|
|
|
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
OBIECTIVE:
Sa precizati continutul functiei de antrenare-motivare;
Sa explicati conceptul de leadership si sa identificati asemanarile si deosebirile dintre management si leadership;
Sa dezvoltati relatia dintre stilul de management si comportamentul subordonatilor;
Sa explicati motivatia si rolul ei in activitatea angajatilor in munca;
Sa dezvoltati in cadrul unor studii de caz teoriile motivationale prezentate;
Sa explicati principalele metode si tehnici motivationale.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Conceptul de leadership
proces de influentare si orientare a oamenilor prin metode necoercitive (J Kotter, Le leadership.Cle de l avantage concurrentiel, Inter Editions, 1990);
grup de persoane care desfasoara activitati cu continutul de mai sus;
distinctie leading - managing:
Leading =a conduce
implica o orientare, directie;
Leadership eficace
orienteaza oamenii intr-o directie care corespunde cu interesele lor pe termen lung
Managing = a gira, a gestiona
implica gestionarea resurselor.
Functiile leadership-ului
1. Functia de solutionare a problemelor,
2.
Functii sociale (de formare si mentinere a grupului).
Leader performant
Variabile de influenta:
personalitatea leaderilor, experienta trecuta si perspectivele acesteia;
perspectivele si comportamentul superiorilor;
sarcinile ce trebuie indeplinite;
perspectivele si comportamentul omologilor din exteriorul si interiorul organizatiei;
caracteristicile si comportamentul subalternilor;
cultura organizatiei.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
domeniile leadershipului-
ECONOMIA
MONDIALA
CULTURA
ORGANIZATIEI
STRATEGIA
ORGANIZATIEI
SPIRITUL INDIVIDUAL DE
LEADERSHIP
(dupa J Kotter, Le leadership.Cle de l avantage concurrentiel, Inter Editions, 1990)
Necesitatea unui leader eficace este determinata de:
internationalizarea concurentei;
maturizarea tot mai accentuata a pietelor;
accelerarea inovatiilor tehnologice
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
tipuri de manager si stiluri de management sau leadership-
Tip de manager ansamblul caracteristicilor unui grup de manageri care prezinta aceeasi abordare a procesului de management”
Stil de management sau de leadership “manifestarea caracteristicilor tipului de manager in relatiile cu subordonatii, colaboratorii sau sefii”
Grila leadership-ului (dupa Robert Blake si Jean Mouton)
9.9 Realizarile din productie, se bazeaza pe relatii de incredere si respect intre angajati
5.5 Performantele organizatiei sunt posibile prin balansarea atentiei intre productie si nevoile personalului
1.1 Exercitarea unui efort minim atat pentru productie cat si pentru relatiile umane
9.1 Se urmareste cu prioritate eficienta productiei, acordand atentie minima personalului
Orientare spre
productie
Orientare spre
productie
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
tipuri de manager si stiluri de management sau leadership-
Dupa R. Likert
Tipul de sistem
Elemente de caracterizare
SISTEMUL I
Stil autoritar
exploatator
- conducerea bazata pe frica si constrangere;
- comunicare la varf;
- deciziile sunt luate si impuse de nivelul ierarhic superior fara consultare;
- superiorii si subordonatii psihologic sunt foarte indepartati
SISTEMUL II
Stil autoritar –paternalist
- conducerea prin recompense mai degraba decat prin frica;
- subordonatii raman integral supusi;
- informatiile ascendente de la baza sunt cele care convin managerului;
- deciziile sunt luate in partea superioara a ierarhiei fara consultare;
- unele decizii minore sunt delegate superiorilor.
SISTEMUL III
Stil consultativ
- conducerea se foloseste de comunicarea cu angajatii;
- deciziile importante se iau la nivel superior.
SISTEMUL IV
Stil participativ
- conducerea ofera recompense materiale si face sa participe la luarea deciziilor si subordonatii;
- conducerea fixeaza obiectivele si determina angajatii sa participe la realizarea performantelor;
- comunicarea se realizeaza usor in ambele sensuri.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Directii de perectionare ale leadershipului-
1. Dezvoltarea caracteristicilor leaderilor autentici: viziunea, realismul, etica, curajul:
- spirit capabil sa stabileasca raporturi logice, sa descompuna probleme in multiple parti;
- gandire sistematica si strategica;
- creativitate in activitatea desfasurata pentru aceasta facand apel si la subconstient;
2. A fi deschis spre economie, spre legile tarii, cultura mediului, spre concurenta
- sa acorde atentie detaliilor practice si nevoilor imediate ale clientilor;
- sa obtina informatii pertinente asupra realitatii care-l inconjoara;
- sa acorde atentie nevoilor pietei pentru a asigura supravietuirea intreprinderii pe care o conduce.
1. Atentie acordata eticii profesionale
- munca in echipa;
- aderarea la valori fundamentale;
2. Dezvoltarea curajului
- educatie pentru a deveni bataios;
- autonomie si independenta in gandire;
- responsabilitatea fata de actul de conducere
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Conceptul de motivatie:
“gradul in care dorinta si alegerea individului il angajeaza intr-un comportament specific” – T.R. Mitchell;
“ fortele activate de un angajat prin care se initiaza si dirijeaza comportamentul sau” –J. Gibson;
procesul de declansare, dirijare si mentinere a activitatilor umane fizice si psihice”- J Ivancievich;
modificarea intervenita in starea de echilibru a organismului care il determina pe om sa actioneze pentru reducerea acestei modificari' - L Michet
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
componentele motivatiei –
STIMULENTELE (
FACTORII MOTIVATIONALI) Stimulente
economice - satisfactii prin prime, salarii,
participari la profit, etc. -
permit
orientarea instrumentala catre munca. Factori
motivationali intrinseci - satisfactii oferite de natura muncii:
interesul fata de postul ocupat; cariera, propria
dezvoltare profesionala – permit
orientarea personala catre munca. Factori
motivationali relationali - satisfactiile legate de prietenie,
munca in grup, dorinta de afiliere, statutul social – permit
orientarea relationala a individului fata de
munca. MOTIVELE
- expresii
ale nevoilor si asteptarilor umane Nevoile
- lipsurile resimtite de individ la un
moment dat; Asteptarile
–credintele indivizilor in
existenta unor sanse ce pot fi obtinute la un anumit nivel
al efortului si performantei.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
componentele motivatiei –
DEMOTIVATIA - este generata blocaje de ordin organizational sau social aparute in procesul de realizare a scopurilor individuale.
SIMPTOME:
munca de calitate inferioara;
performante scazute;
insatisfactie.
Raspunsul individului la demotivatie:
Comportament activ –constructiv: gasirea cauzei blocajului si de eliminare a sa;
Comportament activ de compromis: substituirea obiectului considerat prioritar cu un altul imediat urmarit.
Frustrare – forma defensiva de comportament:
agresiunea - fizica si verbala;
regresia - forme de comportament infantil;
fixatia - forma de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare si prin care se repeta actiuni inutile cu rezultate negative.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
formele motivatiei
Motivatia pozitiva
- consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor etc. cu satisfactiile personale.
Motivatia
negativa
- este generata de folosirea unor factori aversivi;
- trebuie folosita cu multa precautie din urmatoarele motive:
sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut asupra personalului; majoritatea personalului poate contesta caracterul educational al sanctiunii;
numarul mare de sanctiuni poate crea insensibilitatea sau solidarizarea personalului.
Motivatia
cognitiva
- este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial si se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate si toleranta fata de risc;
- prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei, imaginatiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou;
- acest tip de motivatie isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.
Motivatia afectiva
- este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor;
- in organizatie, aceasta poate apare sub forma acceptarii unor posturi sau sarcini pentru a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat.
Motivatia intrinseca
- este generata de surse.
interne subiectului motivatiei – nevoi
provenite din activitatea desfasurata.
- ex. o persoana care cerceteaza o problema din placere si in acest mod obtine satisfactii.
Motivatia extrinseca
- este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui,
- in organizatie, aceasta apare sub forma promovarii pe un post care va aduce venituri suplimentare.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
categorii de motivatii pozitive–
Nevoi
MOTIVATII POZITIVE
1. Fiziologice
Salariu adecvat;
Conditii confortabile de munca;
Echipament de lucru;
Mese gratuite;
Asigurarea unei locuinte
2. De siguranta
asigurare medicala;
prevederi ale contractului individual cu clauze asiguratorii si compensatorii;
masuri de protectia muncii;
fonduri de pensii.
3. De afiliere
aniversari in colectiv;
participarea la activitati sportive sponsorizate de organizatie
timp liber pentru activitati cu caracter social.
4. De stima si statut
promovare;
birou separat;
masina de serviciu;
prezenta frecventa in jurul managerului;
aprecierea publica a activitatii.
5. De autorealizare
oportunitati pentru realizari deosebite;
incurajarea creativitatii;
libertate in miscare;
sarcini deosebite;
timp liber pentru hobby;
utilizarea facilitatilor organizatiei in week-end si concediu.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA
Teoriile lui Taylor si Mayo asupra
stimulentelor de ordin material si
relational
Teoriile motivatiei centrate pe
satisfacerea nevoilor
Teoriile ierarhiei trebuintelor
Teoria ERD - Alderfer
Teoria bifactoriala - Herzberg
Teoria asteptarilor – V. H. Vroom
Modelul asteptarii al lui Porter si
Lawler
Teoria scopurilor – E. A Locke
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA
F. W. Taylor:
selectia executantilor dupa capacitatea de a executa corect instructiunile;
angajarea celor capabili din punct de vedere fizic de performante inalte;
salarizarea corespunzatoare; prime de randament pentru cei care depaseau normele si pedepsirea celor care nu realizau normele.
E- Mayo:
banii pot fi un stimulent doar in combinatie cu stimulente de alta natura;
factorii relationali satisfac nevoia omului de a fi un membru semnificativ al unui grup.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Teoriile motivatiei centrate pe
satisfacerea nevoilor:
conduc la determina
Reasezarea nevoilor Scopurilor propuse
aparrealizarea genereazaconduc la
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Teoriile ierarhiei trebuintelor:
Nevoi fiziologice Nevoi de securitate Nevoi sociale
Nevoi de apreciere si stima
Observatii:
1. Teoria sustine satisfacerea progresiva a nevoilor de la cele simple spre cele complexe;
2. In contrast teoria ERD sustine ca procesul motivational nu are neaparat o evolutie progresiva.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Observatii:
1. O nevoie este cu atat mai improbabila cu cat este satisfacuta in mod continuu
nevoile care
motiveaza sunt cele
nesatisfacute
2. O nevoie nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara a fost satisfacuta
ex. teama concedierii duce la
reactivarea nevoii de securitate, celelalte tipuri de nevoi,
pierzandu-si forta de motivatie
3. Aparitia unei noi nevoi, dupa satisfacerea celor anterioare, nu se realizeaza brusc ci gradual
procesul motivational permite
declansarea a doua sau mai multe componente; se
asigura in acest mod, o anumita dinamica
comportamentului uman
4. Ordinea necesitatilor poate varia de la un individ la altul, sau pentru indivizi din diferite societati
in functie de cultura nationala sau
regionala, in unele culturi pot avea prioritate
necesitatile de securitate, in timp ce in altele
prioritara va fi nevoia de stima.
5. Persoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai, comportamente diferite de a le satisface
6. Necesitatile de baza trebuie
satisfacute
oamenii isi pot orienta eforturile
pentru satisfacerea unor nevoi de nivel superior.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Teoria lui Alderfer –ERD
comprima cele sapte trepte in trei niveluri:
Nevoi de existenta - E
- privesc sustinerea existentei umane – nevoi:
natura materiala;
de siguranta;
fiziologice
Nevoi de relationare -R
- privesc legatura cu mediul social - nevoi:
nevoi de afectiune;
de stima;
de apartenenta si afiliere la
grup.
Nevoi de
dezvoltare -D
- privesc amplificarea potentialului individual –nevoi:
de autoapreciere;
de autoactualizare.
1. Un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multe nevoi;
2. Daca satisfacerea unei nevoi de nivel superior este impiedicata, atunci creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Teoria ERD si relatia ei cu frustrarea, importanta si satisfacerea nevoilor:
Frustrarea nevoi
tip D
Satisfacerea nevoi tip D
|
|
|
|
|
|
|
Observatii:
1. Daca o persoana este continuu frustrata in satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile sale de relationare sau de existenta se reactiveaza devenind forte motivationale majore;
2. Cand nevoile de un anumit tip ale unei persoane nu pot fi satisfacute, atunci atentia acestora trebuie indreptata spre satisfacerea unor nevoi apartinand unui nivel diferit.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Teoria bifactoriala a lui Herzberg:
Factori
Relatia cu munca
Continut
Relatia cu satisfactia/ insatisfactia
De igiena
- extrinseci;
- stabilesc relatia cu mediul organizational
- salarii si alte castiguri;
- conditii de munca;
- statut social;
- competenta profesionala a superiorilor ierarhici;
- relatiile cu superiorii, colegii sau subordonatii.
- prezenta lor nu aduce satisfactie;
- absenta lor determina aparitia insatisfactiei
De motivatie (de crestere)
- intrinseci;
- stabilesc relatia individului cu sine si ceilalti
- munca prestata;
- responsabilitati atribuite sau asumate;
- promovarea;
- recunoasterea contributiei si a efortului;
- dezvoltarea carierei.
- accentuarea lor produce satisfactia;
- absenta lor nu atrage insatisfactia.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Teoria asteptarilor – V. H. Vroom
are ca punct de plecare asteptarea speranta ca forta energizanta a comportamentului motivational;
efortul realizat va conduce automat la performanta
Componente:
Vi – valenta factorului motivational
-exprima importanta caracteristicii respective pentru componentul grupului social
Ii – instrumentalitatea factorilor motivationali
-exprima masura in care este satisfacuta in mod real caracteristica data in contextul oferit de situatia in care este implicat componentul respectiv;
Ei – expectatia in raport cu factorul motivational
- exprima asteptarile componentului la ceea ce crede ca se poate obtine in viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuintelor si dorintelor sale vis-a –vis de caracteristicile locului de munca.
Scala de apreciere:
I.Importanta acestei caracteristici pentru dumneavoastra (VI )
Neimportanta - 1punct; Mica importanta-2puncte; Importanta medie-3puncte; Importanta - 4 puncte; Foarte importanta-5 puncte
II. In ce masura este prezenta principala caracteristica la locul
dumneavoastra de munca (II):
Foarte mica masura –1 punct; Mica masura –2puncte; Medie masura-3 puncte; Mare masura-4 puncte; Foarte mare masura-5 puncte
III. In viitor in ce masura va asteptati sa se gaseasca respectiva caracteristica la locul dumneavoastra de munca (EI):
Foarte mica masura-1punct; Mica masura-2 puncte; Medie masura-3
puncte; Mare masura-4 puncte; Foarte mare masura-5 puncte.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA –continuare:
Teoria asteptarilor – V. H. Vroom -continuare
Studiu de caz:
Nr
Caracteristici (insusiri) ale locului de munca
Expectanta
(EI)
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
Stabilitatea locului de
munca
X
X
X
2
Marimea veniturilor
obtinute
X
X
X
3
Posibilitatea unor oportunitati social-economice
X
X
X
4
Relatii apropiate intre
membrii colectivului
X
X
X
5
Superiori intelegatori si
competenti
X
X
X
6
Desfasurarea activitatilor
in grup
X
X
X
7
Posibilitatea de performanta
profesionala
X
X
X
8
Posibilitatea de valorificare a
cunostintelor personale
X
X
X
9
Posibilitatea de evolutie rapida in cariera
X
X
X
10
Posibilitatea efectiva de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului
X
X
X
11
Recunoasterea competentei si succeselor profesionale
X
X
X
12
Autonomie functionala si responsabilitate la locul de munca ca urmare a recunoasterii competentei
X
X
X
13
Ocuparea unui post
de conducere
X
X
X
TOTAL
51/13=3,92
36/13=2,76
35/13=2,69
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Modelul V.I.E.- avantaje:
1. Poate fi utilizat pentru a influenta comportamentul salariatilor prin cunoasterea dorintelor si orientarea eforturilor;
2. Managerul poate realiza corect motivatia daca va aplica o serie de reguli:
a) identificarea obiectivelor urmarite de salariati;
b) comunicarea cerintelor legate de comportament si a
rezultatelor cuvenite in cazul incadrarii in acestea;
c) o data performanta ce performanta a fost stabilita,
trebuie acordata recompensa;
d) deoarece nevoile, dorintele si nivelul capacitatilor
individuale sunt diferite, este necesara proiectarea unui set de performante diferentiate si accesibile.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Modelul asteptarii al lui Porter si Lawler:
dezvolta teoria VIE;
efortul cheltuit nu duce automat la performanta;
satisfactia este un efect si nu o cauza a performantei.
Recompense extrinseci –7b Perceptia rolului -5- Recompense intrinseci –7a- Performanta -6- Abilitati si
trasaturi personale –4- Satisfactia -9- Percetia
efortului/probabilitatea recompensei –2- Efort -3- Valoarea recompensei -1-
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Modelul asteptarii al lui Porter si Lawler:
Variabile
Explicatii
Valoarea recompensei –1
-este similara valentei din modelul lui Vroom;
- oamenii doresc recompensele pe care spera sa le obtina prin munca.
Perceptia efortului si probabilitatea recompensei - 2
- se refera la asteptarile individului ca recompensa sa fie dependenta de marimea efortului
Efortul -3
- arata cat de dificile sunt actiunile persoanei, cantitatea de energie consumata intr-o actiune;
- el este dependent de relatia dintre valoarea ecompensei si marimea efortului
Abilitatea si trasaturile de personalitate -4
- efortul este dependent de trasaturile individuale: inteligenta, abilitatea, cunostintele, capacitatea de a invata etc.
Perceptia rolului -5
- modul in care o persoana isi vede munca si rolul pe care-l va adopta.
Performanta - 6
- depinde de efortul depus, de perceptia rolului si de abilitatile si trasaturile de personalitate.
Recompensele -7
- sunt rezultatele dorite si include:
cele de natura intrinseca: sensul realizarilor, sentimentul responsabilitatii, recunoasterea;
cele de natura extrinseca: salarii, conditii de munca, etc.
Recompensele percepute ca echitabile -8
-nivelul de recompensa considerat de angajati ca satisfacator pentru a obtine standarde de performanta.
Satisfactia-9
- nu este identica cu motivatia; este o stare interna a individului generata de recompensele primite si recompensele percepute ca echitabile.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Teoria echitatii- J.S Adams:
se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat altora;
se fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate de oameni:
intre rezultatele muncii si efortul propriu depus
intr-un context social si eforturile altor persoane
apropiate sau semnificative pentru cel in cauza;
intre rezultatul scontat a se obtine intr-o anumita
situatie de munca si rezultatul real obtinut efectiv.
Modificarea
efortului depus
Modificarea rezultatului
Deformari cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii;
Parasirea locului de munca;
Actiuni orientate asupra altora;
Schimbarea obiectului comparatiei
|
Restabilirea
echitatii Resp/venituri pers>Resp/venituri alte pers Motivatii Tensiuni Perceperea inechitatii Resp/venituri pers<Resp/venituri alte pers
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Teoria echitatii- J.S Adams:
Observatii:
Motivatia angajatilor este afectata permanent atat de absolutizarea cat si de ignorarea recompenselor;
Angajatii fac permanent comparatie asupra echitatii motivatiei, ceea ce le influenteaza comportamentul;
Pentru a stabili si mentine un sistem echitabil de motivatie, este necesara o permanenta revizuire a scopurilor, eforturilor cerute si a recompenselor acordate fiecarui angajat.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVATIA continuare:
Teoria scopurilor – E. A Locke:
- scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important
in determinarea comportamentului;
valentele constientizate de indivizi isi au radacinile in experiente, emotii dorinte;
scopurile declanseaza si dirijeaza comportamentele in munca, performantele conducand la anumite consecinte. Dificultatea scopurilor
Consecinte
valente
constientizate
Nivelul efortului
Observatii:
1.Performantele trebuie permanent asociate scopului;
1. Scopurile trebuie revizuite permanent dar reralist;
2. Informarea curenta si corecta asupra rezultatelor este de obicei asociata performantelor inalte dar fixarea lor la niveluri foarte inalte duce la credinta ca nu pot fi atinse;
3. Scopurile pot fi stabilite atat de superiori cat si de individul insusi; obiectivele stabilite de altii sunt mai bine atinse atunci cand participa si angajatul, favorizand performante inalte.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE-
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O.
a fost Propus de Peter Drucker in 1950 pentru a accentua importanta stabilirii obiectivelor la nivelul organizatiei, copmpartimentelor, salariatiilor
accentueaza elementul de responsabilitate si autocontrol al propriei activitati si permite o strinsa corelatie a recompenselor cu gradul de realizare al obiectivelor
Caracteristici
A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale:
- managerii ofera subordonatilor un cadru general de exprimare al propiilor pareri privind obiectivele si scopurile urmarite;
- subordonatii propun propriile obiective.
- conducatorii si subordonatii discuta, modifica, imbina si in acest mod cad de acord asupra obiectivelor ce trebuie indeplinite la nivelul compartimentului respectiv si/sau individual
B. Periodic se masoara si se compara nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele si performantele stabilite
- subordonatii revad propriile evolutii profesionale si le prezinta managerilor (dupa cum s-au inteles);
- se repeta secventa de cate ori este cazul.
C. Obiectivele oricand si oriunde este posibil vor fi exprimate in termeni cuantificabili (bucati, unitati banesti, procente)
Cerinte din partea managerului
sa defineasca exact rezultatele asteptate de la subordonati;
sa stimuleze imbunatatirea permanenta a rezultatelor acestora;
sa-si instruiasca subordonatii pentru sarcini viitoare;
sa dispuna de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor;
sa imbunatateasca continuu fluxul informational.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE-
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O. –continuare:
Etape in procesul de concepere si implementare a M.B.O.B
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei
Se desfasoara in faza de elaborare a planurilor in cadrul functiei de previziune a procesului managerial
2. Stabilirea obiectivelor derivate: obiective de gradul I si II, specifice si individuale
Acestea se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (personal de conducere cu atribusii diferite, cat si pentru personal de executie cu sarcini specifice)
Pentru armonizarea lor se impun dialoguri bi si multilaterale intre manageri si subordonati.
3. Elaborarea programelor de actiune a bugetelor de venituri si cheltuieli la nivel de subdiviziune organizatorica si pe ansamblul organizatiei
4. Stabilirea metodelor si tehnicilor ce vor fi folosite in cadrul procesului de management pe diferite nivele
5. Adaptarea subsistemelor de management (organizatoric, decizional, informational) la cerintele stabilite anterior.
adaptarea subsistemului organizatoric la obiecivele stabilite are in vedere:descrierile de posturi si functii; regulamentul de organizare si functionare; organigrame
adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are in vedere: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de venituri si cheltuieli; precizarea delegarilor necesare de sarcini, competente si responsabilitati.
adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are in vedere crearea subsistemului pe baza principiului abaterilor semnificative;
6.Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea sau sanctionarea personalului in functie de rezultate
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O.
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
minimizeaza caracterul oficial al relatiei manager-subordonat accentul cazand pe latura colegiala;
se bazeaza pe o viziune optimista a motivatiei si angajarii personale;
furnizeaza un feed-back puternic prin faptul ca managerii nu-si lasa subordonatii sa ia decizii singuri si invers nici conducatorii nu iau decizii singuri;
presupune incurajarea unui stil de conducere democratic, participativ;
eficientizeaza munca managerilor prin reducerea timpului de supervizare si control, datorita autocontrolului ridicat si cresterii gradului de motivare al personalului.
este posibila existenta unor subordonati care prefera sa ia decizii pentru domenii unde nu au competenta
dificultatea crearii si mentinerii unui climat de incredere de intrajutorare si de corectitudine (uneori fiind necesare modificari de mentalitate si comportament greu de realizat);
aplicabilitate scazuta in procese caracterizate printr-un inalt dinamism si mai ales in conditii de incertitudine si risc.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE-
DELEGAREA :
proces de atribuire temporara a unor sarcini, insotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei, apartinand unui post de manager, catre unul din subordonatii sai;
Trasaturile definitorii ale delegarii:
Deplasarea unor componente dintr-un post in altul se face exclusiv descendent si vertical;
Caracterul temporar al atribuirii;
Aparitia si mentinerea dublei responsabilitati pe intreaga perioada a practicarii delegarii;
Caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de baza ale structurii organizationale;
Includerea unei puternice componente psihologice in
relatia sef-subordonat ce poate conduce la succesul sau esecul
delegarii.
Managerul trebuie sa realizeze un echilibru intre delegare si control
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE-
DELEGAREA :
Etapele unei delegari eficiente sunt urmatoarele:
1. Clarificarea obiectivelor si proiectarea si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelor;
2. Analiza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului: delegabile imediat; potential delegabile; nedelegabile;
3. Evaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii:
cei capabili sa preia imediat sarcini delegabile;
cei care urmeaza a fi inclusi in anumite forme de pregatire si perfectionare pentru preluarea sarcinilor potentiale delegabile.
4. Stabilirea de comun acord a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise;
5. Obtinerea acceptului subordonatului asupra delegarii;
6. Stabilirea de comun acord a standardelor de performanta, a rezultatelor asteptate si a perioadei delegate;
1. Acordarea sprijinului si consultantei necesare asupra derularii sarcinii delegate;
8. Acordarea libertatii de actiune.
FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE
DELEGAREA :
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
Ofera o puternica motivatie a muncii deoarece prin ea se promoveaza factorii intrinseci (satisfactii oferite de natura muncii; interesul fata de sarcina respectiva; cariera; propria dezvoltare profesionala);
Contribuie la mai buna utilizare a timpului managerului;
Ofera posibilitatea formarii in practica a viitorilor manageri;
Demonstreaza nivelul de pregatire al subordonatilor pe care-i testeaza in vederea promovarii;
Cresterea eficientei si performantelor organizatiei ca urmare a angajarii superioare a managerului si subordonatilor in realizarea obiectivelor.
Aparitia unei conceptii nerealiste potrivit careia delegarea mareste dependenta managerului de subordonat;
Obstacole generate de manager: teama acestuia de a nu fi concurat;
Obstacole generate de subordonatii: comoditatea generata de lipsa responsabilitatilor; teama de a nu fi concurati; lipsa de incredere de sine,
