|
|
|
Criza de imagine a organizatiilor
1. Aspecte generale privind criza de imagine
IMAGINEA— este un termen care de ceva timp apare pe buzele tuturor. Indiscutabil, a vorbi despre imagine, familiarizat sau nu cu sensul sau, este mai mult decat o moda, a devenit chiar o necesitate. Cu siguranta ca, pentru cei mai multi dintre noi, formula ’’IMAGINEA CONTEAZA’’ si-a depasit conditia de regula nescrisa si s-a transformat in scop in sine. Totusi— ce este IMAGINEA? Termenul nu se refera, restrictiv, la reproducerea materiala a unei realitati date, ci in primul rand, la un atribut al vietii psihice (capacitatea psihicului uman de a construi reprezentari mentale). Pentru ca ne aflam pe taramul comunicarii vom duce mai departe explicatia si vom vorbi despre imagini ca reprezentari ale indivizilor care comunica atat despre ei insisi cat si despre lume in general (institutii, organizatii, fluxuri informationale, etc). Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este cea care face posibila cristalizarea opiniilor, convingerilor, atitudinilor, credintelor. Adevarate sau false, pozitive sau negative, imaginile duc la sustinerea, modificarea sau respingerea unei idei si au o influenta puternica asupra comportamentului uman.
CRIZA - o definitie general acceptata este cea conform careia criza reprezinta acel eveniment sau serie de evenimente care afecteaza integritatea produsului, reputatia sau stabilitatea organizatiei, sanatatea ori bunastarea angajatilor, a comunitatii sau a publicului larg. Crizele sunt, de cele mai multe ori, de natura exploziva, aparitia si evolutia lor fiind date de masura gradului de anormalitate existent la nivelul conducerii si functionarii organizatiei. Cele mai profunde crize sunt cele care au public tinta, intreg peisajul societal; cunoasterea psihologiei multimilor, a caracteristicilor care o definesc, a orizonturilor de asteptare ale acesteia sunt elemente ale intregului, notiuni care trebuie cunoscute in momentul in care comunicam; rolul liderului intr-o organizatie este primordial in dezvoltarea respectivei institutii, un bun lider este urmat de mase, el putand accelera procesele care au loc in cadrul unei multimi.
De la crizele istorice
ale Coca-Cola sau Pepsi pana la prabusirea avionului Tarom la
Balotesti sau accidental de pe pista, gripa aviara sau recentul
scandal Danone, companiile trec frecvent prin situatii de criza..
Atunci cand echilibrul unei companii se zguduie, urmarile pot fi dintre
cele mai grave. Daca nu este identificata si rezolvata la
timp, o criza aparent banala poate rade o companie de pe
piata. Totodata, o criza eficient
gestionata poate creste popularitatea si increderea
clientilor in respectiva companie. Intelegerea acestei probleme impune abordarea structurala a organizatiei.
Daca facem apel la teoria organizatiilor, definim organizatia ca
un sistem social de activitate ce reuneste oameni (resurse umane) si
resurse materiale, prin intermediul carora realizeaza scopul pentru
care a fost creata: produse, lucrari, servicii, corespunzator
comenzii sociale. Oricare ar fi organizatia, ea s-a constituit
constient si deliberat de catre oameni pentru a produce ceva de
care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza
aparitiei organizatiei si, in acelasi timp, motivarea
mentinerii ei in continuare. Se
subintelege existenta consimtamantului pentru cooperare
si capacitatea de comunicare a oamenilor in procesul realizarii
scopului comun.
Rezulta ca o organizatie are in compunerea sa doua niveluri
de structurare:
un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare si tehnologice ;
- un nivel simbolic, care cuprinde misiunile si scopurile specifice, normele, relatiile formale si informale, cultura organizationala.
Pe baza acestei teorii, criza organizationala poate fi definita ca 'o intrerupere care afecteaza fizic functionarea intregului sistem organizational si-i ameninta principiile fundamentale, identitatea si ratiunea de a exista. Din aceasta perspectiva, pentru ca organizatia sa se afle in criza trebuie indeplinite cel putin doua conditii:
a) sa fie afectata la nivel fizic intreaga organizatie;
b) sa fie afectata structura simbolica a intregii organizatii.
Crizele apar rar, pe
neasteptate, fara sa avertizeze intr-un mod anume. Chiar
si dezastrele se intampla in locurile in care au mai fost fenomene
asemanatoare. Uraganele, inundatiile, cutremurele de pamant
au devenit aproape obisnuite in anumite locuri.
Crizele pot avea o evolutie aproape liniara, de la incident la
criza, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident,
conflict) care reprezinta, deopotriva, semnale de alarma, dar
si oportunitati de intarire a organizatiei si de
reducere a posibilitatii de producere a acesteia. Crizele de rutina, cele mai prezente,
sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau gestionarea lor
necorespunzatoare. Prin contributia distructiva a unor
raspunsuri ineficiente in caz de urgenta si unui management
deficitar al acestor stari, se poate ajunge foarte usor, dupa
principiul bulgarelui de zapada, de la incident la criza.
Oricat de mult ar diferi intre ele, crizele sunt abordate, teoretic, dupa acelasi sablon, de aceea se tinde sa se puna pe primul loc preventia. Inainte ca o eventuala criza sa aiba loc, trebuie sa se estimeze potentialele riscuri si sa se pregateasca datele necesare comunicarii. Procesul presupune cartografierea si monitorizarea riscurilor, precum si adoptarea unui plan de alerta. Eforturile de a preveni o criza nu dau insa mereu rezultatele scontate. Astfel ca, atunci cand situatia a scapat de sub control, primul pas este sa recunosti ca te confrunti cu o criza si sa iei pozitie. Urmeaza analiza cauzelor, consecintelor si gasirea de solutii pentru stoparea sau reducerea efectelor. Trebuie apoi desemnate persoanele care vor rezolva problema, acestea urmand sa constituie o celula de criza, care va raporta unui punct central de comunicare cu o anumita frecventa.
Crizele care afecteaza organizatiile implica mai multe etape
Pregatirea crizei. Aceasta prima etapa este si una de avertizare, in care identificarea potentialului de criza al unor evenimente poate conduce la luarea unor masuri de preintampinare sau chiar anulare a crizei. In aceasta faza este necesar sa fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective. Poate fi considerata o etapa de precriza, in cadrul careia exista mai multe perioade:
detectarea semnalelor crizei: majoritatea crizelor isi semnaleaza, in diverse feluri, apropierea; de aceea specialistii in managementul crizelor trebuie sa dezvolte un sistem de detectare si identificare a acestor semnale, apoi sa colecteze informatii in legatura cu semnalele respective si sa analizeze aceste informatii.
prevenirea crizei: masurile de prevenire a unei crize se impart in trei categorii:
1.managementul problemelor, care are drept scop controlarea unei probleme si evitarea transformarii ei intr-o criza ;
2. evitarea riscurilor, care se refera la masurile ce trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc ;
Etapa de criza. Aceasta etapa incepe atunci cand un eveniment marcheaza inceputul crizei, iar in cadrul ei specialistii in managementul crizei trebuie sa aplice programele de gestiune a crizei (in special cele de comunicare de criza cu categoriile de public implicate). Etapa implica urmatoarele faze:
a. Criza acuta: este momentul de recunoastere a crizei, in cadrul caruia aceasta este identificata, iar membrii organizatiei trebuie sa accepte faptul ca se confrunta cu o criza si sa adopte un comportament adecvat; daca etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criza, atunci organizatia poate avea un anume control asupra momentului si modului in care criza va debuta; in cazul in care nu poate avea control asupra crizei, ea poate incerca sa controleze cand si cum vor fi distribuite informatiile referitoare la eveniment; din acest moment publicul si presa devin constiente de existenta crizei si tin organizatia sub o stricta supraveghere.
b. Faza cronica a crizei: poate dura mai mult sau mai putin timp si poate contine anchete ale diferitelor instante de control, dezbateri publice, actiuni de disculpare si incercari de recastigare a increderii opiniei publice; este o faza de reactie, in care au loc autoanalize si eforturi de refacere a organizatiei si a imaginii ei publice.
c. Stapanirea crizei: este o faza dominata de masurile pentru a se raspunde crizei; in planul comunicarii este important ca raspunsurile sa fie bine explicate diverselor categorii de public.
d. Terminarea crizei: scopul actiunilor de gestiune a crizei trebuie sa fie atingerea cat mai rapida a acestei faze; daca etapa de pregatire a crizei a fost bine controlata, atunci criza se afla sub control si organizatia ajunge repede in faza de terminare a crizei; datorita caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate sa devina etapa de pregatire a unei noi crize.
Etapa de post-criza. Actiunile din aceasta etapa permit:
verificarea faptului ca, in mod real, criza a luat sfarsit;
verificarea modului in care publicul implicat a perceput criza si comportamentul organizatiei in timpul crizei;
pregatirea organizatiei pentru a face fata cu succes unei alte crize.
Domeniul comunicarii de criza implica numeroase activitati cu continut strategic si tactic, deoarece orice criza genereaza necesitatea de informatii, exprimata in primul rand de cererile formulate de mass media. Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, in functie de interese si gradul de implicare a acestora in viata organizatiei. Se elaboreaza si o declaratie comuna, in care se precizeaza natura crizei, datele de baza despre aceasta, masurile luate de organizatie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizatii.
Imediat dupa declansarea crizei se trece la punerea in aplicare a planului de comunicare in situatii de criza. Echipa de criza se reuneste pentru a analiza situatia si a stabili, in functie de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate. Si datorita faptului ca este extrem de important ca organizatia sa fie prima care vorbeste despre cele intamplate, trebuie sa se redacteze si sa se transmita urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa ziaristii despre situatia creata si despre deciziile care au fost deja luate. Acest comunicat, care, de regula, nu este mai lung de o pagina, trebuie sa contina:
prezentarea pe scurt a evenimentului;
precizarea modului si a masurii in care organizatia este responsabila de situatia de criza;
numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;
modul in care se preconizeaza rezolvarea problemei.
Dupa ce primul comunicat de presa a fost difuzat, vor fi trimise, in mod periodic si altele, astfel incat publicul sa fie tinut la curent cu evolutia evenimentului si cu eforturile organizatiei de a limita amploarea acestuia. Este extrem de important ca pe timpul crizei sa existe un singur purtator de cuvant, care sa exprime un punct de vedere unic. In acest fel vor fi evitate declaratiile contradictorii sau confuze, din partea altor membrii ai echipei de criza, declaratii ce pot genera impresia ca in interiorul organizatiei este haos si ca evenimentele nu sunt stapanite si monitorizate in mod coerent.
De indata ce situatia de criza a devenit cunoscuta, interesul presei va fi cu atat mai mare cu cat urmarile crizei sunt mai grave. In aceste conditii echipa de criza trebuie sa decida daca se impune organizarea urgenta a unei conferinte de presa, care poate reprezenta un mijloc eficient si rapid de informare, prin care se castiga timp si se raspunde intrebarilor, nelamuririlor sau atacurilor presei. In acelasi timp insa, in cazul in care reprezentantii organizatiei nu sunt bine pregatiti, nu detin informatii suficiente sau nu sunt dispusi sa le prezinte onest presei, conferinta poate constitui un esec. Iar daca s-a hotarat ca o conferinta de presa este oportuna, atunci aceasta trebuie sa fie organizata si condusa de catre persoane cu experienta in comunicarea cu presa. In situatiile de criza cea mai buna atitudine o reprezinta transparenta, respectiv deschiderea totala fata de cerintele de informare ale publicului si fata de cei care contribuie la informarea acestuia.
Specialistii in relatii publice au misiunea de a mentine contactul permanent cu ziaristii, astfel incat datele solicitate de acestia sa fie transmise cu maxima operativitate. In perioada in care o criza are loc ei trebuie:
sa se informeze in detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora si a consecintelor imediate si viitoare ;
sa cunoasca toate masurile luate (inaintea, in timpul si dupa eveniment) de catre organizatie ;
sa convoace presa inainte chiar ca aceasta sa ceara un asemenea lucru ;
sa aduca la cunostinta ziaristilor faptul ca ei reprezinta sursa cea mai importanta de informatii corecte si de actualitate ;
sa pastreze o evidenta exacta a tuturor faptelor si informatiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora.;
sa raspunda la intrebarile ziaristilor in mod clar si detaliat;
sa faciliteze accesul ziaristilor la locul evenimentelor, sa ii familiarizeze cu zona respectiva si sa vegheze la siguranta lor ;
sa identifice interlocutorii din organizatie care corespund, prin cunostintele lor, asteptarilor ziaristilor si sa ii pregateasca pentru intalnirea cu presa ;
sa conduca negocierile care au loc intre presa si reprezentantii organizatiei in ceea ce priveste informatiile care pot fi publicate si cele care sunt sub confidentialitate;
sa nu dezvaluie numele eventualelor victime inainte de a fi anuntate familiile acestora si sa comunice acest lucru ziaristilor, pentru a nu starni banuieli inutile ;
sa nu le fie teama sa-si contrazica anumite afirmatii, daca evolutia situatiei implica acest lucru.
Criza de la Danone povestea guarului delicios
In 22 august, Evenimentul Zilei anunta sechestrarea a doua loturi de iaurturi Danone, de catre autoritatile sanitar-veterinare. Iaurturile Danone cu visine si fructe de padure erau 'suspecte de continut de dioxina in guma de guar'. Loturile impricinate aveau ca date de expirare 11, respectiv 20 septembrie. Reprezentantii mai multor state din UE au instiintat, prin intermediul unui sistem de alerta rapida, ANSVSA cum ca o serie de compusi daunatori ar fi ajuns la procesatori de iaurt din Romania. Autoritatea a trimis avertizari prin toata tara, pentru retragerea produselor contaminate din magazine.
Articolul din Evenimentul Zilei a fost urmat de confirmarea suspiciunii de
contaminare, de catre Danone. Compania franceza si-a retras
produsele de pe rafturi, iar ANSVSA le-a luat sub sechestru, trimitand
niste probe de iaurt in Budapesta pentru examinare. La o zi dupa
primul articol aparut in presa,
s-a raspandit zvonul cum ca dioxina era prezenta si intr-un
alt lot de iaurturi, cu data de expirare 20 august, care fusesera deja
vandute si mancate in mare parte. Tot in 23 august, Danone Romania a
anuntat ca a retras de pe piata aproximativ 700 de
kilograme de iaurt de fructe, din 31 de judete.
In ziua urmatoare, ANSVSA a declarat ca i-a aplicat companiei Danone o
amenda in valoare de
10.000 de lei, pentru ca nu a notificat autoritatile asupra
importurilor de guma de guar, care trebuiau examinate inainte de a fi
introduse in procesul de productie. Danone
declara la acea data ca sanctiunea nu are legatura cu
importul, ci este legata de intocmirea unor acte
Laboratorul din Budapesta a anuntat, pe 29 august, rezultatele analizei
iaurtului infestat, declarand ca procentul de dioxina din iaurt (0,22
picograme la gramul de grasime) se afla mult sub limita maxima
admisa de legile europene (3 picograme la gramul de grasime) si
ca iaurtul poate fi repus in vanzare.
Pe 30 august, Danone a sustinut o conferinta de presa in care au fost discutate mai multe aspecte ale incidentului cu guma de guar. Conducerea companiei a fost invinuita in repetate randuri de faptul ca nu a declarat public contaminarea cu dioxina, inainte de interventia Autoritatii Nationale Sanitar Veterinare si pentru Siguranta Alimentelor. Danone vine insa cu o explicatie simpla: ei au fost alertati, au facut analizele, procentul dioxinei era in limitele legii si au dat drumul lotului spre vanzare. Alertele primite din partea consumatorilor sunt frecvente in timpul procesului de productie, a explicat directorul Danone. In aceste cazuri, lotul este blocat, examinat si, daca nu sunt descoperite probleme, este dat spre vanzare. Intarzierea alertei de contaminare este doar unul din capetele de acuzare aduse companiei de catre reprezentantii presei. Alt mar al discordiei a fost lotul cu data de expirare 20 august, suspectat si el de infestare cu dioxina, alaturi de cel din 11 septembrie. Insa mostre din lotul care expira in august nu au fost trimise pentru examinare in laboratorul din Budapesta. Danone a explicat ca lotul din 20 august a fost produs din acelasi preparat de fruct cu cel din 11 septembrie, deci analiza unei mostre din cel de-al doilea lot a fost relevanta si pentru primul
Sanctiunea a vizat nedeclararea unor materii prime folosite la fabricarea iaurtului, la introducerea acestora in tara. Seful Danone a motivat greseala companiei sale prin faptul ca la 1 iulie a aparut o noua reglementare legala, publicata in Monitorul Oficial, dar pe care compania nu a sesizat-o. Astfel, importurile din prima saptamana au fost introduse in compozitia iaurtului fara a fi verificate de autoritatile sanitar-veterinare.
Un alt punct fierbinte este
faptul ca Danone va continua sa includa guma de guar in
produsele sale, in ciuda incidentului. Explicatia simpla este ca
guarul este o planta tropicala, din familia leguminoaselor, care
creste doar in Africa, India si Brazilia. Substanta este
inofensiva, fiind folosita pentru a obtine consistenta
cremoasa a iaurtului. Planta in sine nu dauneaza organismului,
urmele de dioxina provenind din linia de productie a unui aditiv produs
in India, care nu a fost igenizata dupa ce fusese folosita la
producerea unor coloranti Chiar daca laboratorul unguresc a decis ca
iaurturile sechestrate pot fi repuse in vanzare, Danone a hotarat sa
distruga lotul care expira in 11 septembrie, deoarece recipientele cu
iaurt s-au aflat cateva zile in afara controlului Danone.
Cu raspunsuri pentru toate intrebarile, compania Danone va suferi
oricum pierderi semnificative la capitalul de imagine, la increderea din partea
consumatorilor si la cifra de vanzari
Criza prin care a trecut Danone a fost gestionata ineficient in raport cu publicul tinta, respectiv consumatorii. Acestia au preluat majoritatea informatiilor prin intermediul mass-media, unde erau difuzate stiri sau comentarii ale oricui, mai putin ale celor din staff-ul Danone. Reactia din partea companiei a fost tarzie, slab mediatizata si f.f. subtire. Mai mult decat atat, in timpul dezbaterilor televizate avand ca subiect criza, pauzele erau pline de reclame stiute ale produselor Danone, fara a fi adaptate catusi de putin situatiei actuale in care se afla firma. Chiar si la finalul crizei cand lucrurile pareau a se clarifica, PR-ul Danone nu a stiut sa speculeze la maxim momentul astfel incat sa micsoreze 'pierderile' de imagine.
Ca sugestie, in perioada de dupa criza cand lucrurile par sa fi reintrat in normal ar fi trebuit o publicitate si/sau mediatizare pe actiuni pur umanitare pe care le-ar putea face firma, actiuni care ar sensibiliza/imblanzi consumatorii.
Manager de audit E&Y, decedat de extenuare
O tanara de 31 de ani, manager de audit la filiala romana a multinationalei Ernst&Young (E&Y), a fost gasita moarta, colegii sustinand ca dupa mai multe zeci de zile de munca fara pauza, cadavrul avand sub 40 de kilograme greutate. Medicii legisti nu au putut stabili cauza decesului intrucat nu au existat urme de agresiune, iar, la examenul clinic, nu au fost stabilite afectiuni ale organelor interne care sa indice o suferinta ce i-ar fi putut pune viata in pericol. Colegii de serviciu au spus legistilor ca femeia 'era obsesiva cu munca ei'', 'o continua perfectionista''. Multi specialisti sunt de parere ca anorexia nervoasa este o boala psihica, cu cea mai crescuta rata de mortalitate (zece la suta) din totalul afectiunilor de acest fel.
Mai multe surse din randul angajatilor companiei au declarat pentru Mediafax ca Raluca Stroescu, in varsta de 31 de ani, ce ocupa functia de manager de audit in filiala romana a EY, a fost gasita moarta in locuinta sa chiar de seful sau, Sebastian Mocanu. Acesta ar fi mers la ea acasa sambata dimineata pentru ca tanara nu a raspuns la telefon si nici nu s-a prezentat la serviciu. Aceleasi surse au declarat ca Stroescu lucrase intensiv in ultimele trei saptamani la un proiect important de audit. In aceste trei saptamani, femeia ar fi slabit sapte kilograme, dupa cum i-a spus unei colege in urma cu cateva zile. Sursele medico-legale care au examinat cadavrul femeii au declarat pentru Mediafax ca aceasta 'era foarte slaba', greutatea fiindu-i estimata la mai putin de 40 de kilograme. Pe langa acest lucru, medicii legisti au mai descoperit si ca femeia avea o tiroida cu noduli tiroidieni, dar si fibroza miocardica ce ar fi putut genera o tulburare de ritm cardiac care sa duca la deces.
Din cauza ritmului de lucru infernal, al solicitarii si al stresului a ajuns sa lucreze zi-lumina si sa doarma in mod constant doar 4-5 ore pe noapte, asta timp de saptamani si luni intregi, inclusiv sambetele si duminicile. Se pare ca supraincarcarea cu proiecte, termene limite nerealiste, presiune enorma si continua sunt la ordinea zilei in firmele de acest gen, iar reprezentantii Ernst&Young, compania de consultanta, pentru care lucra Raluca Stroescu, au declarat ca nu cunosc cauzele mortii si de aceea in aceste conditii informatiile potrivit carora aceasta tanara ar fi murit de epuizare sunt simple speculatii.
Afacerea Tylenol
In 1982, Johnson & Johnson, producatorul lui Tylenol, a trebuit sa intre imediat in actiune in momentul in care buletinele de stiri anuntau ca 7 oameni au murit in Chicago in urma consumarii tabletelor Tylenol ce contineau cianura. Compania a vazut actiunile pe piata ale marcii sale scazand de la 37% la 6% in doar cateva zile. Pana s-a stabilit faptul ca cineva falsificase produsele dupa ce acestea ajunsesera pe rafturi, Johnson & Johnson a pierdut 50 milioane de dolari, pentru a retrage produsul de pe piata si a-l testa din nou.
Directorul adjunct al departamentului de relatii publice, a trimis imediat la Chicago un angajat care sa aduca mai multe informatii, a pus la dispozitia presei o linie telefonica speciala, astfel aceste masuri au facilitat accesul imediat al mass-media la informatiile date publicitatii de companie.
Masurile adoptate :
incetarea imediata a productiei de Tylenol ;
stoparea distributiei ;
oprirea vanzarilor ;distribuirea de cupoane clientilor care cumparasera deja tabletele, cupoane cu ajutorul carora acestia puteau schimba flaconul cu un altul, continand pastile nefalsificate ;
alocarea unei linii telefonice netaxabile la care cumparatorii puteau solicia cupoane in valoare de 2.50 $ pentru procurarea de Tylenol nefalsificat.
Compania a retras de pe piata flacoane in valoare totala de 22 milioane de dolari. Reactia publicului- in urma puternicei mediatizari, 90 % din cei intervievati stiau, dupa o saptamana, ca nu trebuie sa consume Tylenol. In a doua saptamana, peste 90 % stiau ca Johnson & Johnson nu era vinovata. In ciuda acestor rezultate, specialistii in marketing au fost de parere ca Tylenol, ca marca, va inceta sa existe ; daca totusi compania doreste sa continue vanzarea produsului, va trebui sa-i schimbe numele de marca si imaginea. Johnson & Johnson a hotarat sa readuca Tylenol pe piata. Argumente : publicul cunostea faptul ca produsul era sigur si ca falsificarea fusese un incident izolat.
Compania de redresare a urmarit aspecte legate de :
prevenirea unor incidente similare prin proiectarea unui nou tip de flacon care nu mai permitea falsificarea medicamentelor ;
sprijinirea legislatiei – falsificarea medicamentelor urma a fi tratata drept crima ; se cereau noi reglementari privind ambalarea corespunzatoare a medicamentelor vandute fara reteta;
punerea in circulatie a cupoanelor in valoare de 40 milioane $, distribuirea de mostre gratuite, reduceri de preturi.
Aspectul public al companiei de redresare a inceput cu o emisiune televizata realizata in New York si difuzata in 30 de state la 6 saptamani dupa moartea celor 7 persoane. Au participat peste 500 reprezentanti ai mass-media. Timp de 90 de minute, James E. Burke, director executiv, si alti oficiali ai companiei au luat cuvantul. A fost prezentat noul ambalaj si s-au distribuit mostre gratuite. Burke s-a folosit de emisiune pentru a multumi presei pentru maniera corecta si responsabila in care a prezentat decesul celor 7 – multumiri cu care ziaristii nu sunt obisnuiti.
Compania a avut asemenea succes incat, la 6 luni dupa declansarea crizei. Tylenol a recuperat aproximativ 32 % din 37 % din cota de piata detinuta anterior, in ciuda campaniilor publicitare ale concurentilor.
Morala : succesul companiei Johnson & Johnson a fost asigurat de doua elemente: comunicarea directa si punerea in practica a politicii companiei, conform careia siguranta clientilor este primordiala.
Bibliografie
Verboncu Ion, 'Management', suport de curs, A.S.E, Bucuresti, 2004
Internet
http://fwd.aiesec.ro
http://www.zf.ro
http://www.wall-street.ro
http://www.documentareonline.com
http://stiri.kappa.ro
