|
|
|
Resursele umane manageriale ale firmei
1. Delimitari conceptuale
Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de nivelul de
conducere, care are drept de dispozitie.
Din practica
americana rezulta ca orice
persoana care da dispozitii – deci
participa la management – este manager; in inteles anglo-saxon, manager cores-
punde activitatii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica,
a carmui, a influenta, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a
perfectiona. Acestea corespund artei si stiintei conducerii.
Dupa nivelul competentelor si marimea institutiei, se cunosc mai multe feluri
de manageri:
• Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivaleaza cu conducerea de
supraveghere (sefi de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie).
• Middle management (sefi serviciu).
• Top-management (conducerea de varf).
Peste cele trei niveluri de conducere se afla un Board of Directors, care, in
principal, urmareste:
scopurile economice si sociale ale intreprinderii;
misiunea sau profilul intreprinderii;
definirea obiectivelor intreprinderii si elementele strategice.
Pentru top level managers, preocuparile vizeaza atat aspecte pe care le
urmaresc directorii, cat si definirea mai specifica si cuprinzatoare a obiectivelor.
Middle level managers preiau problematica obiectivelor definite mai specific
si au la indemana structuri de conducere pentru transpunerea practica a acestora.
Lower level managers and non-managers abordeaza prin sarcini individuale
problemele de performanta si realizare a obiectivelor.
Actiunea manageriala este sustinuta de principii, metode si tehnici de
operationalizare productiv-economica.
Managerul este un creator de conditii si nu numai un executant direct. Sub
grija managerului, oamenii, materialele si mai ales ideile pot intruni conditiile
necesare actiunii.
P.F. Drucker (1968) arata ca prin manager se intelege, pe langa conducatorii
propriu-zisi, specialisti si alte diferite persoane cu pozitie in firma, abilitati sa ia
decizii care influenteaza rezultatele activitatii din intreprinderea respectiva.
B. Bolinet (1971) subliniaza ca prin manager se intelege o persoana care isi
obtine rezultatele prin altii.
Studiul profesiunii de manager arata ca, in principal, cerintele care au in
vedere personalitatea sunt primordiale; intre laturile personalitatii, temperamentul
si caracterul se disting prin expresivitate in asa-numita monografie profesionala a
managerului.
Aptitudinile constituie latura instrumentala a personalitatii.
Dezvoltarea aptitudinilor pentru nevoia de baza a managerului ii asigura
competenta profesionala, la care se adauga si aptitudinile manageriale.
Cei ce ocupa functiile de manageri dovedesc – de regula – ca sunt detinatori
de resurse energetice si particularitati temperamentale, ceea ce le confera capaci-
tatea de munca si de efort continuu.
Sanatatea, vigoarea si indemanarea, la care se adauga capacitatea de munca
reprezinta calitati indispensabile ale managerilor. Reactiile rapide, energia si
echilibrul asigura managerului contactul favorabil cu oamenii.
N. Stewart (1967) arata ca un manager trebuie sa fie
capabil „sa primeasca
lovituri” fara sa-si formeze un complex de persecutie. Atat victoriile cat si
infrangerile trebuie traite. In egala masura este necesar sa se actioneze in conditii
de tensiune si frustrare, pe cat de important este de a conduce pe altii in directia
obiectivelor realiste.
Capacitatea de a comunica inseamna emiterea de ordine, insa si ascultarea cu
rabdare si respect a parerilor colaboratorilor si subalternilor. Tipurile puternice,
echilibrate si mobile par a fi recomandabile pentru functiile de manageri.
Dupa unii autori, in fruntea ierarhiei calitatilor manageriale se situeaza
caracterul. Lista trasaturilor pozitive de caracter recomandata este de obicei lunga.
Ea se refera la capacitatea de a lucra cu oamenii, sinceritate, franchete, sociabi-
litate, cordialitate, tact, bunatate, solicitudine, amabilitate, atitudine prietenoasa,
omenie, onestitate, spirit de raspundere, integritate, modestie, curaj, darzenie, per-
severenta, capacitate organizatorica, dorinta de a invata s.a.
M. Jeannet (1967) considera ca pentru manageri calitatile intelectuale au
importanta egala cu elementele de caracter. Inteligenta este o conditie indispensa-
bila pentru asigurarea operatiilor de management.
R. Falk (1967) confera inteligentei un sens integrator al mai multor calitati.
C. Murgescu (1971) subliniaza ca un om inteligent este acea persoana ce are
capacitatea de a sesiza ideile inovatoare la colaboratorii sai, de a recunoaste deschis
si spontan nevoile de rationament sau de actiune; in randul calitatilor intelectuale
este cuprinsa si capacitatea creationala necesara managerului in procesul
decizional.
G.H. Turpin (1970) evidentiaza ca, prin capacitatea creativa, managerul este
ajutat sa priveasca dincolo de propriile preocupari. Activitatea creatoare ar trebui sa
reprezinte cel putin 80% din valoarea unui manager de nivel superior.
Managerii (conducatorii) sunt acele persoane care detin efectiv posturi de
conducere. Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta
manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii,
sefii si colegii.
Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management in ceea ce
acesta are esential.
Tipul si stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, in care partea care
se vede – o treime din acesta – reprezinta stilul managerial, celelalte doua treimi,
invizibile la suprafata, fiind reprezentate de tipul de manager.
Nu exista o definitie unica a conducerii, fiindca nu exista un stil unic de
conducere.
Teoriile asupra conducerii afirma ca liderii de succes au urmatoarele trasaturi
comune:
sunt inteligenti;
au initiativa;
sunt siguri pe ei;
au „viziune larga”.
John Hunt (1970) identifica urmatoarele linii proprii de actiune a managerilor
capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
responsabilitate de ansamblu fata de sarcinile importante;
obiective ambitioase in privinta implinirii personale;
experienta de conducere;
experienta in diferite activitati functionale, inca din prima perioada a
carierei.
Totusi, niciun studiu nu a reusit sa identifice caracteristicile sau factorii
comuni tuturor liderilor de succes.
Teoriile bazate pe stilul de conducere tind sa sugereze ca un stil participativ
este mai eficace decat unul autoritar. Printre cercetatorii care au studiat acest
domeniu se numara:
White si Lippit – au identificat stilurile autoritar (autocratic), partici-
pativ si laissez-faire;
Blake si Mouton – au dezvoltat „Grila stilurilor de conducere” in care
au reprezentat pe o axa preocuparea fata de problemele de productie, iar pe alta,
preocuparea fata de oameni.
Tannenbaum si Schmidt – au identificat stilurile de conducere pe o
scala continua, care are la o extremitate stilul autoritar, iar la cealalta, stilul
democratic, cu patru variabile: liderul, subordonatii, sarcina si contextul.
Conducerea este in cea mai mare masura proces decizional. Deciziile sunt
luate in conditiile in care exista claritate fata de obiective si prioritati.
Este acreditata concluzia ca un manager are nevoie de o intelegere exacta a
ceea ce urmareste (obiectivele), pentru a emite instructiuni fara echivoc.
Imprecizia la nivelul conducerii determina incertitudini si deruta la nivelul
executiei. Managerul trebuie, de asemenea, sa fie dotat cu capacitatea de perceptie
analitico-sintetica. Perceptiile sale nu se vor ghida dupa idei preconcepute sau stari
emotionale.
Managerul este un creator de conditii si nu numai un executant direct.
Sub grija managerului, lucratorii, materialele si mai ales ideile pot determina
conditiile necesare actiunii productiv-economice.
Managerul este persoana care asigura atingerea obiectivelor organizationale
prin planificarea, organizarea si orientarea muncii catre finalitate. O persoana poate
fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui lider. (http://www.biblioteca.
ase.ro/downres).
Persoane cu titlu de manager, director executiv, supraveghetor sau sef de
departament au roluri formale sau detin calitatea de lideri. Cu aceste roluri
antreprenoriale, ei influenteaza pe ceilalti, posedand autoritate specifica pentru a-si
dirija subordonatii. Identificarea unui rol formal de lider nu este o garantie ca exista
leadership. Unii manageri si supraveghetori nu reusesc sa exercite influenta
motivatoare asupra subordonatiilor lor, intrucat ei indeplinesc simple functii
manageriale.
Alte cerinte pentru un manager eficient sunt: capacitatea de a pastra stabila
atentia, operativitatea si trainicia memoriei, vivacitatea imaginatiei, capacitatea de
previziune, gandire practica si teoretica.
2. Managerii si
personalul din cadrul unei firme
Recrutarea si selectarea personalului si stabilirea directorului (director general)
constituie motive de analiza si de frecvente controverse in mediul productiv-
economic.
Primele reguli utile pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:
politica unei competitii deschise pentru candidati;
selectarea managerilor – ca element esential de sprijin al activitatilor de
conducere si organizare a firmelor;
alocarea responsabilitatii reale in conducere (managementului propriu-zis);
rezistenta managerilor in procesul efectiv de conducere.
Sistemul de selectie a personalului si managerilor urmeaza o potentiala
schema, caracterizata de:
cerinte manageriale;
pozitia in organigrama;
calitati individuale;
influentele date de mediul intern si extern al firmei;
orientarea finala a selectiei;
grupul de actiuni si performantele obtinute de catre cei selectionati in
activitatea productiv-economica.
Managerul adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comporta-
mentul decizional si operational al altor persoane. Munca managerului este o
succesiune de decizii sau actiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de un mana-
ger situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afla, toate circumscrie
functiilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare, antre-
nare, control-evaluare. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1998).
Niciodata selectia personalului si a managerilor nu indeplineste demersul
perfect, ideal al plasarii in pozitiile optime de activitate a persoanelor.
Cerintele de baza pentru selectie, sistematizand concluziile din practica si din
literatura de specialitate intr-o interpretare noua, sunt:
1. Calitati personale:
sinteza;
spirit de observatie;
infatisare;
abilitate;
cultura generala;
agresivitate pozitiva.
2. Elemente inchise:
comunicare (limbi straine);
management (conducerea oamenilor si a proceselor);
cunostinte economice;
viziune sistemica.
In principal, pentru
directorul unei firme sunt necesare urmatoarele:
aptitudini tehnice, constand in cunostinte suficiente pentru a folosi
metode, procese si proceduri in activitatea de natura productiv-economica;
aptitudini umane, insemnand a colabora cu cei din jur;
aptitudini conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza elemente
specifice ale unei situatii productiv-economice;
aptitudini de proiectare, care constau in capacitatea de a oferi solutii
pentru diferite probleme, in beneficiul firmei.
Relatiile interumane raman importante in valoare si volum absolut pentru
intreaga activitate manageriala (in structura manageriala a firmei).
In procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar si alte cerinte de
management esentiale, cum sunt:
capacitatea analitica si abilitatea de a rezolva problemele productiv-
economice;
dorinta de a conduce activitati productiv-economice;
empatia comunicarii (capacitatea de a intelege sentimentele, intentiile si
discutiile provocate de altii). Comunicarea in acest caz trebuie sa surprinda doua
sfere:
a) intergrup;
b) intragrup;
integritatea si onestitatea conducatorului;
aprecierea performantelor „tinta” ale managerului si evaluarea in conti-
nuitate.
Accentuand problematica impusa de rigoarea comunicarii, se constata ca, in
unele situatii, directorii au discursuri „lemnoase” sau „solemne”, ceea ce ii
plaseaza in categoria celor ce reprezinta tipurile „aride si intepenite”.
In procesul comunicarii, ideile stralucite sau cele „de interes” tind spre
expansiune.
Este dificil a identifica frontiera la care, de exemplu, discursul exaltat nu se
adreseaza sentimentelor, ci spiritului.
O conversatie retorica trebuie sa fie capabila sa produca interlocutorului
reactii. Interlocutorul trebuie „sa-si vada exprimate propriile convingeri”.
Franchetea limbajului, eleganta discursului sau adresarea familiara produc
impresia profesionala optima. Deopotriva expozeul liniar, cat si hiperbolizarea nu
au eficienta totala urmarita.
Un demers jovial contine neconventionalitate, detasare de normele confe-
rintei, spontaneitate, folosirea limbajului comun, stridenta redusa, refuzul standar-
delor.
In cadrul procesului de selectie, se apreciaza ca „interviul” constituie un
procedeu de baza. Alaturi de acesta, testele pot evidentia: 1) inteligenta;
2) aptitudinile manageriale potentiale; 3) vocatia manageriala si 4) personalitatea
angajatilor.
3. Tipologia managerilor
Un manager poate fi rar incadrat intr-un anumit tip „perfect” de conducator si
organizator, mai degraba este posibila evidentierea unor contraste (negativ-pozitiv)
legate de comportament, atitudini, capacitate s.a., atribuite managerului.
Competenta, corectitudinea si creativitatea luate in considerare prin compu-
nere permit realizarea unei caracterizari de ansamblu a tipologiilor managerilor.
W.I. Reddin (1968) defineste teoria traditionala a managementului ca fiind
bazata pe:
– preocuparea pentru sarcini;
– preocuparea pentru contacte;
– preocuparea pentru randament.
Sintetizand diferite tipologii ale managerilor, rezulta un inventar de posibi-
litati dupa cum urmeaza: 1) negativ; 2) birocrat; 3) altruist; 4) promotor; 5) autocrat;
6) autocrat de bunavointa; 7) ezitant sau oscilant; 8) realizator.
Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea explicita a urma-
toarelor stiluri de munca ale managerilor:
1. Tipul negativ. Manifesta lipsa de interes atat in munca sa, cat si in relatiile
cu altii.
Stilul sau are influenta nefasta asupra colaboratorilor si subalternilor. Indepli-
nirea sarcinilor este pentru el un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea sa-l
deranjeze.
Nu cunoaste problemele, le evita, nu insista sa se informeze. Este lent, refuza
noul, inovatiile, nu da indrumari, nu stinghereste pe nimeni si urmareste doar
randamentul minim necesar.
2. Tipul birocrat. Nu este interesat in mod real de indeplinirea sarcinilor si
nici de contactele umane. Totusi, executa fidel dispozitiile superiorilor lui, repeta
instructiunile, normele, legile si evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se
autoapreciaza ca productiv.
Emite putine idei, nu dezvolta posibilitatile colaboratorilor sau subalternilor,
nu impulsioneaza activitatea in general. Intotdeauna este documentat (cunoaste
bine) in legatura cu ceea ce s-a realizat mai inainte in firma.
3. Tipul altruist. Se intereseaza doar de relatii, de contactele umane. Este
caritabil si plaseaza raporturile amicale cu ceilalti peste orice alta consideratie. Este
preocupat doar de crearea unei atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce
la un slab randament si la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este sa
lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o problema in intregimea sa.
Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba liniste. Discuta cu angajatii despre
toate problemele posibile.
4. Tipul promotor. Este preocupat in egala masura de legaturile cu oamenii,
dar si de randament. Se apuca de lucru si incita si pe altii sa lucreze. Dezvolta
talentele altora si le creeaza atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabi-
litatile, pentru mult timp, membrilor colectivului. El este convins ca inteligenta,
capacitatea creatoare, imaginatia apartin fiecaruia, nu numai managerului. Un
manager este excelent cand „de abia il observi” in randul colectivului.
5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment inaintea oricaror altor conside-
rente.
Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are putina incredere
in oameni si nu-l intereseaza contactul cu acestia. Multi se tem de el, dar nu se
mobilizeaza la lucru decat sub constrangerea lui directa. Autocratul considera ca
oamenii, pentru a obtine un bun randament, trebuie sa fie constransi, amenintati cu
sanctiuni.
Nu intelege nevoia oamenilor de a fi apreciati si nu pune pret pe initiativele
personale. Inabusa orice conflict. Daca se afla in fata unui dezacord, face sa creada
pe toti cei din jur ca il considera ca o atingere a autoritatii lui. Creeaza un climat
psiho-social de anxietate, obtinand o ascultare oarba sau o dezinteresare generala.
6. Tipul autocrat cu bunavointa. Are in atentie sarcinile si preocuparea pentru
realizarea productiei.
Abilitatea sa consta in faptul ca stie sa-i determine pe angajati sa execute ceea
ce le cere fara ca el sa se irite. Obtine ceea ce doreste, dar cu mai multa blandete
decat autocratul pur. Are ambitie, cunoaste perfect problemele firmei, este la curent
cu metodele si tehnicile noi de munca si management.
Obtine rezultate conventional considerate a fi bune.
7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arata incapabil cand este vorba de trecerea la
realizarea randamentului si a relatiilor intre oameni, pe care le recunoaste ca
necesare.
Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul si ezitarea il determina sa nu ia
decizii decat presat de evenimente.
El este convins ca nu se poate obtine o productie optima si ca orice realizare
trebuie sa fie compusa din compromisuri. Este adeptul sintagmei „vazand si
facand”.
8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul manager. Obiectivul
sau esential este organizarea eficace a eforturilor pentru obtinerea rezultatelor
imediate si de viitor.
Fixeaza cerinte de lucru foarte inalte si pretinde tuturor un randament ridicat.
Lucreaza diferentiat cu colaboratorii si subalternii, in functie de calitatile
acestora.
Este angajat concomitent pe plan uman si pe cel al productiei, ceea ce are
efect mobilizator. Imbina interesele individuale ale angajatilor cu cele ale firmei.
Este receptiv la parerile altora, nu respinge alte idei.
Stie ca in anumite imprejurari este eficace sa ia singur decizia, iar in altele, cu
acordul intregii echipe. Aplaneaza divergentele si rezolva conflictele, obtinand o
mai accentuata angajare in munca din partea colaboratorilor si subalternilor.
Tipologia Brown are in vedere:
managementul democrat;
managementul autocrat;
managementul laissez-faire.
1. Managerul democrat are tendinta de a supune discutiei colectivului un
numar cat mai mare de probleme cu care se confrunta firma, apoi procedeaza la
luarea deciziei, dispunand indeplinirea hotararii luate. Informeaza sistematic
subalternii asupra stadiului realizarilor firmei, despre dificultatile aparute si care
trebuie inlaturate.
Reactioneaza
pozitiv la critica, mentine bune legaturi cu oamenii.
Fata de
angajati nu-si subliniaza functia si nu manifesta superioritate ostentativa. Este
instaurata o atmosfera de colaborare si afinitate. Angajatii dau dovada de initiativa
si spirit creator. Se constata un interes sporit pentru munca.
In conducerea democrata exista pericolul de a se pierde masura dintre atitu-
dinea apropiata, colegiala si necesitatea pentru manager de a fi exigent, ajungandu-se
uneori la ingaduinta. In unele situatii, anumiti subalterni nu au predispozitie pentru
colaborare.
2. Managerul autocrat promoveaza creativitatea excesiva a puterii,
exagerand importanta metodelor administrative de organizare si conducere. Nu
examineaza in prealabil problemele cu cei interesati si procedeaza la o rezolvare
arbitrara a acestora.
Limiteaza constient contactele cu colaboratorii si subalternii. Atunci cand
sanctioneaza sau subapreciaza, ia in considerare doar propria sa parere. Este, de
obicei, laconic cu subalternii. La el predomina tonul de comanda. Traieste un fel de
„euforie administrativa”.
3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin ingaduinta, lipsa de
responsabilitate, favorizand dezorganizarea si randamentul scazut al angajatilor.
Dupa intensitatea muncii desfasurate si gradul de organizare a lucrarilor
prestate de subalterni, managerii pot fi:
- cei ce hotarasc si gandesc pentru toti (fac totul);
- cei ce nu fac nimic personal;
- cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.
Dupa caracteristicile procesului volitional, se deosebesc manageri din catego-
riile urmatoare:
– manageri comandanti (induc influenta directa foarte accentuata);
– manageri cu vointa puternica si generosi;
– manageri cu vointa slaba si blanzi;
– manageri fara vointa, care se afla sub influenta liderilor informali.
4. Dubla personalizare a managerului
Unui manager i se cer cunostinte si calitati profesionale de specialitate.
Concomitent, ii sunt necesare cunostinte de stiinta conducerii si talent pentru a le
aplica.
Activitatea manageriala este asemanatoare cu oricare alta profesiune, insa are
caracterul temporar al ocuparii functiei de conducere de catre persoanele alese sau
numite in postul respectiv.
Daca fiecare persoana are sau trebuie sa aiba o profesiune, cea de-a doua –
cea de manager – nu este obligatorie pentru toti. Este vorba deci, mai intai, de o
profesionalizare a manageriatului si, apoi, a managerului.
Spiritul managerial este o capacitate innascuta sau poate fi dobandita de-a
lungul unor etape educationale si de formare profesionala.
Daca toate celelalte profesiuni sunt alese si profesate pe baza unor optiuni
personale, cea de manager este aplicata prin alegere sau numire, independent de
vointa persoanei in cauza.
5. Examinarea
modului propriu de comportament
„Managerii sunt o rasa noua de oameni, a caror functie este de a asigura
competenta, disciplina si interactiunea echilibrata a unor grupuri cu potential de
rivalitate” arata Abraham Zaleznik (1969) – profesor de psihologie sociala si
management la Graduate School of Business, din cadrul Universitatii Harvard.
Intr-un astfel de context, ei ar trebui sa examineze modul lor propriu de
comportare.
Formularea si aplicarea unor reguli sunt initiative cu risc, intr-o diversitate
infinita a fiintei umane.
Totusi, un manager care are in subordine, de fapt, oameni angajati intr-un
proces de productie (materiala sau spirituala) ar putea sa aiba reflectii fata de
continutul urmatoarelor expresii:
sa asculte cu atentie ceea ce au de spus clientii si colaboratorii lui;
sa citeasca selectiv literatura de specialitate si informatii curente in
domeniul lui de actiune;
sa foloseasca in mod activ si pozitiv propriile instincte si perceptii,
propriul discernamant;
sa stimuleze angajatii, dandu-le munci si raspunderi care sa le solicite
din plin aptitudinile;
sa stie cu precizie incotro trebuie sa se indrepte intreprinderea pe care o
conduce;
sa se asigure ca toti oamenii pe care ii are in subordine sunt constienti de
aceasta destinatie.
Un bun conducator este acela care stie sa-si indrume subordonatii spre a
aborda activitatile dintr-un unghi diferit, superior. Popper, M. (1994) arata ca
spiritul de conducere se caracterizeaza prin ,,influenta managerului asupra
oamenilor”. Aceasta influenta este dependenta de urmatoarele elemente actionale si
de statut:
• conducatorul in sine;
• interactiunea dintre conducator si subordonati;
• momentul in care se petrece interactiunea;
• legatura organizationala existenta intre conducator si subordonati;
• comportament, pana la structurarea ierarhica a relatiilor de munca, la
misiunea si metodele de infaptuire a acesteia.
O echipa de management trebuie sa nu adopte decizii marcate de subiecti-
vitate. Pentru aceasta se recomanda incredere si sprijin mutual, recunoasterea si
clarificarea conflictelor, utilizarea (fructificarea) aptitudinilor (calitatile fiecarui
membru al echipei).
Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt:
orice echipa are un centru;
doi oameni identici (teoretic) nu formeaza o echipa;
echipa se subordoneaza postului;
gandirea de echipa este mai sintetica si analitica fata de cea individuala;
spiritul de echipa (cooperare) este superior celui individual (aflat intr-o
permanenta competitie).
6. Caracterizarea
climatului managerial
In cadrul unei firme se disting trei stari caracteristice ale activitatii, avand ca
parametri ce contureaza climatul de operationalitate:
a) Realizarile – ca expresie a indeplinirii tintelor vizate.
b) Puterea – reprezentand forta si stabilitatea structurii in mediul productiv-
economic.
c) Ralierea – care consta in regruparea de forte (resurse) din cadrul firmei,
indeosebi pe considerente subiective.
Analizand succint diferite elemente de climat managerial, in cadrul firmei se
retin, in principal, urmatoarele:
Identitatea – respectiv sentimentul ca un angajat este capabil sa faca fata
cerintelor echipei sau ca merita sa se instaleze pe un loc al asocierii – nu are efecte
asupra puterii firmei, in schimb dezvolta capacitatea de realizare si raliere la
sarcini.
Structura firmei – consolideaza puterea acesteia ca entitate prin proceduri,
reguli, norme strict necesar de respectat, insa are o influenta mai putin pregnanta si
directa in realizari de asocieri.
Responsabilitatea – incepe ca alocare de la top-management spre diferite
paliere din structura si are efect de dezvoltare a puterilor si realizarilor productiv-
economice, micsorand tendinta de afiliere.
Castigul si ambianta profesionala nu au efect fundamental asupra dimen-
siunii puterii firmei, in schimb induc o evolutie puternica in ralieri si afilieri intre
angajati.
Perceperea importantei implicite si explicite a scopurilor si a performantelor
(standardul) sau conflictelor (diferentele de opinii ce genereaza probleme inchise
sau deschise) dezvolta puterea firmei si realizarile si reduc afilierile.
7. Pastrarea pozitiei postului de lucru
Un salariat se poate baza uneori pe ideea ca sefii vor fi mai putin inclinati sa-l
concedieze daca nu stie precis in ce consta sarcina lui si cum se achita de ea.
Din spirit de conservare, el isi invaluie lucrul intr-o atmosfera de mister si
devine extrem de evaziv sau obscur cand i se cere sa dea socoteala. Se aranjeaza in
asa fel incat superiorii sa aiba impresia ca ceea ce face este extrem de important si
complicat. Inventeaza termeni tehnici in locul celor cunoscuti, apeleaza frecvent la
sigle.
Un exemplu practic, deja clasic, de pastrare a postului este dat de cazul cand
un salariat care conduce echipa pentru un proiect costisitor sesizeaza, la un moment
dat, ca activitatea va fi compromisa. Daca ar sti lucrul acesta, superiorul l-ar
schimba sau concedia. Evident, daca acesta din urma nu-l va reclama la timp, va fi
el insusi indepartat pentru ca a protejat atata vreme un incompetent.
Sefului de proiect nu-i ramane decat sa se laude superiorului ca totul merge
bine. Aceasta pana in momentul in care sumele investite in proiect (initiale si
traditionale) ating o cifra atat de mare, incat descoperirea esecului ar antrena nu
numai concedierea sefului de proiect, ci si pe cea a superiorului sau. Afland de la
subordonatul sau
despre situatia critica, seful
n-are altceva de facut decat sa-si
induca in eroare si el superiorul. Astfel, poate continua inca multa vreme derularea
si finantarea unor activitati compromise, in care nimeni nu mai poate avea
incredere.
8. Recrutarea si selectia personalului managerial si de executie
Intr-o firma exista resurse umane adecvate care sunt acceptate, respectiv
pastrate in structura operationala.
Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizatie
care isi aduc contributia la indeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Aceasta contributie este de crestere a productivitatii pe care o au in posturile pe
care le detin.
Productivitatea in firma este influentata de modul in care interactioneaza si se
combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de
management.
Concomitent, in cadrul intreprinderilor se identifica si resurse umane
inadecvate. Acestea se refera la membrii organizatiei care nu-si aduc o contributie
suficienta la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv
sau altul, aceste persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o presteaza.
Pentru asigurarea resurselor umane adecvate care sa acopere atat posturile
manageriale cat si pe cele de executie, managerii trebuie sa parcurga etapele
secventiale urmatoare: 1) recrutare, 2) selectie, 3) pregatire si 4) evaluarea perfor-
mantelor.
Recrutarea reprezinta atragerea si trierea initiala a ofertei de resurse umane
disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul recrutarii este de a limita o
multime larga de salariati potentiali la un grup relativ restrans de persoane din
randul carora se vor realiza de fapt, angajarile.
Pentru a fi eficienti, recrutantii trebuie sa cunoasca urmatoarele: a) postul
pentru care sa identifice persoana potrivita, b) locul unde pot fi pozitionate
resursele umane potentiale, c) cum influenteaza legile eforturile de recrutare.
Selectia reprezinta alegerea unei persoane care va fi angajata din randul celor
care au fost recrutati. Selectia depinde de prima etapa, respectiv de recrutare.
Selectia cuprinde etapele prin care trebuie sa treaca persoanele care
candideaza la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapa reduce grupul de salariati
potentiali pana ce, in cele din urma, va fi angajat o singura persoana.
Intre instrumentele folosite in procesul de selectie se disting testarea si
centrele de evaluare.
Testarea inseamna examinarea candidatilor pentru verificarea trasaturilor
relevante necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere.
In acest scop se folosesc:
1) Teste de aptitudine. Acestea masoara potentialul unei persoane de a
indeplini o sarcina. Unele teste masoara inteligenta generala, iar altele aptitudinile
speciale, precum calificarile, aptitudinile functionaresti sau vizuale.
2) Teste de realizari. Acestea masoara nivelul calificarilor sau al cunostin-
telor de care dispune o persoana intr-un anumit domeniu.
3) Testele de interes vocational. Acestea masoara interesul unei persoane
fata de executarea diverselor tipuri de activitati. Se bazeaza pe supozitia ca unii
oameni isi indeplinesc bine sarcinile intrucat percep activitatile impuse de post.
Acest tip de test are rolul de a ajuta la selectarea pentru un post liber a persoanelor
care identifica acele aspecte ale postului considerate drept interesante.
4) Testele de personalitate. Acestea descriu trasaturile de personalitate ale
unei persoane, precum maturitatea emotionala, subiectivitatea, onestitatea sau
obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite in mod util in cazul in care trasaturile de
personalitate necesare pentru identificarea sarcinilor unui post sunt bine definite si
daca persoanele care dispun de acele trasaturi pot fi identificate si selectate.
Etapele principale ale procesului de selectie sunt urmatoarele:
a) Sistematizarea informatiilor detinute despre candidat.
b) Interviu preliminar.
c) Teste de inteligenta.
d) Teste de aptitudine.
e) Teste de personalitate.
f) Referinte privind performantele.
g) Interviul diagnostic.
h) Examenul medical.
i) Judecati personale.
Motivele de eliminare a candidatului sunt:
a) Lipsa pregatirii si a unor performante adecvate.
b) Slabiciuni care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei.
c) Incapacitatea de a indeplini standardele minime.
d) Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare.
e) Aspecte negative de personalitate.
f) Informatii nefavorabile sau negative despre performantele din trecut.
g) Lipsa unei capacitati innascute a ambitiei sau a altor trasaturi necesare.
h) Inapt din punct de vedere fizic pentru post.
i) Candidatul care ramane ocupa postul disponibil.
Candidatii, in general, sunt evaluati dupa un set general de criterii care se refera la:
1) Capacitati de organizare si planificare.
2) Aptitudinile de comunicare orala si scrisa.
3) Initiativa.
4) Energie.
5) Capacitati analitice.
6) Rezistenta la stres.
7) Folosirea delegarii.
8) Flexibilitatea comportamentala.
9) Competenta in privinta relatiilor umane.
10) Originalitatea.
11) Control.
12) Autoindrumare.
13) Potential general.
In contextul unor schimbari tehnologice rapide si a competitiei globale,
detinerea spiritului managerial nu mai reprezinta o conditie suficienta pentru
dobandirea succesului in afaceri. Rezultatul net se refera la faptul ca ceea ce se
facea ieri, sau ceea ce se face azi cu 5% mai bine decat ieri nu mai este considerata
o formula de succes.
9. Tendinta de a modifica mentalitatile
Cultura reprezinta „indrumari de viata, create in decursul istoriei”. Cultura
este o programare mentala colectiva.
Gandirea sistemica si arta modelarii se regasesc in bucle cauzale, in conexi-
une cu mentalitatea.
Diferentele de mentalitate pot fi caracterizate astfel:
spiritul practic domina speculatia intelectuala;
supletea de adaptare trece inaintea spiritului de metoda;
azi si maine prezinta mai mare importanta decat ieri;
probabilul trece inaintea sigurantei, metodele de analiza cantitativa
inaintea celor calitative;
mai putine aplicatii sistematice ale ideilor generale si mai mult empirism
probabilistic, centrat pe eficienta;
– cuvintele cheie sunt eficacitatea, rentabilitatea, beneficiul la toate
nivelurile ierarhice. Aceasta vointa de eficacitate implica un simt dezvoltat al
disciplinei, reunit cu un puternic accent pus atat pe individ, cat si pe comunitate.
Secretul american (al managementului, in mod deosebit) nu consta intr-o
disciplina intelectuala complexa, in vreo stiinta evoluata, „ci doar in efort, efort
permanent, devenit obsesia fiecarei clipe, de a lucra mai economic decat in ajun,
mai ieftin, mai simplu”.
Diferenta de mentalitate dintre managerii din Germania si cei din America
este redata astfel (M. Luca, 1976): „La urma urmelor, americanii sunt tot oameni ca
si europenii si provin in cea mai mare parte din emigranti europeni. Atunci de ce
oare managerii din SUA gandesc si lucreaza altfel decat managerii din Germania?
Pentru ca noi suntem, de exemplu, angajati statici, ei dinamici.
Noi preferam mentinerea situatiei existente, ei prefera inovarea.
Noi nazuim spre perfectionarea maxima, ei accepta formula «ceea ce
functioneaza este bun».
Noi suntem foarte critici si intrebam intotdeauna de ce, ei sunt foarte pozitivi
si spun de ce nu?!
Noi suntem foarte mandri de profesiunea noastra si avem, intr-un grad mai mare
sau mai mic, constiinta profesionala, ei nu au o profesiune, ci un post si nu cunosc
decat ratiunea postului ce il detin.
Noi suntem orientati spre productie, ei spre piata.
La noi autoritatea se
exercita de sus, la ei autoritatea trebuie sa fie funda-
mentata si de jos in sus.
Autoritatea noastra este o autoritate formala, care depinde de functie. La
managerii americani autoritatea trebuie sa fie permanent justificata.
Noi am fost creati in spiritul supunerii manageriale, ei in spiritul cooperarii.
Noi avem o pregatire intensiva si sistematica, ei au un sistem de perfectionare
care dureaza toata viata.
Cand suntem intrebati despre profesiunea noastra, spunem ceea ce am
invatat: «sunt inginer»; cand un american este intrebat despre profesiunea sa, el
spune ceea ce face: «sunt seful Departamentului Comercial».
Noi verificam cunostintele si ne multumim cu un examen, titlu si conside-
ratie, ei se multumesc atunci cand sunt luati in considerare dupa castig.
Noi ne simtim bine numai in birouri de o singura persoana, unde putem lucra
linistiti in singuratate, ei nu cunosc decat salile mari.
Inca din copilarie am fost indrumati catre realizari individuale, ei au fost
educati in spiritul muncii de echipa.
Scopul nostru suprem este siguranta, scopul lor suprem este succesul.
Noi ne asteptam de la semenii nostri numai la rau, pana ne convingem de
contrar, ei se asteapta la bine, pana, de asemenea, se conving de contrar.
Deosebirile care au fost exprimate prin aceasta punere fata in fata sunt
deosebiri de mentalitate.
Managementul american are deci alta mentalitate specifica; in baza acestei
mentalitati, ei sunt mai pozitivi, mai optimisti, mai dornici de risc, mai dornici si
mai capabili de a se adapta decat noi”.
10. Selectia managerilor
Conducerea nu este ceva propriu pentru o persoana, ci o relatie complexa
intre calitatile managerului, calitatile celor condusi, intreprindere si mediu.
A conduce nu este ceva ce apartine inginerului sau economistului ca o sarcina
suplimentara specializarii lui, ci reprezinta o specializare de orizont mult mai larga.
Profesiunea este definita ca o vocatie. Profesiunea de manager se defineste ca
o aplicatie pe profilul specializat al aceluia care are dreptul, competenta de a
organiza munca altor persoane, de a hotari sau de a rezolva anumite probleme.
Managerul este cel care conduce, exercita functii de conducere si are com-
petenta decizionala, ocupand in cadrul organizatoric un asemenea loc ce ii confera
obiectivitate, impartialitate si punctul de vedere necesar pentru a hotari intre
opiniile, uneori contradictorii, ale persoanelor din diferite esaloane operationale ale
unitatii.
Conducerea nu este numai o functie, ci a devenit o profesiune, de aceea sunt
necesare cateva sublinieri esentiale referitoare la practica manageriala:
insusirile manageriale nu sunt ereditare;
pentru treptele inferioare de conducere este necesara o specializare, in
timp ce pentru treptele superioare, specializarea este inlocuita cu cunostinte
manageriale.
Calitatile manageriale ale persoanelor antrenate in conducere se rezuma la
studiul caracterologic al acestora, evaluand:
atitudini (conceptii de baza);
– aptitudini (capacitati,
insusiri si cunostinte);
calitati (energie, stabilitate emotionala, intuitie);
comportamentul personal.
Calitatile manageriale deriva din:
a) Calitatile fundamentale:
– Capacitatea intelectuala, care este data de puterea de a depista necesitatea
unei imbunatatiri prin: (1) inteligenta; (2) discernamant; (3) spirit inovator si
(4) vederi largi.
Inteligenta este capacitatea de a dezlega cu ajutorul gandirii o problema noua.
Gandirea se manifesta prin analiza si sinteza.
La mijlocul deceniului al optulea din secolul trecut, s-a facut o investigare a
nivelului de dezvoltare a inteligentei cu 994 subiecti (directori, directori generali),
din care 90% erau ingineri, restul economisti. A rezultat ca performantele erau
cuprinse intre 40 si 70 centile (centila este unitatea de masura a nivelului de
dezvoltare a aptitudinilor, cu ajutorul testelor). Pe trepte ierarhice distributia a fost
diferita.
Alte cercetari pe plan mondial au stabilit coeficienti diferentiati de inteli-
genta. La unele persoane, superioare pe planul comportamentului social,
coeficientul variaza intre 115 si 160. Din intervalul 115-160 se recruteaza astazi –
pe acest criteriu – managerii. Sub 115 si peste 160, sansele manageriale sunt mai
reduse.
Discernamantul este calitatea de a intrebuinta inteligenta.
Spiritul inovator inseamna ideea, plus realizarea ei. Vederile largi se pot
evidentia in contactul personal (experienta extraprofesionala).
Elanul este o initiativa la care se adauga perseverenta pentru obtinerea
unui scop.
Exprimarea este cunoscuta ca fiind talentul de a explica si a emite idei in
mod clar, potrivit, atragator.
Comunicarea este arta de a asculta.
Majoritatea managerilor folosesc in felul urmator timpul: 9% pentru a scrie,
16% citind, 30% vorbind si 45% ascultand (ascultarea cu eficacitate).
b) Calitatile volitionale:
Vointa, definita ca fiind activitatea practica, prin care, datorita efortului
mobilizat, se atinge un scop.
Initiativa trebuie inteleasa ca o activitate care pune bazele unui inceput.
Un procent de 74% din 200 de manageri chestionati au sustinut ca structura
organizatorica poate favoriza initiativa.
Intuitia arata ca datele unei probleme noi sunt raportate la un sistem
inconstient, pus la punct in urma unor experiente anterioare, generand decizii
intuitive.
Fermitatea se refera la promptitudinea si increderea cu care se ia o
decizie.
Perseverenta exprima forta concentrata care se introduce in actiune si
insistenta in realizarea acesteia.
Independenta de sine permite managerului sa delibereze de sine statator
in anumite probleme.
– Stabilitatea scopului inseamna mentinerea acestuia la
un nivel al
intensitatii corespunzatoare.
Stapanirea de sine si autocontrolul denota modul cum precumpanesc
motivele superioare asupra celor inferioare.
Alte calitati ale managerilor: stabilitatea emotionala; sinceritatea; increderea
in sine; a fi energic; calitatile de actiune si comportare.
c) Insusirile managerului
inteligenta si creativitate;
temperament (coleric – adica puternic, neechilibrat, excitabil; sangvinic –
adica puternic, echilibrat, mobil; flegmatic – adica puternic, echilibrat; melancolic
– adica slab).
Colericul dispune de o forta de actiune impresionanta, entuziasm nelimitat. El
actioneaza bine sub impulsul unor scopuri de mare insemnatate (oamenii marilor
initiative).
Au vocatie pentru actiune si sentimente statornice. Energia inegala insa poate
deveni un factor perturbator.
Desfasoara forte neinchipuit de mari, insa, uneori, poate interveni incapaci-
tatea de actiune. Intervine des epuizarea.
Sunt mereu nelinistiti, agitati, cei echilibrati nu-i suporta.
Nu obisnuiesc sa asculte pe altii pana la sfarsit si au tendinta de a-i imparti pe
oameni in negativi si pozitivi, de a formula atitudini extreme, nejustificate.
Sangvinicul este afectat de tendinte negative. Are o adaptabilitate rapida,
poate naste discutii cu oamenii si mai cu seama privind latura morala.
Atentia si interesele au tendinta de a se dispersa.
Echilibrul, vivacitatea si vitalitatea fac din acest tip de manager unul dintre
cele mai apreciate. Este rapid in actiuni – miscari si vorbire – pe cat de repede se
avanta, la fel revine la normal.
Buna dispozitie, stapanirea de sine, calmul ii sunt caracteristice. Nu se avanta
in mod riscant, dar nici nu ajunge la deznadejde.
Asteapta si, la nevoie, stie sa renunte. Trece repede de la o activitate la alta.
Leaga prietenii usor, dar la fel de usor renunta la ele. Nu este ambitios, dar
nici pasiv sau indiferent.
Flegmaticul este neobisnuit de calm, fara reactii bruste, inzestrat cu rabdare
naturala, este meticulos, nu abandoneaza, persevereaza pana la realizarea scopului.
Nu intrerupe actiunea, incepand alta, ritmul este lent. Poate ajunge la
rezultate remarcabile.
Prieteniile se leaga mai greu, asa cum se si desfac. Sunt cumpatati, cu simtul
masurii, realisti, practici, cred mai mult in fapte decat in vorbe, isi disciplineaza
conduita.
Se adapteaza foarte greu la situatii noi, nu poate trece usor de la o activitate la
alta. Rareori se infurie.
Nu are incredere exagerata in fortele proprii, dar nici in ale celorlalti.
Melancolicul se bazeaza pe un tip nervos slab. Se apreciaza ca din randul
populatiei 15% este melancolica.
