|
|
|
Tehnici de management
1. Stimularea creativitatii personalului
a) BRAINSTORMING-ul sau „asaltul de idei” se bazeaza pe emiterea unui
numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin
combinarea lor se va obtine solutia optima).
Regulile de desfasurare a brainstorming-ului sunt:
determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii;
asigurarea unui loc corespunzator pentru sedinte;
selectionarea participantilor;
expunerea clara si concisa a problemei pentru care se solicita solutii;
admiterea si solicitarea formularii de idei neobisnuite, indraznete;
neadmiterea exprimarii niciunui fel de aprecieri, judecati critice a idei-
lor enuntate.
b) SINECTICA
In procesul inovarii, creatorii trec prin faze, stari critice si functii diferite in
generarea si concretizarea noului.
Cunoasterea fazelor determina amplificarea capacitatii creatoare a indivizilor
si grupurilor atat in creatia individuala, cat si in cea colectiva.
Intre creatia din diferite domenii, stiintific, tehnic, organizatoric etc., nu exista
diferente fundamentale.
Derularea sinecticii simuleaza procesele creative spontane astfel:
transforma necunoscutul in cunoscut prin definire riguroasa, analiza si
reformularea problemei supuse procesului inovator;
efectueaza legaturi intre problema supusa inovarii si sarcina actuala a
creatorilor;
asigura expansiune de noi idei referitoare la problema abordata.
c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosita pentru generarea de noi
idei, intr-o maniera sistematica, prin luarea in considerare a tuturor combinatiilor
posibile intre factori similari sau intre factori diferiti.
Factorii sau variabilele se plaseaza pe orizontala si verticala, astfel realizan-
du-se combinatiile posibile de cate doua elemente, chiar daca aparent intre ele nu
existau legaturi.
Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:
diagnosticarea domeniului in care se initiaza obtinerea de idei noi;
evaluarea variabilelor semnificative;
realizarea combinatiilor de doua sau mai multe variabile cu ajutorul
unei matrice bi- sau tridimensionale;
examinarea combinatiilor (aplicabile in prezent, probabil aplicabile in
viitor, inaplicabile);
caracterizarea solutiilor aplicabile.
d) METODA DELBECQ consta in obtinerea de idei noi si solutii pentru
probleme pe baza minimizarii participarii membrilor grupului.
Orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris; in
cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp
limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component.
e) METODA DELPHI se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si al
perfectionarii acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor privind viitorul
trebuie sa se afle, ca o componenta esentiala, cunostintele si intuitia specialistilor in
domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape:
pregatirea si lansarea anchetei;
efectuarea anchetei;
prelucrarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul decizional.
2. Cercetarile
operationale in management
Esenta cercetarilor operationale consta in construirea modelelor.
Modelarea matematica a surselor productiv-economice si decizionale este o
arta impusa prin metode stiintifice, care serveste managementului.
Termenul de „cercetare operationala” a fost utilizat pentru prima oara in anul
1939. Atunci, germanii au inceput atacul aerian asupra Angliei si conducatorii
militari britanici au cerut oamenilor de stiinta sa contribuie la o utilizare eficienta a
radiolocatoarelor. Grupele de lucru erau arondate unui ofiter ce activa in sectorul
operatiilor de lupta, iar activitatea acestor grupe a inceput sa fie cunoscuta sub
denumirea de „cercetare operationala” sau „analiza operationala”, „evaluarea
operatiilor”, „analiza sistemelor”, „evaluarea sistemelor”, „cercetarea sistemelor”,
respectiv „management science”.
Cercetarea operationala era utilizata pentru:
aplicarea metodelor stiintifice de catre o echipa interdisciplinara;
studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-
masina), cu scopul obtinerii unor solutii care sa serveasca mai bine interesele
organizatiei in ansamblu.
In principal, din definitia de mai sus rezulta caracteristicile urmatoare:
a) abordarea de ansamblu a problemelor;
b) utilizarea unor echipe interdisciplinare;
c) aplicarea unor metode stiintifice in concordanta cu managementul.
3. Tipuri de probleme decizionale solutionate
cu ajutorul cercetarii operationale
3.1. P r o b l e m e d e a l o c a r e
Acest tip de probleme se refera la felul cum trebuie impartite resursele
disponibile intre activitatile ce se vor executa. Ele se exprima cu ajutorul unei
matrice.
Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare se regasesc in
programarea liniara, cand cheltuielile, cantitatile de resurse disponibile si cantitatile
necesare sunt cunoscute.
Programarea parametrica ofera o analiza a stabilitatii solutiei.
Din totalul problemelor de acest tip se desprind:
alocarea echilibrata;
alocarea neechilibrata;
repartizarea;
transportul;
distributia;
alocarea generala.
Problema de alocare liniara se reduce la maximizarea unei functii liniare,
variabilele fiind obligate sa satisfaca anumite restrictii, in egala masura liniare.
3.2. P r o b l e m e d e t e o r i e a s t o c u r i l o r
Resursele disponibile, dar care in prezent nu sunt utilizate, constituie o rezerva.
Cand resursele sunt materiale, rezerva este denumita stoc.
O problema de
teorie a stocurilor exista atunci cand cantitatea resurselor
poate fi controlata si costul descreste pe masura ce stocul creste.
Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale.
Variabilele ce pot fi controlate se refera la:
cantitatea intrata in stoc;
frecventa sau momentul achizitiilor;
gradul de prelucrare a produselor.
Variabilele necontrolabile semnifica elementele de cost, si anume:
cheltuielile de stocare;
cheltuielile administrative si de evidenta;
cheltuielile de manipulare;
cheltuielile de inmagazinare;
impozite si asigurari;
deprecieri, deteriorari si uzura morala;
costuri de penurie;
cheltuielile datorate variatiei ritmului de productie;
pretul de achizitie sau cheltuielile directe de productie;
timpul de livrare;
cantitatea livrata.
3.3. P r o b l e m e s t o c h a s t i c e
In diferite situatii, cererea nu este cunoscuta precis, iar productia nu poate
demara la momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui stoc tampon.
Strategiile prevad examinarea continua a stocului si lansarea de comenzi de
reaprovizionare, de volum constant, ori de cate ori se atinge un nivel determinat al
productiei, respectiv al volumului stocat.
Managerii urmaresc, de regula, obtinerea unei bune aproximatii, care sa fie
usor de calculat si de aplicat in fluxul productiv-economic de ansamblu al firmei.
3.4. P r o b l e m e d e r e i n n o i r e s i f i a b i l i t a t e
Aproape orice echipament industrial se deterioreaza pe masura exploatarii si
invechirii lui.
In unele situatii, trebuie luate deciziile de reparare sau inlocuire a echipa-
mentelor.
Problemele de optimizare in domeniu prevad:
urmarirea functionarii utilajelor principale, care au termen indefinit de
operationalitate;
determinarea naturii echipamentelor care trebuie inlocuite inainte de
iesirea lor din functiune;
formalizarea unei scheme de intretinere preventiva (diminuarea posibili-
tatii de avarie); termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca notiune sinonima cu
siguranta in functionare, care in cazul problemei de fata trebuie maximizata.
3.5. P r o b l e m
e d e p r o g r a m a r e d i n a m i
c a
Incercarea de obtinere simultana a valorilor optime pentru toate variabilele
unui model este dificila. Ca atare, este utila descompunerea problemei, fiecare cu
un numar mai redus de subprobleme. Aceasta teza sta la baza programarii dinamice.
Folosirea arborilor de decizie intra in uzanta aplicativa a cercetarilor opera-
tionale
Programarea matematica ajuta la rezolvarea problemelor de optimizare atunci
cand relatiile dintre diferite variabile si factori pot fi exprimate sub forma ecuatiilor
matematice.
Determinarea deciziei optime se realizeaza incepand cu nodurile finale, prin
deplasarea in sens contrar celui urmat de procesul real, pana se ajunge la nodul initial.
3.6. P r o b l e m e d e o r d o n a n t a r e s i d e c o o r d o n a r e
Problemele de ordonantare reprezinta modele a caror solutii sunt apreciate
dupa criterii, precum:
minimizarea timpului total (timpul scurs intre inceperea primei lucrari si
terminarea ultimei lucrari);
minimizarea intarzierii totale (timpul terminarii efective a lucrarii,
minus timpul planificat de terminare a lucrarii);
minimizarea intarzierii maxime (minimizarea intarzierii lucrarii celei mai
intarziate);
minimizarea cheltuielilor de stocare;
minimizarea costului intarzierii.
Problemele simple de ordonantare se rezolva folosind diagrama Gantt.
3.7. P r o b l e m e d e d r u m u r i i n r e t e l e
Acest tip de probleme se intalneste indeosebi in transporturi si comunicatii.
O retea este definita ca o multime de noduri sau puncte, care sunt legate prin
linii sau arce (graf). Un mod de a merge de la un nod (originea) la altul (destinatia)
se numeste drum.
Arcele unei retele sunt orientate intr-un sens sau in ambele sensuri. Fiecare
arc este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau prin distanta dintre
extremitatile sale.
O problema de drumuri consta in determinarea unui drum care leaga doua sau
mai multe noduri, minimizand sau maximizand o anumita masura a eficientei
drumului, care este in functie de marimile atasate arcelor (in mod uzual, suma lor).
3.8. P r o b l e m e d e c a u t a r e
Cautarea in management reprezinta un proces extrem de general. Ea apare in
orice situatie cand se pune problema obtinerii de informatii.
In problemele de cautare se manifesta cel putin doua tipuri de erori:
1) de observatie;
2) de selectie.
Daca se intentioneaza reducerea erorilor de selectie, trebuie crescute cele de
observatie, si invers.
In cautare, apar
doua tipuri de costuri:
1) al operatiei propriu-zise de cautare;
2) al erorilor.
Costul operatiei de cautare are trei componente:
1) cheltuieli fixe (de organizare);
2) cheltuieli pentru efectuarea operatiilor;
3) cheltuieli pentru prelucrarea si interpretarea informatiilor obtinute.
Michael Porter defineste scenariul ca fiind „puncte de vedere diferite
coerente asupra realitatii viitoare care pot fi alese sa limiteze gama rezultatelor
posibile”.
3.9. C o n s u l t i n g - u l c a a c t i u n e m a n a g e r i a l a
Operatiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea riguroasa a
elementelor specifice, consacrate.
Producatorul ar trebui sa aduca pe piata o marfa mai noua, mai buna, eventual
mai ieftina, insa, in orice caz, profitabila. Sunt firme care anunta ca produsele lor
sunt mai scumpe pentru ca sunt mai bune.
Reactiile intreprinderilor ce au intentia de a cumpara astfel de produse sau
servicii sunt diferite.
Pentru ca o unitate sa poata cuprinde si stapani acest aspect al cerintei
producatorului (cum este o astfel de situatie de achizitie), aceasta apeleaza la o
consultare. Necesitatea de mai sus a creat o noua marfa – serviciile –, si un nou
comert – cel invizibil.
Acest comert este concretizat prin brevete, licente, know-how, engineering
sau consulting.
3.10. T a b e l u l d e c i z i o n a l
Se foloseste in situatii cand deciziile se refera la obiective sau conditii
multiple repetitive.
Tabelul de mai jos (fig. 4.9) reprezinta o forma evoluata a schemelor bloc.
Fig. 4.9. Structura modelului de tabel decizional
Tabelul este structurat in cadrane:
cadranul l, stanga sus, cuprinde cerintele pentru elaborarea deciziei (Ac
cadranul II, stanga jos, cuprinde suma actiunilor pentru realizarea
obiectivelor (Ao
(Cco
cadranul III, dreapta sus, inscrie
combinatiile intre cerinte si obiective
– cadranul IV, dreapta jos, insereaza actiunile necesare concretizarii
combinatiilor obiective-cerinte (alternativele decizionale) (D).
3.11. T a b l o u l d e b o r d
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate intr-o forma
sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale firmei; in practica
sunt identificate:
– tablouri de bord restranse (informatii zilnice);
– tablouri de bord complexe (informari mai ample);
Cerintele minime ale tabloului de bord sunt:
– consistenta (integralitate) – cuprinderea de informatii relevante sinte-
tice, exacte, veridice;
– rigurozitatea (informatiile incluse in tabloul de bord sa fie riguroase,
evidentiind real fenomenele economice);
– agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de sinteti-
zare);
– accesibilitatea (structura clara, explicita a informatiilor);
– echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele si proce-
sele economice, tehnice, sociale, politice s.a., in proportii si ponderi corespun-
zatoare gradului de regasire a acestora in realitatea firmei);
– expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de vizualizare
adecvate);
– adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de cate ori intervin
schimbari in activitatile firmei).
Avantajele in utilizarea tabloului de bord sunt:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate;
rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor;
sporirea responsabilitatii managerilor;
abordarea informatiilor de management, intr-o viziune sistemica;
asigurarea operativitatii si calitatii ridicate a raportarilor;
folosirea de criterii adecvate de apreciere a contributiei salariatilor;
obtinerea rezultatelor firmei.
3.12. S e d i n t a
In principal, sedinta reprezinta reuniunea mai multor persoane, pentru un
interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse in discutie
probleme cu caracter informational sau decizional.
Sedintele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armonizare; 4) eterogene.
Etapele sedintei sunt: a) pregatirea; b) deschiderea; c) derularea; d) finalizarea.
Deschiderea sedintei se va face la ora comunicata participantilor. Se prezinta
clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint si pozitiv.
Limbajul este atractiv. Expunerea introductiva este de 1-2 minute.
Desfasurarea sedintei presupune sublinierea ideilor noi, a solutiilor eficiente.
Este stimulata participarea activa la discutii a celor prezenti.
Se evita momentele de tensiune si divagatiile de la subiect.
Sedintei i se imprima un ritm pentru incadrarea in
durata stabilita, conco-
mitent cu realizarea scopurilor urmarite.
3.13. D i a g n o s t i c a r e a
In management, diagnosticarea are rol similar cu operatia, avand acelasi
nume in medicina.
Intr-o prima faza, managerul exercita sarcinile de control-evaluare ce revin
propriei persoane in munca de conducere si organizare.
O investigare corecta, realista a organismului firmei conduce la concluzii ce
folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea in acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la
situatii si activitati curente.
Prin extensie, diagnosticarea prestata de un grup de specialisti manageri
inseamna examinarea unor situatii si activitati complexe.
Echipa multidisciplinara identifica punctele forte si cele slabe ale domeniului
analizat.
Sunt evidentiate cauze si se emit recomandari corective sau de dezvoltare
(fig. 4.10
Fig. 4.10. Momente ale analizei-diagnostic
Calitatea diagnosticului este dependenta de masura in care s-au identificat
atotcuprinzator cauzele generatoare de disfunctionalitati.
Recomandarile trebuie corelate cu cauzele identificate.
In analiza diagnostic se remarca participarea drept caracteristica specifica, in
echipe judicios dimensionate.
Etapele principale ale utilizarii metodei diagnosticarii (fig. 4.11) au in vedere
startul (stabilirea domeniului investigat) si finalul (recomandari).
Prin tehnica diagnosticarii se asigura baza de presiune pentru elaborarea
programelor de dezvoltare a firmei si se preintampina aparitia disfunctionalitatii.
Stabilirea
domeniului
de investigat
Analiza
documentatiei
preliminare
Identificarea
punctelor
forte
si slabe
Formularea
recoman-
darilor
Fig. 4.11. Etapele procesului diagnosticarii firmelor
Pentru buna desfasurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:
1) intocmirea de catre manager a unei fise cu principalele caracteristici
tipologice ale firmei in care isi desfasoara activitatea;
2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual in care
actioneaza managerii firmei respective;
3) elaborarea unui tablou sinoptic de sinteza (aspecte constante, cauze care le
genereaza, masuri preconizate, imediate si de perspectiva) si a unui program de
implementare (actiunea-masura, tipul masurii, rezultate asteptate, resurse necesare,
etape de realizare, raspunsuri de executie, termene, tehnici si metode de conducere
a implementarii pentru fiecare masura).
4. Terminologie generala in transmisia informatiilor
productiv-economice
Informatia fiind un mesaj, o comunicare sau o stire se refera la producerea
unor evenimente din mediul productiv-economic, la situatiile, conditiile si
dimensiunile manifestarii acestora. Natura evenimentelor este diversa: economica,
sociala, ecologica s.a.
Informatiile trebuie sa indeplineasca diferite conditii pentru a fi eficiente si
operative in procesul decizional: 1) sa fie veridice; 2) sa fie exacte; 3) sa fie
necesare; 4) sa fie complete; 5) sa fie oportune; 6) sa aiba o varsta cat mai redusa;
7) sa fie transmise celor interesati cu frecventa rationala; 8) sa aiba fiabilitate
corespunzatoare; 9) sa aiba dublu caracter: obiectiv (continut intrinsec) si subiectiv
(exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomatiei).
Informatiile analitice semnaleaza fapte si evenimente culese direct de la
surse, fara nicio interventie.
Informatiile sintetice exprima situatii rezultate din confruntari cu alte
informatii, generalizari, interpretari s.a.
Semnalul, intr-o acceptie larga, este o manifestare fizica propagata prin
mediul productiv-economic dat. De regula, notiunea de semnal se utilizeaza intr-un
sens mai restrans, excluzand manifestarile care afecteaza procesul de transmisiune
si care se numesc perturbatii.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei retineri particulare din ansamblul
de idei, imagini. Datele care trebuie transmise (secvente) dintr-un mesaj constituie,
la randul lor, prin compunere, un mesaj.
Intre sursa (partenerii din mediul local) si utilizare (firma), mesajul sufera, in
general, transformari al caror rezultat constituie un semnal – in sens restrans.
Sursa este reprezentata de mecanismul prin care din multimea mesajelor
posibile se alege intr-un mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis
etajelor superioare de conducere a firmei.
Utilizatorul este constituit din destinatia finala la care trebuie sa ajunga
mesajul respectiv.
Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate
transmisiunii semnalului. Prin mijloace se inteleg atat aparatura, cat si mediul prin
care se efectueaza transmisiunea. In general, prin mediu se pot transmite semnale
apartinand mai multor cai.
Modularea inseamna transformarea unui mesaj intr-un semnal, cu scopul de a
facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu
continut extins prin acelasi mediu. Scopul secundar al modulatiei este de a spori
eficienta transmisiunii prin micsorarea erorilor (reducerea frecventei aducerii la
cunostinta in firma a continutului unor evenimente productiv-economice, percepute
nerelevant de catre conducatorii delegati).
Demodularea este transformarea inversa modularii. In firma, semnalele
primite din exterior sunt transformate in mesaje, care se supun prelucrarii in
sistemul informational-decizional.
Codarea (codificarea) inseamna transformarea unui mesaj intr-un semnal
discret, efectuat cu scopul de a mari eficienta transmisiunii.
Decodarea constituie operatia inversa codarii, respectiv revenirea de la
semnalul discret la mesajul continuu sau discret corespunzator.
Informatia se obtine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un
numar de evenimente posibile egal probabile. Sursele, prin mecanismul de alegere
din multimea mesajelor posibile a unui mesaj oarecare, genereaza informatia (adica
sunt surse de informatie productiv-economice).
Perturbarea informationala este reprezentata de un semnal care modifica
semnalul productiv-economic aleator util, purtator de informatie, micsorand
cantitatea de informatie transmisa.
5. Comunicarea manageriala
5.1. P r e m i s e p e n t r u f o r m a l i z a r e a c o m u n i c a r i i
i n c a d r u l f i r m e i
Comunicarea reprezinta o actiune fundamentala in campul experientei uma-
ne si organizationale.
In expresie simplificata, prin comunicare este codificat un mesaj fiind
transformat in semnal care circula printr-un canal catre un receptor ce decodifica si
interpreteaza continutul acestuia.
Comunicarea este parte componenta a procesului muncii.
In principal, comunicarea este o activitate manageriala care prin „propozitii
esentiale” parcurge etapele de pronuntare a informatiei si explicarea continutului
acesteia catre angajati, respectiv de proportionare a actiunilor comunicationale care
sa serveasca motivarii actionale productive, cooperarii si obtinerii satisfactiei in
randul membrilor grupului de munca.
Comunicarea scrisa cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note si alte
documente bazate pe cuvantul scris. Are un grad ridicat de exactitate in raport cu
comunicarea verbala, avand avantajul pastrarii facile a informatiilor.
Mesajul scris trebuie sa fie lizibil, corect, adecvat directiei de transmitere,
bine gandit.
Comunicarea scrisa nu este agreata in suficienta masura de catre manageri,
mai ales de cei din domeniul resurselor umane.
Continutul si forma neadecvata a unei scrisori, erorile de adresare, greselile
gramaticale dintr-un text, tonul si stilul gresit sunt doar cateva din elementele care
pot crea o imagine defavorabila managerului si firmei pe care o reprezinta.
Dezavantajele comunicarilor scrise provin din faptul ca necesita un consum
mai mare de timp, ceea ce implica un numar mai mare de posturi in realizarea
comunicarii, creste costurile prin cheltuieli cu salarii, materiale, tiparire, transmi-
tere, depozitare.
Comunicarea orala ocupa un loc major in activitatea managerilor.
Tehnica telefonului trebuie revizuita. In multe cazuri, o problema se rezolva
cu mai multa usurinta si mai economicos prin telefon decat pe calea corespon-
dentei.
De pilda, in scopul evitarii risipei de timp, in loc de acel repetat alo, la apelul
telefonic se poate spune numele, cel care apeleaza stie cu cine vorbeste si intra
direct in cuprinsul convorbirii fara alte introduceri.
O convorbire telefonica la mare distanta este mai putin costisitoare. S-a ajuns
la concluzia ca, totusi, un conducator de nivel mijlociu pierde un an din viata sa la
telefon. Este util a limita utilizarea acestui mijloc, care ramane totusi necesar in
comunicatie.
Nu trebuie folosit telefonul cand se poate utiliza o intalnire sau o nota scrisa.
Nu se asteapta la telefon pana se obtine legatura. In prealabil, trebuie sa fie
redactate cateva notite despre ceea ce se va vorbi.
Solicitat la telefon, cand lipseste secretara din birou, directorul, daca este
angajat in lucru cu un vizitator, este preferabil sa nu declanseze discutia, ci sa roage
pe solicitant sa revina cu un telefon ulterior. Daca suna telefonul cand directorul
este pe cale sa inceapa o sedinta, vizita sau convorbire, este bine a nu se raspunde,
pentru ca totul se va petrece in pripa, stare de tensionare etc.
Cand conducerea firmei este receptiva, subalternii doresc totdeauna sa ajunga
aici cu orice neintelegere si ar dori sa stea cat mai mult de vorba cu seful lor, care
trebuie sa dovedeasca tact, dar si fermitate, incheind discutia cand ea si-a atins
scopul. Un procedeu bun este ca acela care conduce sa se deplaseze in acest scop la
executant, in biroul acestuia, si la terminarea discutiei sa plece.
Numai cand directorul este pregatit pentru o vizita de durata si se afla in
biroul colaboratorilor se aseaza, in rest sta in picioare, aratand ca este grabit.
Cu cei care vorbesc mult este bine de discutat numai in biroul lor, in acest fel
el poate pleca atunci cand apreciaza ca este potrivit.
Subalternii nu trebuie intrerupti din lucru nici pentru a le adresa cuvinte de
lauda; o intrerupere de 10 secunde produce o intrerupere de ritm de cel putin 10
minute, daca cel din subordine este absorbit de rezolvarea unor probleme dificile.
Comunicarea
non-verbala constituie un instrument eficient, util pentru
exercitarea influentei. Ea poate fi folosita pentru a „controla”, a interveni, pentru a
inspira un grad de respect, pentru a retine o conformare sau pentru a dezaproba.
Circa 90% dintr-un mesaj este transmis pe cale verbala. De exemplu, de la
om la om, comunicarea este mai eficienta decat prin telefon (10% din comunicare
se adauga ca influenta in situatia de comunicare fizica directa de la om la om).
Din cercetari semnificative efectuate pe plan mondial rezulta ca majoritatea
managerilor consuma intre 50% si 90% din timpul lor de munca vorbind cu
oamenii.
Comunicarea verbala in management este datorata usurintei si confortului in
utilizare.
Adresarea verbala are ca obiectiv preponderent convingerea auditoriului,
respectiv influentarea sau schimbarea modului de a gandi sau de a actiona al
acestuia.
Managerul poate fi pus frecvent in situatia de a convinge pe: subordonati, in
legatura cu anumite politici sau proceduri; clientii interni sau externi firmei, in
legatura cu calitatea produselor, ideilor, propunerilor, proiectelor.
Situatii de comunicare non-verbala:
a) obisnuinta de a apasa usor nasul cu degetul aratator reprezinta un gest de
ostilitate sau reflectie, indoiala sau nesiguranta;
b) imperecherea palmelor in unghi, prin lipirea varfului degetelor, reprezinta
atitudine indrazneata, uneori infatuare. Persoana este sigura de ceea ce afirma si
sugereaza o atitudine de incredere absoluta in sine;
c) ridicarea mainilor in unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei ridica
mainile si privesc persoana printre degete;
d) o pozitie de sedere relaxata, cu mainile asezate pe ceafa, reprezinta faptul
ca persoana priveste de pe pozitia unui superior, in opozitie cu nesiguranta;
e) asezarea bratelor pe masa formand o piramida cu antebratele reprezinta
lipsa de incredere, sentiment de rusine, de jena;
f) clipitul ochilor reprezinta stare de anxietate;
g) inaltimea persoanei reprezinta forta de influentare in comunicare;
h) aspecte personale:
1. persoana cu complexe de superioritate se remarca prin:
– tinde sa utilizeze un spatiu mai mare;
– tine mainile la ceafa pentru a tine pe altii la distanta;
– ocupa tot scaunul.
2. persoanele cu complexe de inferioritate denota reversul situatiilor de mai
sus:
isi tin mainile lipite de corp pentru a ocupa un spatiu cat mai mic.
i) timpul persoanelor.
Timpul poate fi considerat ca fiind folosit de catre:
Superior Subordonat
– intarzie la intruniri;
– nu bate la usa, intra imediat;
– lasa un timp intre intrebare si
raspuns.
– vine la timp;
– intra batand la usa si lasa un timp;
– replica imediata.
Cu cat suntem mai importanti, cu atat retinem un timp suplimentar.
j) timiditatea:
bratele incrucisate la piept;
calcaiele usor incrucisate;
isi incheie nasturii la haina;
vorbeste cu mainile la gura.
Alte aspecte ale comunicarii manageriale
• Economia timpului de conducere poate surveni din modul cum se citeste.
Din practica rezulta ca circa 4% din literatura disponibila contine numai 60%
din informatii considerate utile.
Viteza medie de citire este de 400-500 cuvinte pe minut. J.F. Kenedy, fostul
presedinte al SUA, citea si intelegea pana la o mie de cuvinte pe minut.
Daca omul se pregateste pentru citirea rapida, atunci 5-6 mii cuvinte pe minut
nu este foarte greu.
• De pilda, pentru controlul operatiunilor curente, in loc de 5 ore cat i-ar
trebui unui manager, calculatorul i-ar rapi 5-10 minute.
• Biroul conducatorului trebuie ales cu grija: nici la mijlocul forfotei unitatii,
langa usa de intrare, dar nici izolat. De asemenea, trebuie sa evite numarul mare de
telefoane – unul, doua posturi –, si acestea trecute prin secretariat, fara prea multe
hartii pe birou, dar nici acesta sa nu ramana gol.
• Importanta este organizarea memoriei conducerii (agende, fise), pentru a
evita omisiunile si a nu incarca mult memoria proprie.
