|
|
|
INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1 Ce este managementul resurselor umane?
Managementul resurselor umane este procesul in urma caruia angajatii obtin nivelul dorit de satisfactie, iar organizatiile carora le apartin isi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:
1. mediul;
2. organizatia;
3. postul;
4. angajatul;
1. Organizatia exista in cadrul mediului si supravietuieste numai daca interactioneaza eficient cu acesta. Mediul are 4 componente
a. componenta economica (numarul si forta concurentiala a organizatiilor, ratele somajului, dobanzilor, inflatiei, etc.);
b. componenta sociala (valorile si atitudinile clientilor si angajatilor in ceea ce priveste munca, produsele, afacerile, aptitudinile si nivelul educational, asteptarile lor);
c. componenta politica (legi si reglementari);
d. componenta tehnologica (materii prime, tehnologie).
2. Organizatia trebuie sa asigure, prin caracteristicile sale, satisfactia si performantele angajatilor. Aceste caracteristici sunt:
a. dimensiunea;
b. structura;
c. tehnologia;
d. cultura.
3. Postul reprezinta totalitatea sarcinilor si activitatilor unui angajat. Caracteristicile postului influenteaza performantele si satisfactia angajatilor. Aceste caracteristici sunt:
a. gradul de dificultate;
b. varietatea;
c. autonomia pe care o ofera angajatilor.
4. Angajatul aduce in cadrul organizatiei un set propriu de caracteristici. Bunele performante ale unui angajat intr-un anumit post depind de:
a. aptitudini;
b. cunostinte;
c. personalitate;
d. valori;
e. asteptari.
Toate aceste patru elemente au cunoscut transformari importante in ultimii ani.
1.2 De la managementul personalului la managementul resurselor umane
Functiunea de personal a aparut in cadrul organizatiilor ca urmare a:
In multe organizatii se pastreaza denumirile de sef sau director de personal. Acestia conduc urmatoarele activitati:
. Crearea posturilor
. Recrutarea si selectarea
. Orientarea
. Formarea si specializarea
. Evaluarea performantelor
. Compensarea muncii
. Gestionarea carierei
. Protectia muncii
. Motivarea angajatilor
. Managementul conflictelor de munca
Responsabilitatile managerilor de resurse umane cuprind insa o arie mai larga, care presupune implicarea lor directa in procesul de elaborare, implementare, control si modificare a strategiei, precum si in acordarea de consultanta in probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.
Avand in vedere relatia stransa care trebuie sa existe intre managementul de resurse umane si managementul strategic al intreprinderii, consideram necesar ca:
. pe de o parte, managerii de resurse umane sa cunoasca elementele managementului strategic;
. pe de alta parte, directorii generali si ceilalti manageri ai organizatiilor sa cunoasca activitatile care trebuie desfasurate, legat de personalul organizatiei.
In organizatiile cu peste 100 de angajati, managerii si specialistii din compartimentele de resurse umane coordoneaza sau/si desfasoara activitatile specifice, enumerate mai sus. Aceste activitati presupun insa implicarea tuturor conducatorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfasurarii lor, trebuie sa lucreze in echipa cu cei dintai. Impreuna, managerii din compartimentele de resurse umane si ceilalti manageri ai intreprinderii trebuie:
. sa stabileasca scopurile si obiectivele organizatiei;
. sa elaboreze si sa puna in practica strategia;
. sa-i controleze eficacitatea si sa o modifice astfel incat sa o adapteze la
mediu.
1.3 Legatura dintre managementul resurselor umane si managementul strategic al organizatiei
Presiunile exercitate de mediu asupra organizatiei au facut necesara cresterea implicarii specialistilor de resurse umane in procesul managementului strategic.
Strategia pe termen lung a organizatiei stabileste directii viitoare, cum ar fi: cresterea veniturilor, a cotei de piata, reducerea costurilor, sau diversificarea intr-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evolutii presupun ajustari ale numarului si componentei fortei de munca. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp si de larga anvergura privind recrutarea si selectarea de noi angajati, pregatirea celor existenti sau disponibilizarea angajatilor care nu mai corespund necesitatilor organizatiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaboreaza strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administratie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum si fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare si pentru formare-specializare, astfel incat intreprinderea sa dispuna de personal suficient si competent, la momentul oportun.
In momentul in care a fost stabilita strategia, specialistii din compartimentele de resurse umane elaboreaza programe concrete de actiune, cum ar fi elaborarea documentatiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite in campusurile universitare, intervievarea candidatilor, angajarea si formarea. In toate aceste activitati, ei coopereaza indeaproape cu managerii din verigile operationale.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaza la strategia generala a intreprinderii, in vederea realizarii scopurilor si obiectivelor organizatiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a intreprinderii care se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie functionala.
La fel ca si in cazul strategiei generale a organizatiei, in cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:
Strategia trebuie elaborata la timp, si nu ca reactie la crizele care apar. Deci trebuie sa fie proactiva, nu reactiva. Cu cat managerii de resurse umane se implica mai mult in etapa de elaborare a strategiei, cu atat vor fi mai putine crizele in rezolvarea carora acestia trebuie sa ofere asistenta.
Strategia de resurse umane se adopta astfel incat sa realizeze armonizarea dintre individ, post, organizatie si mediu, prin intermediul a cinci politici principale:
. politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
. politica de management al performantei,
. politica de dezvoltare a angajatilor,
. politica de recompensare - motivare,
. politica de schimbare organizationala.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, in functie de situatia posturilor, pe de o parte si a angajatilor, pe de alta parte.
. Angajat stabil - post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitatile de recrutare, selectare, orientare.
. Angajat flexibil - post stabil. In aceasta situatie activitatea si performantele angajatului trebuie astfel modificate, incat acesta sa dobandeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare aducerii la indeplinire in cele mai bune conditii a cerintelor postului. Politicile de management, al performantei si de dezvoltare a angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare, formare, coaching, mentoring.
. Angajat stabil - post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata ca cerinte, conditii de munca sau conditii de recompensare, pentru a corespunde cat mai bine solicitarilor angajatului. Activitatile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare si motivare a muncii, elaborarea de programe de sanatate si de protectie a muncii.
. Angajat flexibil - post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla in continua schimbare si se influenteaza reciproc.
Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua componente:
. Analiza postului studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta, cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu alte posturi.
. Analiza angajatului presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului, precum si a necesitatilor, dorintelor si valorilor sale.
Strategia de resurse umane a organizatiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cand este elaborata si este urmarita de intregul personal al organizatiei, cand exista o stransa cooperare intre managementul de varf al corporatiei si managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita unor domenii care solicita talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, cresterea gradului de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca
exista sau pot fi creati specialisti pe pietele respective de munca. Trebuie luati in consideratie factorii care afecteaza managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite in interdependenta lor, astfel incat sa poata contribui impreuna la realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada periodic strategia elaborata, facandu-se modificarile necesare, in vederea adaptarii ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, in functie de etapa din ciclul de viata pe care o strabate organizatia
Etapele ciclului de viata al intreprinderii sunt:
1. crearea,
2. consolidarea,
3. dezvoltarea,
4. maturitatea
5. declinul.
In etapa de creare a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calitati antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa desfasoara o activitate de complexitate relativ redusa, dar intensa. In aceasta faza intreprinzatorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care vor deveni necesari in viitor este insa periculoasa. Numerarul este deficitar in aceasta etapa, de aceea fie angajatii accepta sa fie platiti mai putin, ramanand ca diferenta sa le fie data mai tarziu, fie primesc parti sociale sau actiuni in intreprindere.
In etapa de crestere a organizatiei, recrutarea si selectarea personalului raman la fel de importante, dar trebuie sa devina mai riguroase, cautandu-se specialisti in anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte o data cu intreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca personalul trebuie sa se deprinda rapid cu noile rigori, din ce in ce mai complexe, ale intreprinderii, iar pe de alta parte poate deveni o conditie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub forma de parti sociale sau actiuni, decat in cazuri cu totul exceptionale. Se vand actiuni numai atunci cand este necesara finantarea cresterii. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze in scopul dezvoltarii, bonusurile avand o importanta deosebita in aceasta etapa. Intrucat recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu performantele salariatilor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitatii poate conduce la retinerea in organizatie a unor persoane necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte dezastroase in etapa de
maturitate.
In etapa de maturitate, activitatile devin din ce in ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca in etapele anterioare, in schimb recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare si de obtinere a performantei. Recompensarea se poate face in principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovatie, fara de care intreprinderea intra in declin. Cu cat se vor descoperi produse si servicii noi si se vor perfectiona cele existente, cu atat perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atat in beneficiul salariatilor, cat si in al fondatorilor.
In etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acorda. Angajatii sunt destul de frustrati de viitorul destul de sumbru, deci munca in sine nu le mai aduce satisfactii. Atunci cand obiectivul organizatiei devine lichidarea treptata, ar fi nedrept ca plata sa fie corelata cu performantele organizatiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea in functie de profit, ar putea aparea situatia nedorita ca angajatii sa actioneze in vederea cresterii lui. De aceea, recompensele banesti trebuie corelate cu modul in care angajatul isi indeplineste sarcinile care i s-au atribuit, si bonusurile se acorda in functie de respectarea
termenelor si a cuantumurilor cantitative stabilite.
In situatia in care corporatia doreste sa se mentina pe piata, desi o unitate strategica se afla in declin, inlocuirea unei parti a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi si a-i inlocui cu altii mai potriviti noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este necesar ca salariatii competenti sa fie stimulati sa ramana. Selectarea facuta de asa maniera incat sa aduca "sange proaspat" in organizatie poate contribui la redresare. Daca strategia de supravietuire are in vedere penetrarea pe noi piete, formarea personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se familiarizeze cu produse
si servicii noi.
1.4 Structurarea functiunii de resurse umane
Daca definitivarea structurii organizatorice reprezinta una dintre modalitatile de punere in practica a strategiei organizatiei, structurarea functiunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corecta a activitatilor aferente la mediul organizatiei.
Structura functiunii de resurse umane depinde, asa cum am mai aratat, de dimensiunile organizatiei. Daca in organizatiile mici activitatea se limiteaza la recrutare-selectare, concediere, formare si compensare, putand fi acoperita de director, sau de un singur specialist, gama de servicii creste o data cu dimensiunea lor.
Conceptul "managementul resurselor umane" difera de cel al "managementului de personal" prin numarul si complexitatea activitatilor. Primul include planificarea, gestiunea de cariera, dialogul social, beneficiile acordate salariatilor (servicii medicale, masa). Aceste activitati se desfasoara sub indrumarea specialistilor de resurse umane, coordonati de un sef de serviciu sau de un director care raporteaza fie directorului general, fie unui director adjunct - de obicei, cel administrativ. In corporatiile mari, cu activitate complexa, serviciul este impartit in birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat intr-o anumita activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane in cadrul unitatilor strategice ale corporatiei.
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe langa un nivel inalt de competenta, anumite calitati complementare, si anume:
1.5 Rolul managerului de resurse umane in cadrul organizatiei
In ultimii ani, se considera ca activitatile specialistilor de resurse umane se pot imparti in patru categorii mari:
Desi toate cele patru atributii ale specialistul in resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importanta este aceea de consultant in cadrul organizatiei. Lui ii revine sarcina de a identifica cele mai bune modalitati prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizatie si mediu si de a-i sfatui pe manageri si pe directori cum sa le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune castigarea increderii managerilor prin competenta si experienta demonstrate de-a lungul anilor. Consultanta acordata managerilor consta in identificarea si solutionarea problemelor pe care le au acestia, legat de personalul cu care lucreaza.
Intre manageri si specialistii in resurse umane se creeaza o relatie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
Prin urmare, specialistul in resurse umane ii sfatuieste pe managerii din diferite verigi structurale ale organizatiei ce masuri trebuie sa ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum sa le puna in practica si cum sa le urmareasca.
Nu trebuie insa uitate responsabilitatile sale majore in ceea ce priveste:
- recrutarea;
- selectarea;
- orientarea;
- formarea;
- evaluarea performantelor si elaborarea recomandarilor cu privire la cresterea
salariului, la promovari, sau transferuri;
- elaborarea programelor de gestiune de cariera si de protectie a muncii.
1.6 Evaluarea functiunii de resurse umane
Multi dintre specialistii in domeniul resurselor umane considera ca rezultatele activitatii pe care o desfasoara nu pot fi cuantificate (de exemplu, cresterea satisfactiei muncii sau oportunitati mai mari pentru dezvoltarea carierei) si ca nu pot stabili contributia financiara a functiunii de resurse umane la perfectionarea activitatii intreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importanta acestei functiuni si reduc bugetele activitatilor de resurse umane ori de cate ori apare cea mai mica problema financiara, desi declara ca personalul reprezinta cea mai importanta resursa a organizatiei. In multe organizatii nu se gasesc resurse financiare pentru activitati importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activitatii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajatilor.
In general, activitatea de resurse umane este perceputa ca fiind generatoare de costuri, fara a contribui direct la realizarea veniturilor intreprinderii. De aceea, ea este de multe ori tinta reducerilor de cheltuieli.
Prin prisma costurilor si beneficiilor, activitatile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de catre directori si manageri in:
. Activitati esentiale,
. Activitati optionale
. Studii optionale.
Activitati de resurse umane esentiale sunt considerate acelea fara de care organizatia nu se poate dezvolta. Nevoia desfasurarii acestor activitati este presanta si reala, desi presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activitati sunt directe si masurabile. Astfel de activitati sunt:
. recrutarea selectarea;
. pregatirea la locul de munca;
. salarizarea;
. programele de beneficii;
. protectia muncii;
. relatiile cu sindicatele.
Programele de recrutare-selectare asigura angajatii necesari organizatiei, cu calitati corespunzatoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregatire la locul de munca asigura atingerea standardelor de performanta necesare.
Programele care asigura respectarea reglementarilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecata.
Bunele relatii cu sindicatele si succesul negocierii salariilor si beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declansarii grevelor si a cheltuielilor aferente.
Activitati de resurse umane optionale sunt considerate:
. analiza posturilor;
. evaluarea performantelor;
. dezvoltarea carierei;
. programele de pregatire;
. comunicarea organizationala;
. planificarea resurselor umane.
Managerii le considera instrumente de conducere utile, dar costisitoare si fara utilitate clara si imediata pentru organizatie. Intrucat beneficiile acestor activitati sunt indirecte si necuantificabile, in unele organizatii ele sunt considerate neimportante, iar in altele reprezinta un lux posibil de satisfacut numai in conditii economice favorabile.
Studiile optionale de resurse umane, cum ar fi:
sondajele de analiza a atitudinii angajatilor,
. evaluarea programelor de pregatire a personalului, sunt cel mai putin recunoscute ca necesare de catre manageri, care rareori le inteleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabila.
Am aratat anterior ca puterea de influenta a managerilor de resurse umane depinde de competenta si calitatile lor, mai ales ca nu au putere de decizie directa. Pentru a obtine fondurile necesare desfasurarii activitatilor de resurse umane, ei trebuie sa gaseasca argumentele economice cu care sa demonstreze eficacitatea lor.
In acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:
1. modelul de eficienta;
2. modelul economic;
3. comparatia costuri-beneficii;
4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.
1. Modelul de eficienta este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cand se evalueaza programele de formare sau atitudinile angajatilor). El are cinci etape:
♦ Analiza necesitatii programului pune in evidenta problemele pe care trebuie sa le rezolve acesta si permite comparatia dintre situatia intreprinderii inainte si dupa program. In cazul in care problemele identificate in aceasta etapa nu dispar la sfarsitul programului, inseamna ca acesta nu a avut succesul asteptat. In analiza necesitatii programului se pleaca de la identificarea simptomelor care pun in lumina necorelari intre angajati, posturi, organizatie si mediu. Pentru a putea evalua cat mai bine schimbarile care survin in urma desfasurarii programului, este util a fi masurate un numar cat mai mare de simptome, cum ar fi fluctuatia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numarul de ore suplimentare etc.
♦ Planificarea si proiectarea desfasurarii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a imbunatati relatia dintre angajati, posturi si organizatie. Oricare ar fi varianta aleasa, trebuie stabilite si metodele de evaluare a eficientei programului, precum si modalitatile de implicare in program a managerului de resurse umane si a managerilor interesati.
♦ Evaluarea calitatii modului de punere in aplicare a programului presupune:
. urmarirea desfasurarii activitatilor, in succesiunea lor;
. colectarea si prelucrarea datelor, in conformitate cu programul stabilit;
. identificarea abaterilor de la program sau a imperfectiunilor programului proiectat;
. informari cu privire la modul de desfasurare a programului.
♦ Cuantificarea efectelor programului asupra modificarii perceptiilor si atitudinilor angajatilor. Daca perceptiile si atitudinile angajatilor raman neschimbate, inseamna ca programul a fost gresit ales, sau a fost gresit proiectat si realizat.
♦ Masurarea efectelor programului asupra modificarii comportamentului angajatilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitatii desfasurate, absenteismul, fluctuatia, accidentele de munca, plangerile, concediile medicale.
Fiecare dintre cele cinci etape ofera informatii importante asupra cauzelor succesului sau esecului programului.
2. Modelul economic transpune programul de resurse umane in cauza in limbajul decidentilor din cadrul organizatiei, anume cel economic. Acestia doresc sa cunoasca investitiile pe care le presupune programul, pe de o parte, si valoarea efectelor acestuia, pe de alta parte. Cand in cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se intampla de foarte multe ori, este firesc ca managerii de varf sa reduca bugetul aferent activitatilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie sa fie capabil sa calculeze costurile economice ale programului, dar si efectele economice si anume veniturile suplimentare si/sau reducerea de cheltuieli obtinute ca urmare a imbunatatirii unor indicatori, precum:
. absenteismul
. intarzierile
. fluctuatia
. grevele
. indeplinirea normelor de timp
. calitatea activitatii
. accidentele de munca
. reparatiile accidentale
. utilizarea materialelor si reducerea stocurilor.
3. Comparatia costuri - beneficii trebuie sa conduca la concluzia ca cele din urma sunt superioare. Altfel, programul nu se justifica.
4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape:
In concluzie, se poate spune ca, in conditiile cresterii competitivitatii, organizatiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri si beneficii valorice clare, si in urma carora beneficiile sunt mai mari decat costurile.
− Studii de caz propuse spre rezolvare
1. O situatie de criza
Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici apartinand unei mari companii, se indrepta spre biroul Monicai Urziceanu, directoarea de resurse umane a fabricii.
In ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili si functionari din subordine. Moralul lor era scazut, iar performantele nesatisfacatoare. Sefii de compartimente si de colective erau supraincarcati, iar noii angajati dadeau prea tarziu randamentul asteptat. Jumatate dintre noii angajati paraseau organizatia in mai putin de un an, iar in randul angajatilor cu 3 - 4 ani vechime, procentul de fluctuatie era de aproximativ 25%.
Termenele de predare ale lucrarilor de rutina puteau fi respectate numai cu pretul a multe ore suplimentare. Iar solicitarile speciale primite de la conducere, desi extrem de interesante, erau considerate din ce in ce mai mult ca adevarate abuzuri si provocau adevarate crize in randul angajatilor.
Problemele aparusera cu un an si jumatate in urma, imediat dupa reorganizarea majora a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindata in doua divizii, in scopul adaptarii la dezvoltarea rapida si la diversificarea produselor.
Reorganizarea nu crease nici o problema sectiilor, care fusesera organizate pe obiect. In schimb, fusese extrem de dificila pentru compartimentele functionale, in special pentru cel financiar-contabil care deservise intreaga companie. Aici existasera o repartizare clara a sarcinilor, pe categorii de lucrari, si un circuit precis al informatiilor. In urma scindarii, colaboratori apropiati fusesera despartiti in mod aleator, fiind trimisi in cladiri separate. Petre Bodea, fostul sef al serviciului contabilitate, devenise directorul financiar-contabil al diviziei. In momentul reorganizarii, Petre Bodea fusese constient ca pentru un timp vor fi probleme. Dar iata ca trecusera mai bine de 18 luni si nu se simtea nici o ameliorare a situatiei. De aceea, se ducea sa solicite sprijinul d-nei Urziceanu.
Intrebari
2. Evaluarea functiunii de resurse umane
Intreaga echipa de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupata in ultimele doua saptamani cu intocmirea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul urmator. Incepuse sedinta in care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta fusese pregatita cu multa atentie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii incasarilor, cu 20% in ultimul an, din cauza cresterii concurentei si situatiei economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor sa studieze posibilitatile de reducere drastica a bugetelor fiecarei functiuni, astfel incat
cheltuielile totale sa se reduca. Toti directorii adjuncti si sefii de compartimente urmau sa-si fundamenteze solicitarile.
Dupa interventiile directorilor de cercetare-dezvoltare, care isi fundamentasera foarte bine solicitarile, reducerea care li se ceruse fiind destul de mica, urma directorul de marketing si reclama, Ion Apostolescu. Cu o prezentare Excel bine documentata, acesta sustinuse ca o reducere cu mai mult de 10% a cheltuielilor functiunii pe care o conducea urma sa aiba consecinte grave asupra pozitiei firmei pe piata si asupra incasarilor. Afirmatia se baza pe corelatiile dintre cheltuielile de reclama si incasari, in ultimii cinci ani.
La sfarsitul prezentarii, directorul general il intreba: "Ion, toti suntem de acord cu importanta activitatii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesara o reducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil sa renuntam la reclamele TV, care sunt foarte scumpe?" Ion raspunse prompt. "Nu se poate. Aceste reclame ne-au adus trei clienti foarte importanti, care au cumparat 35% din productia de anul trecut. Ele reprezinta punctul central al campaniei noastre de marketing." Cum directorul de vanzari l-a sustinut prompt, bugetul a fost aprobat in varianta propusa, deci cu o reducere de numai 10%.
Urmatoarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, Radu Dumitrescu. Acesta incercase sa reduca cat mai mult cheltuielile, amanand pentru inca un an perfectionarea procesului de evaluare a performantelor, care nu era de loc performant, si reducand drastic numarul de cursuri, care se bucurau de un mare succes in randul salariatilor. In felul acesta, propunea o reducere de 25% a bugetului. Radu sustinea insa mentinerea cursurilor de perfectionare a managerilor de mijloc in domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca argument, adusese evaluarile foarte bune ale cursantilor si declaratiile acestora cu privire la importanta pe care o avusesera cursurile pentru imbunatatirea activitatii
lor.
Directorul general ii spuse imediat ce termina: "Radu, stiu ca te-ai straduit foarte mult sa reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri sa se amane pentru anul urmator, cand speram ca situatia financiara a firmei sa se redreseze. In felul acesta vom obtine o reducere de 50% a cheltuielilor in conditiile in care vom putea mentine activitati majore cum ar fi recrutarea selectarea si recompensarea, precum si programele de protectie a muncii".
Radu riposta, aratand ca aceasta masura ar conduce la o drastica reducere a satisfactiei personalului, care si asa era scazut. Dar ceilalti directori il sustinura pe directorul general, aratand ca in conditiile grele pe care le traversa firma, nu puteau fi mentinute decat acele activitati cu implicatie directa asupra eficientei activitatii.
Intrebari
