales, la corelatia intre pozitia postului si calificarea ceruta, la nivelul salariului de baza pentru noul angajat, la anumite cerinte de desfasurare a recrutarii si selectiei). Indiferent de natura institutiei, in cele mai multe tari reglementarile statale se implica in eliminarea discriminarilor privind rasa, sexul, apartenenta la grupuri etnice, religioase etc. in procesul recrutarii si selectiei.

Eforturile de recrutare sunt dependente de conditiile mediului intern al organizatiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltarii resurselor umane si cu strategiile generale ale firmei este o cerinta de baza. In plus, dupa cum s-a mai aratat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi facuta fara o descriere si o specificare a posturilor vacante, conditii obligatorii pentru atragerea candidatilor potriviti. Importanta informatiilor oferite de analiza postului este si mai mare atunci cand planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; in aceasta situatie, descrierea sau redescrierea postului, ca si determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informatii are ca efect ineficienta eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfacatoare).

Experienta precedenta a organizatiei in domeniul recrutarii poate oferi, de asemenea, informatii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informatiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidati au fost recrutati, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfasurat efectiv programul de recrutare s.a.m.d.

Din figura  2 pot fi relevate si alte doua aspecte foarte importante.

In primul rand, legatura dintre strategia de recrutare si analiza postului evidentiaza necesitatea redescrierii postului in anumite situatii. De exemplu, cand conducerea are dificultati in a gasi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, in sensul modificarii cerintelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoana aleasa si dorita.

In al doilea rand, toate componentele modelului se interrelationeaza. Planurile strategice ale organizatiei vor fi modificate daca nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Aceasta relatie demonstreaza natura dinamica a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizatiei recrutarea trebuie sa schimbe influenta altor modificari din interiorul sau dinafara organizatiei[3].

Recrutarea trebuie privita si din punctul de vedere al candidatului. Acesta cauta un loc de munca potrivit aptitudinilor sale si care sa-i satisfaca nevoile intr-o masura cat mai mare. Evident, indivizii poseda nevoi diferite si percep in mod diferit satisfacerea acestor nevoi in corelatie cu ocuparea unui anumit loc de munca.

Alegerea ocupatiei este un proces initiat inca din frageda adolescenta si care continua si in perioada adulta, prin intermediul unei serii de decizii, pana cand alegerea va fi facuta. Acest proces decizional este influentat de factori psihologici, sociologici si economici. Cautarea este cu atat mai intensa, cu cat individul priveste angajarea ca satisfacandu-i intr-o masura cat mai mare propriile nevoi si interese. In acest sens, este evidenta importanta majora pe care o are informarea posibililor candidati asupra a ceea ce asteapta firma si postul respectiv de la cel care il va ocupa.

Procesul de recrutare trebuie sa aiba in vedere si faptul ca, pentru individ, cele mai importante ratiuni de alegere a locului de munca sunt salariul, tipul muncii si beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influentata si de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidentiaza faptul ca diferite ocupatii atrag anumite tipuri de indivizi si acest fapt trebuie retinut in determinarea strategiei de recrutare (mai ales in stabilirea metodelor de recrutare).

1.2 Surse si metode de recrutare

O organizatie isi poate acoperi posturile disponibile apeland fie la recrutarea de candidati din interiorul firmei, fie la atragerea candidatilor din exterior. Este o decizie majora a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combina aceste doua tipuri de surse. O alta decizie importanta se refera la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. In sfarsit, firma trebuie sa decida cum sa identifice sursele de recrutare si cum sa desfasoare contactele de recrutare.

1.2.1 Recrutare interna

Recrutarea din interior este posibila si poate fi eficienta mai ales daca organizatia a desfasurat in perioadele precedente un sustinut proces de recrutare de personal calificat si cu un bun potential. In mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovarii sau a transferului in cadrul organizatiei.

Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajatilor, mai ales daca acestia stiu ca pot trece de la o munca grea la un post mai bun sau de la o functie de executie la una de conducere. In plus, candidatii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizatiei, iar posibilitatea aparitiei insatisfactiilor legate de firma va fi mult mai redusa decat in cazul unor candidati din exterior[4]. In sfarsit, recrutarea interna este mult mai putin costisitoare decat cea externa, ea constituind de fapt o investitie pentru organizatie. Totusi, trebuie mentionata necesitatea existentei unui sistem eficace de evaluare a personalului si a unui 'inventar al calificarilor' pe care sa se bazeze recrutarea interna, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale[5].

Desigur, exista si dezavantaje ale recrutarii din interior. Candidatii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbari, ei fiind deja conectati la 'spiritul' firmei. Adeseori, daca sunt promovati, ei isi mentin vechile legaturi cu colegii de munca, ceea ce le poate afecta negativ performanta (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rani vechii colegi si prieteni care acum vor fi colaboratori etc.).

De asemenea, candidatii interni care nu vor fi selectati sau promovati ar putea avea resentimente fata de firma.

Exista doua aspecte majore ale recrutarii din interiorul organizatiei.

In primul rand, organizatia are nevoie de adeziunea angajatilor si dezvoltarea programelor manageriale trebuie sa-i asigure de sansele lor de promovare, de largirea responsabilitatilor.

In al doilea rand, se pune problema bazei pe care se face promovarea in munca; in timp ce in institutiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii in munca, tot mai multe alte organizatii prefera drept criteriu de promovare performantele si potentialul uman.

Instiintarea angajatilor despre existenta unui loc de munca disponibil se face printr-un anunt scris, afisat in mod vizibil, in locurile in care toti angajatii au posibilitatea sa-l citeasca; de asemenea, anuntul poate fi tiparit intr-o publicatie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anuntul trebuie sa specifice pozitia (titlul) postului, nivelul salariului si calificarea necesara ocuparii lui. Departamentului de resurse umane ii revine sarcina intocmirii si afisarii anuntului de recrutare.

Pentru ca aceasta metoda de recrutare interna sa fie eficienta, este necesara respectarea unor cerinte, si anume:

atat promovarea, cat si transferurile trebuie anuntate;

anuntul trebuie afisat cu o anumita perioada de timp inainte de a incepe recrutarea din exterior;

criteriile de selectie sa fie clarificate si comunicate.

1.2.2 Recrutare externa

Organizatiile au la dispozitie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesara mai ales firmelor care se dezvolta rapid sau celor pentru care se manifesta un interes deosebit din partea fortei de munca superior calificate (inclusiv a managerilor).

Recrutarea din afara organizatiei poate oferi mai multe avantaje. Candidatii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munca, cu noi perspective in ceea ce priveste politica firmei. Acestia sunt mai putin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afecteaza morala angajatului si productivitatea muncii sale. In plus, poate fi mai usor si mai putin costisitor pentru firma sa angajeze un profesionist sau un manager bine pregatit din exterior, decat sa dezvolte sau sa perfectioneze personalul din interior. Aceasta situatie este valabila mai ales in organizatiile pentru care se manifesta imediat cererea de angajare din partea fortei de munca inalt calificate.

Un prim dezavantaj al recrutarii din surse externe este acela ca atragerea, contactarea si evaluarea potentialului candidatilor sunt dificile, necesita timp relativ indelungat si costuri ridicate. Pe de alta parte, noii angajati vor avea nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi si cu procedurile si politica firmei, pana cand vor putea ajunge la randamentul maxim.

Foarte importante sunt aspectele psihosociale: daca exista angajati care ii resping pe noii veniti, atunci acestia din urma vor fi mai putin motivati si se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, daca noii angajati vor fi situati 'deasupra' liderilor din interior ai unor grupuri inalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenta si vor incerca direct sau indirect sa-i faca sa plece. Oricum, daca se trece peste faza recrutarii interne, angajatii care ar fi indeplinit conditiile necesare ocuparii posturilor libere vor fi afectati din punct de vedere moral si isi vor reduce gradul de implicare (motivare) in munca.

Exista mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentand anumite atuuri si satisfacand in mod diferit nevoile conducerii.

Anunturile publicitare sunt cel mai des folosite in recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiparite in ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceasta metoda se foloseste pentru recrutarea de personal pentru orice pozitie de pe scara ierarhica a firmei. In functie de posibilitatile financiare ale organizatiei si de importanta ierarhica a postului vacant, recrutarea se poate transforma intr-o adevarata campanie publicitara.

In aceasta situatie, publicitatea trebuie conceputa astfel incat sa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea celor interesati, ceea ce se poate realiza prin[6]:

• specificarea nevoii de recrutare - numar de posturi libere, tipul lor, descrierea si specificatia posturilor;
• selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;
• determinarea si popularizarea 'punctelor tari' ale firmei si ale postului, care pot constitui o atractie pentru candidati;
• alegerea mesajului si a mijlocului mass-media adecvat populatiei tinta;
• stabilirea continutului anuntului de recrutare, astfel incat sa includa informatii despre firma (tipul activitatii, locul pe piata, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoana cautat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) si despre modul in care firma poate fi contactata.

Studiile de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o transmite prin anunturile de recrutare este foarte importanta in atragerea candidatilor doriti. Aceasta are un impact mult mai mare decat modul in care este descris postul vacant[7].

Responsabilitatea organizarii si evaluarii campaniei de recrutare prin anunturi publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.

Institutiile de invatamant reprezinta o sursa importanta de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale.

Recrutarea din institutiile de invatamant nu este un proces simplu. Este necesar un timp indelungat pentru dezvoltarea relatiilor cu scolile. Pentru a putea recomanda candidatii potriviti, scoala trebuie sa cunoasca organizatia, cerintele sale, strategiile sale.

Organizatia poate facilita aceste relatii oferind materiale publicitare, angajari pe durata vacantelor scolare (pe timpul verii) sau diverse colaborari (stagii de practica), precum si mentinand un contact permanent cu institutiile de invatamant; de regula, aceste relatii sunt intretinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exista atat la nivelul scolilor, cat si la nivelul firmelor.

Un rol deosebit il au persoanele insarcinate cu recrutarea din scoli; ele trebuie bine selectate si pregatite in acest sens, deoarece imaginea pe care o prezinta are un impact puternic asupra candidatilor. Printre calitatile pe care trebuie sa le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoastere a organizatiei si a posturilor libere, detinerea unui anumit titlu oficial sau a unei functii de conducere.

O alta sursa de recrutare din exteriorul organizatiei o reprezinta persoanele care vin intr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanti, chiar si parteneri de afaceri sau diversi colaboratori s.a. Marile firme isi intocmesc 'fisiere de cereri de angajare' ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin posta, oferindu-si forta de munca; aceste fisiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezinta un efort de recrutare minim din partea organizatiei.

Renumele firmei are un impact deosebit asupra numarului si calitatii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea in cadrul organizatiei. Sistemele de recompensare, conditiile de munca, relatiile in interiorul firmei, dar si cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei si deci inclusiv eficienta acestei modalitati de recrutare.

Nu trebuie neglijate nici referintele oferite de angajatii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de intreprindere. Adeseori, chiar intreprinderea este cea care isi implica angajatii fie formal, fie informal, in procesul de recrutare, incercand sa-i cointereseze intr-un anumit fel.

Totusi, aceasta sursa de recrutare trebuie folosita cu mare atentie, deoarece este lucru stiut ca angajatii tind sa recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - si nu neaparat persoanele cele mai potrivite.

Agentiile de forta de munca, publice sau private, pot fi foarte utile in procesul de recrutare externa. Agentiile publice sunt administrate de stat si mentin un contact permanent cu persoanele aflate in cautare de lucru (someri, tineri absolventi si altii). Recrutarea prin agentii publice de forta de munca este o metoda putin costisitoare, dar ofera in principal candidati mai putin calificati sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agentiile respective sunt privite cu reticenta atat de catre firmele solicitante, cat si de catre persoanele care cauta un loc de munca.

Un interes mai mare il prezinta agentiile private, in fapt firme specializate in recrutarea-selectia de personal sau in consultanta pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidati pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (asa-numitele agentii „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agentii sunt compensate fie de catre firmele care le solicita, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de catre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumita cota procentuala din veniturile obtinute la noul loc de munca, pe o perioada determinata.

In procesul de recrutare din exteriorul organizatiei pot fi folosite si alte surse. Asociatiile profesionale, targurile de forta de munca, firmele care intentioneaza sa reduca personalul si altele pot oferi ocazia intalnirii si contactarii candidatilor.

1.3 Cine face recrutarea?

In organizatiile mari si in cele de marime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou in care lucreaza persoane specializate in recrutare, interviuri sau diverse activitati de selectie. Rolul acestor persoane pentru intreaga organizatie este deosebit de important. Ele trebuie sa redacteze anunturile de recrutare, sa intretina relatii cu institutiile de invatamant sau cu alte surse externe, sa raspunda cererilor de angajare ale candidatilor (interni sau externi); ele trebuie deci sa posede abilitati de comunicare si sa mentina imaginea firmei in procesul de recrutare-selectie.

In organizatiile de mici dimensiuni, functia de recrutare, pe langa alte multe responsabilitati, revine unei singure persoane; adeseori, aceasta persoana este chiar conducatorul firmei.

1.4 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas in evaluarea recrutarii il reprezinta stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problema dificila, dat fiind faptul ca nevoia de recrutare se poate modifica permanent si chiar rapid, odata cu schimbarea conditiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizatiei. Departamentul de resurse umane sau specialistul in probleme de personal trebuie sa intocmeasca un program de evaluare a recrutarii, in functie de conditiile specifice care exista in organizatia respectiva. Exista totusi unele modele prezentate in literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiratie pentru intocmirea unui asemenea program.

Modelul lui Wanous[8] (1980) ofera perspectiva evaluarii recrutarii atat pe termen scurt, cat si pe termen lung. El este prezentat in tabelul 1.

Tabelul 1

Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare

Desi modelul ofera posibilitatea evidentierii punctelor forte si a slabiciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informatii cantitative referitoare la costuri si beneficii ale recrutarii.

Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibila estimarea costurilor si a beneficiilor (tabelul 2). Acesta este insa mai degraba un model de evaluare pe termen scurt si nu ofera perspectiva masurarii efectelor recrutarii asupra performantei individuale si colective, asupra personalului, in general, si a moralei acestuia.

Tabelul 2

Criterii de evaluare a programului de recrutare*

* Dupa R. H. Hawk, citat de V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988

2 Selectia personalului

Selectia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul organizatiei.

La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale candidatilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale caror calitati corespund cel mai bine cerintelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importanta, atat pentru organizatie, cat si pentru individ. Ea antreneaza o serie de costuri (ale recrutarii si selectarii, plasarii la noul loc de munca, integrarii) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investitie facuta de organizatie si, de aceea, ea trebuie sa-si dovedeasca rentabilitatea. O decizie gresita in acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizatiei.

Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare. Ea trebuie sa prezinte doua caracteristici esentiale:

a)     sa identifice, dintr-o multime de angajati, acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze performantele solicitate de organizatie;

b)     sa fie eficienta, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selectie sa fie justificate de calitatea noilor angajati.

2.1 Metode de selectie si derularea procesului de selectie

La baza procesului de selectie stau diverse metode si tehnici care usureaza efortul organizatiei de luare a deciziei finale. Astfel, selectia se poate efectua pe cale empirica, bazandu-se pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale stiintifica, utilizand criterii riguroase de alegere si folosind drept metode de selectie testele, chestionarele, probele practice.

Alegerea metodelor de selectie ce vor fi utilizate trebuie sa aiba in vedere cateva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidatilor, experienta acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experienta organizatiei in procesul de selectie s.a. De asemenea, retinem faptul ca oricare dintre metodele alese trebuie sa satisfaca unele cerinte, si anume:

• validitatea, respectiv masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca;
• eficienta, ca raportare a costurilor de selectie la rezultatele obtinute cu ajutorul metodei respective;
• practicabilitatea, adica metoda sa fie usor de aplicat si acceptata de ambele parti (candidati si organizatie);
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicarii pentru mai multe tipuri de posturi/functii/activitati;
• acceptabilitatea, legalitatea, adica eliminarea discriminarilor, a oricarei posibilitati de a stanjeni sau a leza candidatul.

Un proces tipic de selectie urmareste parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificandu-se cu o anumita metoda de selectie. Categoriile de posturi pentru care se cauta personal, numarul persoanelor ce urmeaza a fi angajate si altele sunt factori care influenteaza procesul de selectie. Derularea acestui proces este ilustrata in figura 3.

Figura 3 Fazele procesului de selectie

A. Cel mai adesea, raspunsul candidatilor la eforturile de recrutare ale organizatiei se materializeaza intr-o scrisoare de intentie (de introducere) si un curriculum vitae, care sunt expediate prin posta sau depuse direct la firma solicitanta. Prima faza a procesului de selectie consta, in acest caz, in analiza si trierea acestor documente, in raport cu exigentele postului (experienta, pregatire profesionala, varsta etc.). Experienta a demonstrat ca in acest fel se elimina intre 60 si 80% dintre candidati.

In afara informatiilor pe care le ofera scrisoarea de intentie (vezi anexa nr.1) si curriculum vitae (nume, varsta, adresa, calificari, experienta, obiective, pasiuni si altele), exista si alte elemente care participa la procesul de triere. Astfel, calitatea redusa a textului (dactilografiat sau scris de mana), greselile de ortografie, caligrafia in „suferinta”, lipsa semnaturii si a formulelor de politete etc. pot influenta decizia de eliminare a candidatului.

Pe de alta parte, organizatia poate cere trimiterea acestor documente scrise de mana pentru a folosi testele grafologice care pot oferi si ele informatii interesante despre candidat.

Ca o alternativa la scrisoarea de intentie si curriculum vitae sau chiar impreuna cu acestea se foloseste intocmirea unor chestionare de catre candidati (vezi anexa nr.2). Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizatiei si, eventual, categoriei de post pentru care se solicita angajarea.

Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informatii, ca de exemplu: date personale, pregatire profesionala, studii, pregatire complementara, experienta profesionala, diverse (pasiuni, loc de munca dorit, salariul actual si cel solicitat etc.).

Informatiile oferite de candidati in aceste documente de solicitare de posturi trebuie sa fie veridice si complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii vor fi sustinute cu 'probe', respectiv diplome sau certificate de absolvire.

In ceea ce priveste organizatia, dupa faza selectiei, aceasta este datoare sa ofere un raspuns tuturor candidatilor, indiferent ca este pozitiv sau negativ, intr-un timp cat mai scurt de la primirea solicitarilor lor.

B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosita - si cea mai criticata - metoda de selectie. Popularitatea sa este data de usurinta cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaza personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pana la functiile de conducere. In schimb, unii autori critica aceasta metoda de selectie, considerand-o nerelevanta si deci invalida, datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul. Si totusi, interviul este utilizat cu succes in promovarea personalului, transferuri in cadrul firmei sau angajari din afara organizatiei.

Interviul de selectie poate avea un dublu scop[9]:

• sa informeze candidatul asupra organizatiei, postului vacant si cerintelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat si un instrument al relatiilor publice ale firmei;
• sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva.

Pentru a-si indeplini scopul si pentru a fi eficient, un interviu de selectie trebuie sa indeplineasca mai multe conditii:

a)     sa fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metoda; ne referim mai ales la: infatisare, tinuta, stapanire, de sine, limbaj, stabilitate in munca, entuziasm, motivare si alte caracteristici. In schimb, cunostintele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode decat interviul;

b)     sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate in scrisoarea de intentie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel incat aceste date sa nu mai necesite o reluare in timpul interviului;

c)     sa fie structurat pe etape ale desfasurarii, astfel incat sa permita intervievatorului sa-si faca o imagine completa asupra candidatului si, mai ales, sa faca posibila trierea (vezi anexele 3 si 4); se vor urmari, asadar, aspecte precum: infatisare si aptitudini fizice, pregatire, inteligenta, motivatii si interese, dispozitia pentru slujba respectiva, impactul asupra celorlalti angajati, adaptabilitate emotionala (aproximativ in aceasta ordine);

d)     sa se desfasoare intr-un cadru relaxant, linistit, in care cel intervievat sa nu se simta presat, stresat sau in inferioritate;

e)     intervievatorul sa fie pregatit si antrenat in acest scop; el trebuie sa stie sa deschida discutia intr-un mod care sa destinda atmosfera, sa-l faca pe candidat sa se simta important si apreciat si, de asemenea, sa-i transmita o buna imagine a firmei; sa formuleze intrebarile astfel incat raspunsul sa nu fie un simplu 'da' sau 'nu', ci sa-l incurajeze pe candidat sa ofere cat mai multe informatii; sa stie sa asculte si sa interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; in sfarsit, el trebuie sa 'ia notite', sa retina informatiile relevante asupra candidatului, astfel incat sa il poata evalua eficient, si sa incheie interviul cu fermitate, tact si politete;

f)      sa se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator; acesta va intocmi fisa de evaluare, in care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse in interviu (vezi anexele 5 - 8). Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scala de apreciere, respectiv:

favorabil, nefavorabil, incert;

foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie;

note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) s.a.m.d.

C. Testele de selectie sunt foarte variate si utilizarea lor urmareste, in general, cunoasterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restrictii pentru postul respectiv, si stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant[10].

Cele mai folosite teste in selectia de personal sunt:

• testele de inteligenta - evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de activitati, intr-o diversitate de situatii; ele se folosesc mai ales in cazul angajarii persoanelor tinere, fara experienta, dar si a cadrelor de conducere;
• testele de abilitati specifice - se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale s.a., necesare in desfasurarea unor activitati anume;
• testele de cunostinte - sunt folosite atunci cand este necesara o triere 'masiva' a candidatilor, iar informatiile cuprinse in curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cand este necesara evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidat, insa ele pot fi aplicate si in cazul selectiei unor manageri; in aceasta categorie intra si probele de lucru;
• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate; ele includ intrebari deschise, dand posibilitatea angajatului sa exprime o parere despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona in diferite situatii;
• testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup ('assessment') - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului in cadrul unor sedinte de grup, modul de comunicare si de analiza si contributia la generarea comportamentului de grup;
• testele medicale - sunt, in unele cazuri, cerute de lege (mai ales in industrii cu un anumit grad de periculozitate, in activitatile in care se manipuleaza alimente s.a.); ele se impun in special acolo unde postul cere anumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare, rezistenta - si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate.

D. In procesul de selectie intervin si alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi mentionate centrele de evaluare-selectie, in care se utilizeaza un pachet de teste de selectare a candidatilor, exercitii de simulare, de pregatire, interviuri; acestea au o mare validitate si generalitate, dar sunt costisitoare si dificil de organizat (candidatii sunt evaluati pe grupuri, de catre grupuri de evaluatori, procesul de selectie are o durata mai mare decat in cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite si in activitatile de perfectionare profesionala[11].

De asemenea, o metoda universal folosita este aceea a verificarii referintelor despre candidat; se utilizeaza fie concomitent, fie dupa aplicarea celorlalte metode de selectie prezentate anterior.

In mod deosebit prezinta interes informatiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitatile desfasurate, rezultate, motivul plecarii; in schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca ceruta de un anumit post sunt mai putin valide si demne de incredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce ofera referinte, in scopul obtinerii informatiilor dorite.

2.2 Decizia finala

Pasul final in procesul de selectie este alegerea unui individ care sa ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar sa se faca o evaluare a tuturor informatiilor obtinute anterior, in procesul de selectie, pentru a alege persoana cea mai potrivita.

Responsabilitatea luarii deciziei finale de selectie poate fi impartita intre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. In organizatiile mari, intregul proces de selectie este condus de departamentul de resurse umane, cu exceptia deciziei finale. In firmele mici, activitatea de selectie, ca si decizia finala revin managerului sau patronului.

De regula, decizia finala in procesul de selectie, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luata de seful ierarhic al postului vacant care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti participanti la selectarea candidatilor si care participa la interviul final de selectie (sau la 'interviul-diagnostic'). In ceea ce priveste angajarea personalului de pe cele mai inalte niveluri de conducere, decizia finala poate fi luata de patron, de adunarea generala a asociatilor sau de consiliul de administratie.

3 Angajarea si integrarea personalului

Odata incheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la intocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectand legislatia in vigoare; de regula, aceasta se realizeaza prin incheierea unui contract de munca, pe durata determinata sau nedeterminata, respectandu-se conditiile stabilite in timpul interviului. In acelasi timp, clauzele contractului individual de munca vor trebui sa respecte prevederile contractului colectiv de munca (incheiat la nivelul intreprinderii sau la nivel de ramura de activitate) si ale legislatiei in domeniul muncii si protectiei sociale.

Noul angajat va trebui 'introdus' in cadrul organizatiei, in grupul de munca si la locul sau de munca; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului si locului de munca. Ea reprezinta un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor in munca ale personalului si asupra satisfactiei acestuia.

Adeseori, noul angajat este integrat in mod informal si neoficial cu ajutorul colegilor sai apropiati, dar acestia ii pot oferi informatii eronate sau incomplete; aceasta este una din ratiunile pentru care integrarea formala din partea organizatiei este foarte importanta. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si trainic asupra noului angajat si ii influenteaza pozitiv performanta la locul de munca.

Unii autori sunt de parere ca integrarea incepe, de fapt, inca din perioada de selectie, in care candidatul ia cunostinta despre unele aspecte generale privind organizatia, despre indatoririle sale, conditiile de munca si de plata si intra in contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, in nici un caz, necesitatea elaborarii unui program de integrare.

Integrarea profesionala are in vedere, in primul rand, familiarizarea cu noul loc de munca si, de aceea, noul angajat trebuie sa primeasca toate informatiile de care are nevoie. In al doilea rand, integrarea trebuie sa faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munca si, in al treilea rand, aceasta trebuie sa urmareasca crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si apartenenta, astfel incat noul angajat sa-si dobandeasca increderea in propria capacitate de a indeplini sarcinile postului.

Responsabilitatea integrarii noului angajat revine sefului ierarhic si departamentului de resurse umane. Primului ii revine sarcina informarii salariatului privind conditiile locului de munca, natura sarcinilor, prezentarii noilor colegi si urmaririi procesului de integrare. Departamentul de resurse umane va initia si coordona programul de integrare si, eventual, va pregati managerii in scopul indrumarii si integrarii noilor angajati.

Practic, integrarea profesionala se poate realiza prin diverse metode, mentionate in programul de integrare al fiecarui nou angajat, dintre care amintim:

vizita in intreprindere, condusa eventual de seful ierarhic, care ii va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora;

oferirea de informatii necesare bunei indepliniri a sarcinilor; chiar si un surplus de informatii poate fi daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii importante sau poate retine gresit unele date;

mentinerea unui dialog permanent intre angajat si seful sau ierarhic; oferirea unei 'mape de intampinare', care sa includa: structura organizatorica a firmei, diverse facilitati (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firma, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afara, formalitatile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele intreprinderii, ziarul propriu al firmei si altele;

desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care sa-l ajute pe noul angajat in intelegerea activitatii firmei si a compartimentului, a sarcinilor, sa-l incurajeze in munca sa, in demonstrarea propriilor calitati si aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de munca din care face parte si al firmei.

Integrarea poate fi considerata incheiata in momentul in care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de indeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate intampla dupa cateva luni sau chiar un an de la angajare, in functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale, dar si de eficienta programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluata prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se realizeaza prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de catre noii angajati; interviuri periodice cu acestia; discutii in grup cu noii angajati si altele. Controlul procesului de integrare revine in totalitate departamentului de resurse umane.

Verificarea cunostintelor

din capitolul 4

1. Recrutarea de personal vizeaza:

a) cautarea si gasirea candidatilor pentru posturile vacante

b) asigurarea unei anumite calitati a fortei de munca

c) minimizarea costurilor aferente

d) toate raspunsurile sunt corecte

2. Recrutarea se interconditioneaza cu:

a) analiza postului             c) ambele raspunsuri sunt corecte

b) planificarea necesarului de                          d) nici un raspuns nu este corect

personal

3. Daca rata somajului pentru categoria economisti este mica, atunci una din afirmatiile de mai jos este adevarata:

a) o firma trebuie sa faca un efort mic de recrutare

b) efortul de selectie a unui economist este mic

c) firmele care recruteaza economisti trebuie sa ofere conditii speciale

d) selectia economistilor este de durata si costisitoare

Impactul reglementarilor statale in domeniul recrutarii este:

a) la fel de mare si in sectorul public si in cel privat

b) mai insemnat in sectorul privat

c) nu are nici un impact asupra recrutarii

d) mai pronuntat in cadrul sectorului public

5. Strategiile de recrutare trebuie sa fie corelate cu strategiile:

a) de management si dezvoltare a resurselor umane

b) de dezvoltare a resurselor umane si de dezvoltare generala a firmei

c) de dezvoltare a firmei

d) de gestionare a resurselor umane

6. Printre avantajele recrutarii din interior se numara:

a) constituie un factor de                    c) reprezinta o investitie pentru firma

motivare

b) este mai putin costisitoare                          d) toate raspunsurile sunt corecte

7. Recrutarea din interior este eficienta daca:

a) exista un sistem eficace de evaluare a angajatilor

b) organizatia are adeziunea angajatilor

c) se stabileste criteriul de promovare

d) toate raspunsurile sunt corecte

8. Anuntul de recrutare din interior trebuie sa fie intocmit de:

a) departamentul de resurse                           c) managerul general

umane

b) seful ierarhic direct                          d) fostul angajat pe acel post

9. Unul dintre avantajele recrutarii din exterior este acela ca:

a) este in general mai putin costisitoare

b) motiveaza angajatii intreprinderii respective

c) angajatii noi se familiarizeaza repede cu politica firmei

d) noii angajati aduc noi perspective

10. Care dintre urmatoarele metode de recrutare externa presupun un efort minim de recrutare din partea organizatiei?

a) anunturile publicitare                      c) persoanele care vin in contact cu firma

b) institutiile de invatamant d) agentiile de forta de munca

11. Este utila evaluarea programului de recrutare?

a) da                  c) nu, pentru ca nevoia de recrutare se modifica rapid

b) nu                 d) da, pentru ca se pot evidentia puncte sale forte si slabe

12. Modelul lui Hawk are ca obiectiv:

a) evaluarea pe termen lung a programelor de recrutare

b) estimarea costurilor recrutarii pe termen scurt

c) evidentierea punctelor forte si slabe a programelor de recrutare

d) masurarea efectelor asupra performantei colective

13. Se recomanda ca interviul de selectie sa fie:

a) structurat                              c) sub forma unui chestionar

b) nestructurat                         d) general

1 Stabilirea trasaturilor direct legate de succesul intr-o anumita activitate se poate realiza prin teste:

a) de inteligenta                        c) de cunostinte

b) de personalitate                  d) de abilitati

15. Responsabilitatea integrarii noilor angajati revine:

a) sefului ierarhic direct   c) ambele raspunsuri sunt corecte

b) departamentului de resurse                        d) nici un raspuns nu este corect

umane

16. Angajarea se face prin incheierea unui contract de munca care trebuie sa respecte:

a) conditiile stabilite in timpul interviului

b) prevederile contractului colectiv de munca

c) clauzele in domeniul muncii si protectiei sociale

d) toate raspunsurile sunt corecte

17. Recrutarea din interior poate sa ia forma:

a) promovarii               c) ambele raspunsuri sunt corecte

b) transferului              d) nici un raspuns nu este corect

18. Firmele care se dezvolta rapid apeleaza in general la:

a) recrutarea din exterior                    c) promovare ca forma de recrutare

b) recrutarea din interior                     d) transferuri ca forma de recrutare

19. Recrutarea din exterior are si o serie de dezavantaje printre care:

a) evaluarea potentialului candidatilor este dificila

b) angajatii noi nu ajung la randament maxim imediat

c) costuri ridicate si timp indelungat

d) toate raspunsurile sunt corecte

20. Metodele de selectie a candidatilor pentru un anumit post trebuie

sa fie:

a) valide    c) generale

b) usor de aplicat                      d) toate raspunsurile sunt corecte

Anexa 1

Scrisoare de intentie

Sursa: G. A. Cole, Management - Theory and Practice, 4th edition, DP Publications Ltd.,

Aldine Place, London W128AW, 1993, p. 307

Anexa 2

Formular de obtinere a informatiilor de rutina in procesul de recrutare si selectie

Sursa: G.A.Cole, Management - Theory and Practice, 4th edition, DP Publications Ltd.,

Aldine Place, London W128AW, 1993, p. 307

Anexa 3

Checklist pentru interviul de selectie

Sursa: Managementul Resurselor Umane, curs finantat de programul PHARE al Comunitatii Europene, derulat prin Fundatia Internationala de Management.

Anexa 4

Fisa interviului de selectie

Sursa: Managementul Resurselor Umane, curs finantat de programul PHARE al Comunitatii Europene, derulat prin Fundatia Internationala de Management.

Anexa 5

Formular de evaluare a interviului

Nume candidat: __________ ______ ____ ________________

Postul pentru care candideaza: __________ ______ ____ _____

Departamentul: __________ ______ ____ _________________

Data efectuarii interviului: _________________

Ora: ___________

NOTA: Va rugam sa semnati si sa treceti data completarii acestui formular.

Anexa 6

Specificatii referitoare la candidat

A

Criterii cheie                       E – esential

D – de dorit

Anexa 7

Evaluare

B                                            C

Pozitiv Negativ  Note

interviu

Anexa 8

Fisa rezumat