PREZENTAREA FIRMEI SI ANALIZA ACESTEIA DIN PUNCT DE VEDERE AL ELABORARII UNEI STRATEGII DE APROVIZIONARE

1 Profilul firmei

S.C. ROMSIP S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata prin transformarea societatii comerciale ROMSIP cu capital de stat prin metoda de privatizare MEBO.

Societatea are sediul in Giurgiu, str, Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de productie si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J52/124/1991.

Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in tara cat si in strainatate.

Principalele directii de activitate ale firmei sunt:

fabricarea de articole confectionate din textile

fabricarea de mochete si covoare

fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie

structuri si tamplarii metalice si din lemn

prestari servicii in domeniul izolarii termice

S.C. ROMSIP S.A. isi desfasoara activitatea conform legislatiei in vigoare si are deschis cont atat in lei cat si in valuta la BANC POST, Sucursala Giurgiu. Majoritatea operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul acestei banci, atat pentru clientii si furnizorii interni cat si pentru cei externi.

Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din ROMANIA in cea mai mare parte, iar pe piata externa ca Germania, Austria, Italia, etc.

Clientii firmei sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 25. Cererea pe piata externa inregistreaza o crestere de aproximativ 12% pe an, iar pe piata interna se mentine aproximativ constanta.

In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate contracte pe termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din strainatate. Firma se aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori, insa primi 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acoperirea peste 80% din totalul valoric al achizitiilor.

Produsele si serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru care acestea se bucura de aprecierea generala a clientilor. Pentru mentinerea si ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului.

Firma dispune de un capital social de 48.031,98 Ron. Capitalul social este impartit in 29.200 de actiuni nominative in valoare de 1,64 Ron fiecare. Capitalul social al societatii poate fi marit sau redus pe baza hotararii AGA in conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege. Fiecare actiune da dreptul la vot in AGA, numarul acestora fiind proportional cu numarul de actiuni detinute de fiecare actionar. Actiunile fondatorilor sunt nominative.

Repartizarea dividendului se face pe actiune si se inmulteste cu numarul de actiuni ce apartin fiecarui actionar.

2 Prezentarea structurii orgnizatorice a firmei

S.C. ROMSIP S.A dispune de un numar de 2.063 de angajati. Varsta medie a personalului este in jur de 44 de ani, barbatii avand o pondere de circa 80%.

Organigrama firmei se prezinta astfel:

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

MANAGER GENERAL

↓

ADMINISTRATORI

↓

In perioada 2005 – 2007 subsistemul resurselor umane a prezentat o

tendinta descrescatoare din punct de vedere numeric, situatie sintetizata in tabel:

Tabel Nr 3 Evidenta resurselor umane in cadrul companiei

Se pot evidentia urmatoarele aspecte:

Numarul total de personal s-a redus cu 19.5% in 2006 si cu 29% in 2007 fata de 2005;

Evolutia productivitatii inregistreaza un trend pozitiv cu cresteri de circa 20% la nivelul fiecarui an al perioadei analizate

3 Prezentarea situatiei eonomico - financiara

La nivelul firmei, datorita folosiri unui pachet de programe contabile  permanent actualizat si a utilizarii tehnicii de calcul de varf, se intocmesc atat documente contabile cerute de legislatia in vigoare, cat si documente statistice necesare conducerii in luarea deciziilor.

Analiza rezultatelor financiare:

Tabel Nr 4 Rezultatele financiare pe anii 2005 – 2006

Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 2005.

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 2006 – 2007 scot in evidenta urmatoarele:

Veniturile din exploatare au crescut in 2006 fata de 2007 cu 2.22%

Profitul din exploatare a crescut cu 27%

Rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiara

Tabel Nr 5 Evolutia valorii adaugate si a scutirii sale

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenta urmatoarele:

Valoarea adaugata este in anul 2007 practic egala cu cheltuielile cu personalul, astfel incat activitatea de productie in sine a fost total nerentabila. Amortizarea, desi este tot o cheltuiala de exploatare, n-a putut fi suportata din rezultatul exploatarii decat apelandu-se la o forma de productie in folos propriu, contabilizata in contul 758 “ alte venituri din exploatare”.

Valoarea adaugata de firma are in preturi comparabile aceeasi valoare atat in 2006 cat si in 2007, dar si-a micsorat ponderea in cifra de afaceri de la 44% la 37%. Aceasta tendinta semnifica o scadere a nivelului de prelucrare al anumitor materiale. Aceasta scadere atesta ca micsorarea pretului obtinut pe produs constatata anterior nu este intamplatoare.

In analiza indicatorilor economico-financiari plecam de la rata profitului deoarece obtinerea profitului reprezita principalul obiectiv si criteriu de apreciere a activitatii unei firme.

Formula de determinare a ratei profitului este urmatoarea:

Cifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde atat cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si profitul.

Se observa o crestere continua a cifrei de afaceri in cei trei ani consecutivi urmariti crestere determinata de influenta celor doi factori ce intra in stuctura sa dar si de o serie de factori externi (inflatia, variatii ale puterii de cumparare a populatiei).

Influenta cantitatii vandute se manifesta prin inexistenta cererii la diferite sortimente de produse, sau scaderea puterii de cumparare a populatiei.

De asemenea cantitatea de produse vanduta este determinata de capacitatile de exploatare existente( uzura utilajelor, potentialul uman).

Rata profitului exprima cat de rentabila este activitatea pe care o desfasoara firma fiind evidentiata in tabelul urmator:

Tabel Nr 6 Rata profitului 2004-2007

Cresterea ratei profitului se datoreaza in primul rand cresterii preturilor datorita unui nivel ridicat al inflatiei, sau a cresterii productiei vandute.

In cadrul sectiei de exploatare nu se lucreaza cu productie pe stoc.

Tabel Nr 7 Indicele profitului si cel al cifrei de afaceri

Urmarind evolutia celor doi indici constatam ca primul are un nivel mai ridicat, ceea ce ne indreptateste sa afirmam ca intreprinderea are o evolutia ascendenta.

Rata rentabilitatii active caracterizeaza eficienta elementelor materiale care functioneaza in cadrul intreprinderii. Formula de determinare este urmatoarea:

Tabel Nr 8 Evolutia ratei rentabilitatii active

Intrucat pentru a putea sa facem o analiza financiara pertinenta, factorii unei fractii trebuie sa fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile asa cum s-a aratat in capitolele precedente ale lucrarii. Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt calculati in tabelul de mai sus cu valorile din bilanturile contabile si cu valorile corectate.

Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scazand in 2006 la 0,7 % , adica practic sub limita accptabila pentru orice investitor. Avand in vedere ca si profilul din exploatare se situeaza in 2006 la 1,6 % din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluari a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante slabe a tuturor functiunilor intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere tendinta descrescatoare a performantelor este un semnal de alarma privind necesitatea stringenta a implementarii unor masuri de restructurare.

4 Misiunea firmei, obiectivele strategice si analiza mediului  intern si extern

Firma ROMSIP S.A. este o firma cu productie si servicii diversificate in mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate.

Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor.

Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor.

Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nostri va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele pe care care concuram.

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.

Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o iimbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii.

Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare a lor, stabilim urmatoarele obiective strategice:

Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 2005 cu 4,5%, sa se adauge cresterii de 2,22% fata de anul 2004, incercandu-se o crestere a productiei, prin utilizarea mai eficienta a capacitatilor de productie, in conditiile in care costurile de productie cresc rapid datorita inflatiei si deasemenea sa se incerce diminuarea stocurilor;

Sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai performante atat in cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de depozitare a lemnului, de tehnologii care sa usureze munca angajatilor;

Sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea unui program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile masinilor din parcul de utilaje, ‘consumul zilnic si lunar de combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de gradul de utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii;

Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;

Sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata;

Sa creasca nivelul de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati;

Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior;

Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului.

5 Activitatea de aprovizionare la firma S.C. Romsip S.A.

Elaborarea oricarei strategii presupune o documentare amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial.

Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza fiecare din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi apoi aplicata cu succes.

Tabel Nr 9 Principalele materiale si cantitatile achizitionate pe perioada 2005-2007

Pe perioada analizata, sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata. In vederea aprovizionarii firma incheie contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori, stabilind conditiile de livrare si plata, precum si durata aprovizionarii astfel incat sa se poata aproviziona la timp cu cele necesare, in cantitatile dorite si in special cu materii prime si semifabricate de calitate. In prezent firma are incheiate contracte cu 9 mari furnizori, dintre care 6 detin o pondere de 85% din totalul aprovizionarilor.

Tabel Nr 10 Proportia importurilor pe sortimente:

Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin intermediul Serviciului Aprovizionare din cadrul Directiei Generale pentru aprovizionare din tara si prin directia Export-import pentru importuri.

Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare realizarii prefabricatelor (materialelor de constructii).

Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici si specializati.

Transportul materiilor prime si materialelor pentru productie, precum si marfurile destinate comercializarii se realizeaza in principal prin mijloace proprii, reducandu-se astfel costurile de aprovizionare si durata necesara a acesteia. In anumite situatii clientii pot beneficia de transport gratuit. Pentru aprovizionarea cu cantitati mari firma beneficiaza de rabaturi de la furnizori. De asemenea pentru livrari de produse cu valori mari firma acorda rabaturi sau avantaje clientilor. Firma are amenajate pentru aprovizionare doua depozite, unul la sediul firmei, pentru textile iar celalalt la sectia de tamplarie. Data fiind distanta mica dintre cele doua depozite (circa 5 km) cheltuielile de transport sunt reduse in cazul transferului de produse sau componente intre acestea.

Productia realizata de firma este foarte diversificata fiind de serie mijlocie doar pentru sectia covoare este de cele mai multe ori unicat sau de serie foarte mica, datorita solicitarilor foarte diversificate ale clientilor si datorita faptului ca se produc manual.

Ciclul de fabricatie cuprinde pentru sectia de covoare urmatoarele etape: primirea comenzii de la clienti; lansarea comenzii pentru materia prima catre depozit, primirea acestora, producerea propriu-zisa, controlul calitatii si livrarea catre clienti.

Pentru aceasta sectie stocurile de productie in curs de executie sunt destul de mari deoarece covoarele sunt produse manual, in schimb pentru celelalte sectii sunt practic mici.

Stocurile de produse finite sunt mici deoarece productia se realizeaza numai pe baza comenzii clientului.

Pe parcursul desfasurarii intregului proces de productie, de la aprovizionare pana la testare si livrare o importanta deosebita este acordata calitatii. Controlul calitatii se efectueaza de serviciul de calitate. Calitatea produselor si serviciilor prestate sunt atuuri ale firmei si din acest punct de vedere li se acorda o atentie deosebita.

In vederea cresterii nivelului calitativ al productiei realizate firma a investit in permanenta sume insemnate in echipamente de productie; de asemenea, personalul productiv participa sistematic la cursuri de perfectionare pentru a fi in permanenta la curent cu descoperirile stiintei si tehnicii moderne.

Domeniul personalului constituie o preocupare importanta pentru conducerea firmei, aceasta considerand ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune; performantele organizatiei in ansamblu fiind strans legate de pregatirea si calificarea personalului.

In structura de meserii distingem un numar de 6 meserii dominante ce incorporeaza 68% din totalul muncitorilor calificati, ordonate la SC ROMSIP SA s-a renuntat la categoriile de calificare pentru personalul muncitor pe 11 nivele de salarizare dupa cum urmeaza:

Tabel Nr 11 Structura personalului pe meserii

Din cadrul personalului TESA:

56,4% studii superioare;

48% ingineri sau subingineri;

5,6% economisti;

2,6% a1te profesii.

Din restul personalului TESA, cca 42,6% este reprezentat astfel:

personal studii medii, cca 33,76%;

maistrii, cca 9,8%.

La sfarsitul perioadei de analiza (31 decembrie 2007), la SC ROMSIP SA ponderea muncitorilor calificati era de 82,6 % (din totalul muncitorilor), iar a celor necalificati 17,4%.

Tabel Nr 12 Personalul reprezentat pe grupe de varsta si sex

Se constata:

preponderent personal de sex barbatesc 80,8%;

63% din personal are varsta cuprinsa intre 36 si 55 ani, varsta medie fiind estimata intre 44 si 46 ani;

tendinta pozitiva este data de faptul ca „generatia tanara” (sub 25 ani) depaseste cu 6 procente „generatia varstnica”, (>55), creandu-se astfel premisele unui schimb inter-generational adecvat.

Analizand structura pe varste a echipei manageriale si a personalului de conducere operativ se constata o repartitie de asemenea echilibrata.

Se constata ca ponderea majoritara, indiferent de categoria analizata, o reprezinta personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce denota o politica de personal ce are la baza experienta profesionala si stabilitatea organizationala.

Tabel Nr 13 Situatia repartizarii personalului pe grade de vechime in organizatie la nivelul anului 2007

Asigurarea necesarului de personal se face:

Dupa cum am subliniat anterior, coroborand evolutia numerica a personalului cu cea a productivitatii muncii, am estimat o corelare adecvata a productiei realizate la efectivul de personal.

Fenomenul de fluctuatii interorganizationale analizat pe perioada 2005 - 2007 a fost caracterizat de un coeficient de circulatie ridicat, in sensul iesirilor de personal, iesiri ce constituie in medie peste 2/3 din intreaga circulatie a sistemului.

Tabel Nr 14 Coeficient de circulatie a personalului

Daca pentru anul 2006, inregistram cel mai mare raport iesiri / intrari (4/1), pentru anul 2007, acelasi raport, scazand la jumatate din valoarea anului precedent indica o contrabalansare mai adecvata a elementelor circulatiei de personal.

Asigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub cateva componente astfel: in contextul restrangerii activitatii, s-a urmarit o politica de personal ce are la baza mentinerea personalului experimentat si dispunand de calificari adecvate (peste 65% din totalul de personal dispune de o vechime organizationala de peste 15 ani); urmarirea unei astfel de politici a avut in schimb si o serie de consecinte secundare negative, in sensul reducerii de aproximativ 2 ani a volumului activitatilor de perfectionare la nivelul tuturor categoriilor profesionale.

Astfel, la nivelul personalului muncitor, volumul activitatilor de calificare si recalificare se reduce la jumatate in 2005 fata de 2003, vizand doar 1,8% din totalul muncitorilor; totodata in ceea ce priveste personalul TESA, numarul total al cursurilor de pregatire profesionala scade cu 40% in perioada analizata in ciuda existentei unor necesitati de training imperative si specifice perioadei actuale.

Analiza cheltuielilor cu salariile reprezinta un alt indicator ce releva eficienta activitatilor unei intreprinderi:

Tabel Nr 15 Situatia raportului dintre cifra de afaceri si fondul de salarii

Analizand indicatorii anterior prezentati se constata o crestere a indicelui cifrei de afaceri si de asemenea o crestere a fondului de salarii in conditiile in care numarul de salariati a scazut. Fondul de salarii trebuie sa creasca intr-un ritm mai mic decat cifra de afaceri, aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobanzile suplimentare , plus asigurarea unui profit suplimentar la dispozitia unitatii economice pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiaza ca o rata de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei.

Astfel intreprinderea are o situatie favorabila observand ca I_CA > I_FS

6 Factori dispensabili si indispenabili in activitatea de aprovizionare

Functii importante ale managementului de personal sunt indeplinite, la modul general de catre cele 80 de persoane (manageri, sefi de servicii, birouri, sectii, ateliere si maistri, carora le sunt asociate atributii de conducere. Din cele de mai sus rezulta un raport functional, de un reprezentant al managementului de personal la 26 de salariati, care coroborat cu raportul maistri / muncitori direct productivi de 1/29, indica un control relativ ridicat, cu potential disturbator din perspectiva functionalitatii organizationale. Dupa efectuarea unui sir de studii cu privire la rentabilitatea personalului s-a decoperit ca compania ar avea nevoie de personal specializat in echipa de managment orientat mai mult spre dezvoltare decat pe controlul functionalitatii.

Activitatile specifice managementului resurselor umane sunt concentrate in cadrul a doua servicii distincte, si anume: Serviciul Personal, Invatamant, Salarizare alcatuit din 7 salariati, din care doar unul dispunand de studii superioare si Serviciul Organizare (5 salariati / 2 studii superioare).

Absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explica lipsa unor politici specifice domeniului: recrutare si selectie, evaluare performanta etc., fundamentate teoretic si metodologic.

Firma are unele directii de dezvoltare a activitatii; principalele obiective ale firmei sunt:

asigurarea unor conditii bune de viata angajatilor si actionarilor;

profitabilitatea;

cresterea cotei de piata a firmei prin imbunatatirea imaginii in randul clientilor;

desfasurarea activitatii intr-un climat intern netensionat. In acest sens managerii incearca sa gaseasca solutii cat mai rapid problemelor care se ivesc.

Modalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a sistemului de stimulare extrinseca, include doua forme principale: salarizare in acord ce acopera cca 62% din personal si salarizare in regie pentru restul de personal ramas.

De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de catre personalul SC Romsip SA s-a situat in medic cu cca 10 procente sub salariu mediu net pe industrie, fapt ce a generat efecte de stimulare negative atat pe planul fluctuatiei interorganizationale (cresteri in iesirile bazate pe decizii individuale cat si in planul posibilitatilor de atragere de noi angajati, pe de alta parte.

Cresterea salariului mediu net este corelata corect cu cresterea productivitatii muncii, determinand o scadere usoara a ponderii salariilor brute in productia exercitiului cu implicatii pozitive asupra rentabilitatii SC Romsip SA.

De asemenea din punct de vedere al materii si materialelor primu tilizate de S.C. Romsip S.A. trebuie facuta o corelare cat mai precisa intre productie si valoarea achizitiilor pentru a evita o valore negativa in profit .

In anul 2007, comparativ cu 2005 si 2006, se constata o crestere a cantitatilor achizitionate care nu este justificata de o crestere a productiei.

Tabel Nr 16 Achizitii comparativ cu lucrari executate pe 2005, 2006, 2007

7 Reducerea costurilor activitatii de aprovizionare

Intrucat numarul furnizorilor de materii prime si materiale nu este foarte mare., acestia au o putere destul de mare in negocierile cu clientii. De foarte multe ori oferta este mai mica decat cererea datorita dificultatilor legate de importul si transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii sa-si poata impune anumite conditii privind pretul, termenele si conditiile de livrare.

Romsip S.A. urmareste reducerea costurilor de aprovizionare prin incheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei am cu principalii furnizori, orientandu-se spre aceia care ofera conditii avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor.

Se poate aprecia ca firma are o capacitate de raspuns peste medie la actiunea factorilor externi, in principal datorita calificarii, flexibilitatii personalului, investitiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei. Un ultim pas ar fi rentabilizarea aprovizionarii si reducerea costurilor astfel ca matriile prime sa fie aduse in cantitatea optima desfasurarii activitatii , iar personlul alificat si necalificat sa asigure mersul cat mai eficient al companiei.

O sinteza a oportunitatilor si pericolelor ce ameninta firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE):

Avand in vedere faptul ca firma are o productie diversificata si multe din echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral datorita nerespectarii unor norme de utilizare a lor, acestea consuma mult mai mult si productivitatea lor este scazuta. De aceea este necesara o retehnologizare a firmei.

Aceasta retehnologizare consta in inlocuirea tehnologiilor depasite cu echipamente noi cu parametrii tehnici si calitativi superiori, la nivelul de varf al tehnicii actuale.

Trebuie vandute o parte din utilajele care nu mai sunt folosite in parcul de utilaje in intregime sau ca piese de schimb.

Trebuie insa clar precizata perioada dupa care vor intra in reparatii pentru a se preintampina uzura lor prematura si prin scaderea fiabilitatii a consumului crescut de combustibili.

Retehnologizarea bazata pe mecanizarea complexa, automatizare, va duce la cresterea calitatii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie, sporirea productivitatii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare substantiala. Prin introducerea in cadrul anumitor sectii de productie si platforme a unor utilaje mecanizate se va reduce numarul de personal angajat, fondurile rezultate vor fi utilizate in retehnologizare.

Pentru realizarea retehnologizarii se aloca suma de 40.000 Ron. Astfel se propune achizitionarea urmatoarelor mijloace fixe:

Tabel Nr 17 Achizitiile pentru retehnologizare

Se apreciaza ca in urma achizitionarii acestor mijloace fixe noi si performante sa creasca cifra de afaceri a firmei cu cca.4%in acest an, sa creasca profitul cu 10%, sa creasca productia anuala cu cca. 20% precum si o cresterea gradului de utilizare al masinilor cu aproximativ 15% si o imbunatatire semnificativa a calitatii.

8 Elaborarea unei strategii de imbunatatire a activitatii companiei

Functionand intr-un mediu intern dinamic si imprevizibil care a suportat in ultimul timp profunde schimbari, intreprinderea moderna trebuie sa aiba capacitatea de a supravietui, de a sesiza toate aceste transformari, oportunitati sau constrangeri si de a se adapta la exigentele unui mediu care nu este intotdeauna prietenos.

Elaborarea strategiei unei intreprinderi este un proces de extrema complexitate, tinand cont de multitudinea de factori interni si externi ce trebuie avuti in vedere, de interdependentele si legaturile dintre acestia, precum si de impactul fie ca este favorabil  fie ca este nefavorabil, pe care pot sa-l exercite asupra intreprinderii.

In acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente si explicite dobandeste o importanta deosebita pentru intreprindere, pentru prefigurarea viitorului si reducerea incertitudinii.

Toate aceste schimbari nu ar da rezultatele scontate daca nu s-ar opta pentru aceasta componenta strategica, constand in modificarea caracteristicilor structurale si functionale ale managementului firmei in plan decizional, informational, structural si metodologic.

Aceasta inseamna o redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si situarii pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se impun modificari de substanta si in sistemul metodologic de management prin adoptarea de noi sisteme de management. Bineinteles ca toate acestea impun modificari si in domeniul informatiilor, se introduc noi mijloace de tratare a informatiilor, se schimba configuratia circuitelor informationale si a fluxurilor informationale.

Reproiectarea sistemului de management al firmei duce la evitarea aparitiei de neconcordante intre managementul firmei si toate celelalte subsisteme, amplificarea capacitatii de a percepe, analiza si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei, de a lua decizii corecte in conditii multicriteriale de optiune.

In cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor pasi succesivi:

Stabilirea configuratiei de ansamblu a sistemului informational: se refera la fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor semnificative, marimea bazelor de date, principalele module si aplicatii informatice. A ceasta etapa se va realiza de catre o echipa de specialisti in informatica pe care firma noastra o va contacta impreuna cu specialisti din executie si din conducere.

In cadrul S.C. ROMSIP S.A. se vor realiza modificari in ceea ce priveste - modul de gestionare a datelor din compartimentul contabilitate, modul de urmarire a consumurilor de combustibili, modul de stabilire a produselor finite care nu sunt cerute pe piata, deci nevandabile. Se vor produce de asemenea modificari in ceea ce priveste modul de adoptare a deciziilor in conditii multicriteriale de optiune, incercandu-se achizitionare de programe specializate in acest scop. In finalul acestei etape se va realiza o prezentare succinta a configuratiei de ansamblu rezultata in urma acestei etape.

Proiectarea de detaliu a componentelor informationale, la care intervin schimbari de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea partiala a continutului unor documente sau eliminarea lor totala. Aceste schimbari se realizeaza la nivelul fiecarei componente informationale. Propuneri de perfectionare:

informatizarea parcului de utilaje;

crearea unui compartiment de marketing;

introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord;

introducerea unui coordonator al productiei;

introducerea unor programe de urmarire a productiei in cadrul sectiei de confectii.

Avand in vedere rolul pe care il ocupa informatia in cadrul firmelor, este deosebit de importanta pentru consolidarea pozitiei firmei realizarea unei informatizari a intreprinderii.

Informatizarea ar consta in reconceperea structurala si functionala a activitatilor firmei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii a multiplelor valente ale informatiilor, in conditiile apelarii pe scara din ce in ce mai larga la tehnica electronica de calcul. Informatizarea proceselor de executie se refera in primul rand la domeniul de productie, dar cuprinde si celelalte domenii de cercetare-dezvoltare, financiar, comercial, personal. In cadrul firmei noastre sunt informatizate datele din domeniul contabil, referitoare la personal. Ar fi eficienta o informatizare a proceselor de management care este insa mai complexa si dificila. Acest fapt se datoreaza aspectelor formalizabile ale conducerii , din care o buna parte sunt cele decizionale si de control-evaluare. Trebuiesc astfel create conditii de a se utiliza operativ si precis metode si tehnici utile, care nu se puteau utiliza inainte, datorita volumului ridicat de munca, ocazionat de tratarea informatiei. Trebuiesc refacute fluxurile si circuitele informationale astfel incat sa nu permita fenomene cum ar fi: redundanta, distorsiunea sau filtrarea.

Aceasta informatizare trebuie facuta de specialisti in domeniu carora sa li se alature specialisti din firma. In acest scop societatea ROMSIP S.A. va incheia un contract cu o firma specializata in informatizarea societatilor comerciale, aceasta oferindu-i specialisti care vor fi platiti de firma noastra.

Firma noastra dispune de: echipamente de calcul, aparatura de multiplicare etc. iar informatizarea sistemului de conducere va duce la eficientizarea vanzarii lor.

In cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care sa gestioneze intrarile si iesirile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la specialistii in programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau la serviciile unei firme specializate in domeniu. Acestia vor fi recompensati la terminarea lucrarii in functie de munca depusa. Conditiile vor fi stabilite anticipat in acord.

Informatizarea se realizeaza cu costuri ridicate, dar acestea vor fi compensate de marile avantaje pe care le ofera si in primul rand ne referim la cresterea vitezei de reactie decizionala, dar si executorie a personalului, ceea ce va avea efecte directe asupra rezultatelor economice.

Pentru realizarea informatizarii se aloca suma de 50000 Ron.

O prim a faza consta in analiza critica a posibilitatilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta, in comparatie cu valorile efective ale variabilelor organizationale pentru a evidentia urmatoarele situatii:

activitati necesare realizarii obiectivelor dar inexistente in structura organizatorica analizata;

activitati care desi exista prin volumul insuficient de munca si /sau incadrarea necorespunzatoare cu personal pot determina nerealizarea totala sau partiala a unora din obiectivele firmei;

activitati al caror volum de munca este supradimensionat in raport cu contributiile lor la realizarea obiectivelor firmei;

Tabel Nr 18 Lista activitatilor necesare si a activitatilor nejustificate in realizarea obiectivelor este urmatoarea:

Rationalizarea structurii organizatorii constituie urmatoarea etapa ce consta in parcurgerea urmatoarelor faze:

se elaboreaza masurile de perfectionare a structurii organizationale, prin care se urmareste stabilirea modalitatilor de eliminare a cauzele generatoare de disfunctionalitati si a masurilor de crestere a functionalitatii si eficientei structurii;

trecerea tuturor sectiilor de productie in subordinea directorului de productie;

infiintarea unui compartiment de marketing;

reducerea numarului de personal cu 3%;

profilarea relatiilor organizatorice de tip cooperare;

infiintarea postului de coordonator al muncii in cadrul sectiilor de productie care sa urmareasca in mod direct desfasurarea activitatii de productie el fiind si acela care intocmeste actele de urmarire a productiei.

9. Efectele economice ce se pot obtine in urma aplicarii masurilor de eficienta a aprovizionarii

Ultima etapa consta in inchegarea sub forma mini plan global pe termen lung, de regula de 3 pana la 5 ani a tuturor acestor elemente prezentate. Acestea se vor corela sub forma unui program care sa serveasca drept baza actiunii si cresterea activitatii si profitabilitatii firmei. Elaborarea acestui plan implica stabilirea termenilor de declansare si finalizare a strategiei in ansamblu si a principalelor sale componente.

Tabel Nr 19 Previziuni ale activitatii S.C. Romsip S.A.

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit careia aceasta isi extinde sfera de cuprindere a activitatii sale in arii diferite de cele ale afacerilor sale curente si totodata eficientizarea aprovizionarii si sitemului de functionare in cadrul firmei.

Tabel Nr 20 Previziuni ale functionalitatilor obtiunilor strategice

Pe aceasta baza se determina succesiunea derularii optiunilor strategice, a alocarii resurselor si rezultatelor economice intermediare si finale ce se vor obtine:

Tabel Nr 21 Resurse necesare retehnologizarii

Ratiunile determinante pentru care o firma se angajeaza sa urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:

identificarea de catre managementul firmei a unor oportunitati in alte domenii de afaceri mai promitatoare decat cele aparute in domeniul afacerilor curente;

echilibrarea fluctuatiilor sezoniere sau ciclice, existente in cererea de produse/servicii pe care le ofera curent firma, prin angajarea in oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exista asemenea fluctuatii sau, daca exista, sunt decalate in timp;

„provocarea” pe care alte domenii de activitate decat cele in care opereaza curent firma o reprezinta pentru managementul acesteia.

Diversificarea activitatilor firmei se poate realiza in doua forme:

diversificarea concentrica, atunci cand firma penetreaza in domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferenta dintre strategia de diversificare concentrica si strategia de concentrare, prezentata mai sus, este ca prima semnifica expansiune firmei intr-o arie conexa cu afacerile sale curente dar totusi distincta de acestea, in timp ce a doua inseamna amplificarea volumului activitatii curente;

diversificarea conglomerata, atunci cand firma penetreaza in domenii de afaceri complect diferite de cele ale activitatii ei curente, fiind determinata sa faca acest pas de perspectiva atractiva a obtinerii unor profituri ridicate.

Astfel, managementul firmei ROMSIP SA. a hotarat colaborarea cu firma „CENTER GROUP” din Giurgiu, firma producatoare de alcool rafinat. Contractul se va desfasura pe o perioada de 10 ani cu posibilitatea prelungirii acestuia. Decizia de colaborare are scopul largirii arie de desfacere si totodata imbunatatirea aprovizionarii cu scopul atingerii unei cifre de afaceri mai mare fata de anul precedent.

Investitia totala se ridica la valoarea de 50.000.000 ron  din care firma ROMSIP va participa cu cca. l5.000.000 ron plus platforma industriala unde se intentioneaza sa se amenajeze sectia de imbuteliere a bauturilor alcoolice diferenta fiind acoperita de firma CENTER GROUP.

Pentru amenajarea acestei sectii de productie a bauturilor alcoolice conducerile celor doua firme au stabilit ca trebuie achizitionate urmatoarele:

doua rezervoare de inox (capacitatea fiecarui rezervor este de 5000 litri);

instalatie de transport compusa din pompa + conducte de inox;

instalatie automata de imbuteliere cu cap multiplu;

bazin pentru spalarea sticlelor;

laborator de dozare, preparare si control al calitatii produselor alcoolice.

Capacitatea de productie si imbuteliere este de 2500 litri/schimb.

Asumarea riscurilor precum si repartizarea profitului se face in functie de aportul fiecarei firme la amenajarea si exploatarea acestei sectii, astfel firma ROMSIP participa cu 30% iar firma CENTER GROUP cu 70%.

In tabelul urmator este prezentata valoarea fiecarei componente ce urmeaza:

Diferenta pana la 500 milioane Ron este utilizata pentru amenajarea sectiei si grupurilor sanitare cu gresie si faianta si pentru punerea in functiune a centralei proprii.

Se estimeaza o crestere insemnata a cifrei de afaceri si a profitului datorita valorii relativ mica a amortizarii investitiei in raport cu capacitatea de productie a sectiei.

Firma ROMSIP S.A. a actionat in principal in Giurgiu si Bucuresti, precum si in orasele invecinate. O data cu dezvoltarea acesteia se impune o imbunatatire a reprezentarii acesteia la nivelul principalelor orase ale tarii. In acest sens firma va trebui sa coopereze cu reprezentanti comerciali angajati prin contract de colaborare sau, daca volumul activitatii o va impune prin contract de munca. Avantajele oferite de extinderea retelei de desfacere sunt urmatoarele:

posibilitatea cresterii cifrei de afaceri si a profitului;

posibilitatea cunoasterii cerintelor consumatorilor din diverse zone ale tarii si a satisfacerii acestor cerinte mai rapid;

cresterea cotei de piata a firmei;

imbunatatirea imaginii firmei si informarea clientilor potentiali asupra calitatii produselor si serviciilor oferite de aceasta;

cresterea competitivitatii firmei.

Extinderea retelei de desfacere se poate face prin contracte la

inceput pe termen mediu si apoi pe termen lung cu persoane fizice sau juridice, onorariul putand fi atat fix cat si pe baza de comision, ceea ce ar stimula activitatea colaboratorului. Resursele necesare pentru selectarea persoanelor ce urmeaza a fi agenti comerciali pot fi suportate de firma din profitul anual.

Un aspect important este atentia deosebita ce trebuie acordata recrutarii personalului, astfel incat sa nu se altereze imaginea firmei sau a produselor sale.

Tabel Nr 23 Avantajele necuantificabile

Pentru realizarea retehnologizarii se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achizitionarea urmatoarelor mijloace fixe:

Se apreciaza ca in urma achizitionarii acestor mijloace fixe noi si performante sa creasca cifra de afaceri a firmei cu cca. 4% in acest an, sa creasca profitul cu 10%, sa creasca productia anuala cu cca. 20% precum si o cresterea gradului de utilizare al masinilor cu aproximativ 15% si o imbunatatire semnificativa a calitatii.

Tabel Nr 24 Avantajele cuantificabile sunt prezentate in continuare

Ca urmare a retehnologizarii, apelarii la strategia de diversificare a domeniilor de activitate ale firmei ROMSIP S.A. prin colaborarea cu firma CENTER GROUP precum si ca urmare a extinderii retelei de distributie si desfacere a produselor se preconizeaza o evolutie a firmei evidentiata de tabelul urmator:

Tabel Nr 25 Evolutia a firmei

Deci impactul strategic de aprovizionare eficienta asupra activitatii generale a  firmei nu poate decat duce la o crestere a cifrei de afacere, a imbunatatirii sistemului firmei, imbunatatirea calitatii produselor comercializate de firma, mentinerea unei bune relatii atat cu clientii sai cat si cu furnizorii, cu scopul atingerii in cel ma scurt timp al unui nivel maxim de productie.

CONSIDERATII  FINALE

Strategiile de aprovizionare au in vedere asigurarea, in conditii de economicitate a resurselor materiale necesare desfasurarii ativitatii , utilizarea lor rationala, recuperarea si reutilizarea acestora, economisirea si crearea unor resurse noi. Acest system ete crucial pentru desfsurre activitatii de productie si trebuie luat ca atare.

Perfectionarea continua a organizarii productiei de baza a unitatii industriale necesita aprecierea in mod obiectiv a nivelului de organizare existent la un moment dat, precum si compararea in timp a evolutiei nivelului de organizare in cadrul unitatii sau

In raport cu nivelul indicatorilor economici care caracterizeaza diferitele forme de organizare (volumul productiei, nivelul productivitatii muncii, gradul de folosire a mijloacelor fixe) se pot face aprecieri cu privire la masura in care strategia de aprovizionare folosita da eficienta economica estimata si ce masuri trebuie adoptate pentru valorificarea la maximum a potentialului productiv existent.

Din grupa indicatorilor care caracterizeaza nivelul de specializare a productiei pot fi amintiti urmatorii indicatori:

1)     ponderea unitatilor de productie specializate si a productiei obtinute in unitatile de productie specializate fata de totalul productiei intreprinderii;

2)     ponderea pieselor, semifabricatelor si a subansamblelor normalizate, tipizate sau standardizate in numarul total de piese fabricate in intreprindere;

3)     numarul si ponderea utilajului special, specializat si universal in totalul utilajului unitatii industriale.

Cunoasterea acestor indicatori permite caracterizarea nivelului de specializare existent la un moment dat si desprinderea directiilor de adancire viitoare a gradului de specializare.

Din analiza numarului si a ponderii utilajului special, specializat si universal, corelat cu situatia specializarii unitatilor de productie, se vor putea desprinde concluzii cu privire la extinderea, in continuare, a ponderii utilajului specializat in totalul utilajului intreprinderii.

Interpretarea acestor indicatori trebuie facuta in corelatie cu nivelul de specializare si cu tendintele de adancire viitoare a specializarii.

De regula, extinderea cooperarii trebuie sa fie legata de adancirea specializarii si de ridicarea continua a nivelului de organizare a activitatii de aprovizionare  si a muncii.

Analiza corelata a sistemului de aprovizionre  trebuie sa permita desprinderea rezervelor existente in ceea ce priveste perfectionarea organizarii si alinierii la nivelul cerintelor industriale cu o organizare superioara.

Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permita organizatieie sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care explicitaeza pozitia ei pe piata.

Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia.

Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora.

In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie, necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.

Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru care firme dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.

Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci

constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala.

Astfel rolul aprovizionarii este cela de a creste eficienta activitatii de productie, micsorare costurilor acetora si sigurarea in conditii de standarde cat mai inlte a desfasurarii activitatii de comert.

S.C. ROMSIP S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata prin transformarea societatii comerciale ROMSIP cu capital de stat prin metoda de privatizare MEBO.

Societatea are sediul in Giurgiu, str, Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de productie si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J52/124/1991.

Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in tara cat si in strainatate.

Principalele directii de activitate ale firmei sunt:

fabricarea de articole confectionate din textile

fabricarea de mochete si covoare

fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie

structuri si tamplarii metalice si din lemn

prestari servicii in domeniul izolarii termice

In concluzie impactul strategic de aprovizionare eficienta asupra activitatii generale a firmei nu poate decat duce la o crestere a cifrei de afacere, a imbunatatirii sistemului firmei, imbunatatirea calitatii produselor comercializate de firma, mentinerea unei bune relatii atat cu clientii sai cat si cu furnizorii, cu scopul atingerii in cel ma scurt timp al unui nivel maxim de productie.

BIBLIOGRAFIE

1.     Androniceanu A., Managementul schimbarilor, Editura All Educational,             Bucuresti,1998

2.     Bacanu B., Managementul strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1999

3.     Blake R., Moulton J., La troisiane dimension du management, Les Edition d’Organization, Bris, 1987

4.     Bratianu C., Management strategic, Editura Ceres, Bucuresti, 2000

5.     Bratianu C., Paradigmele managementului universitar, Editura     Economica,Bucuresti, 2002

6.     Bratianu C., Ciuca I., Planul strategic institutional, Editura Alternative, Bucuresti 1999

7.     Burton R., Clark, Spre o universitate antreprenoriala, Editura Paideia, Bucuresti, 2000

8.     Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 1998

9.     Clark Liz, Managementul schimbarii, Editura Teora, 2002

10.  Dinca D.,Korka M., Finantarea invatamantului superior, Editura RAO, Bucuresti, 2000

11.  Korka M., Reforma invatamantului de la optiuni strategice la actiune, porgramul PHARE Universitas, Bucuresti, 2000

12.  Lefter V., Bratianu C.,Management strategic universitar, Editura RAO, Bucuresti, 2002

13.  Miroiu A., Invatamantul romanesc azi, Editura Polirom, Bucuresti, 1998

14.  Muscalu E., Strategii Universitare, Editura Eficient, Bucuresti, 2001

15.  Nica P., Impliacatii manageriale ale trecerii la finantare globala a universitatilor, Editura Multiprint, Iasi, 1998

16.  Nica p., Managementul calitatii si ierarhizarea universitatilor romanesti Editura Paideida ,Bucuresti 2000

17.  Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 2000

18.  Petrescu I., Management, Editia a II a, Wed Tipocart, Brasov, 1998

19.  Petrescu I., Tratat de management universitar, Editura Lux Libris, Brasov,1998

20.  Petrescu I., Muscalu E., Tratat de management public, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

21.  Popescu D., Dimensiunile schimbarii si cateva provocari.Tratat de  Management universitar, Edituta Lux Libris, Brasov, 1998

22.  Russu C., Management strategic, Editura All Beck

23.  Stanciu M., Reforma continuturilor invatamantului, Editura Polirom, Bucuresti, 1999

24.  Ghid al managementului universitar, programul PHARE, Universitas, 2000

25.  Planul strategic de dezvoltare institutionala al Universitatii „ Lucian Blaga”, 2002-2004