|
|
|
Managementul strategic este o metoda de dezvoltare si implementare a unui sistem riguros si amanuntit de planuri strategice. Strategia este conceputa in baza unei analize detaliate a modului si a contextului in care vrei sa concurezi. Obiectivele clare ale acestui proces sunt dezvoltarea unui comportament financiar superior si a unui avantaj competitiv solid.
De asemenea, managementul strategic este si procesul prin care deciziile pe termen lung in afaceri sunt mai eficient integrate in managementul operational. Acest tip de management incearca sa elimine prapastia care exista de obicei intre formarea strategiei si activitatile zilnice, problema care poate afecta organizatii din orice tip de context economic.
Considerente ce tin de industrie si de piata impun un ritm de schimbare dinamic si continuu, in timp ce considerentele ce tin de resursele interne impun construirea unor baze solide si de termen lung in baza carora firma sa poata concura pe piata.
Managementul strategic si cel operational trebuie prin urmare sa fie perfect concordante pentru a asigura coerenta interna a abordarii si pentru a intampina cerintele pietei.
Toate organizatiile sunt bazate pe o structura de afaceri de baza care furnizeaza profitabilitate.
Domeniul acoperit de afacere si competentele de baza:
Alegerea domeniului competitiv
Atingerea unui avantaj conmpetitiv solid
Factorii care afecteaza profitabilitatea industriei
Formularea si implementarea strategiei
Definirea si executarea sarcinilor manageriale
Aceasta perspectiva ilustreaza faptul ca managementul operational reprezinta, de fapt, implementarea si executarea deciziilor strategice. Acest lucru transforma procesul in sine de formare a strategiei intr-un element vital pentru succesul efectiv al organizatiei, deoarece genereaza mijloacele de atingere a scopurilor, si le leaga pe acestea unele de altele.
Totusi, definirea efectiva a strategiei poate fi o sarcina foarte dificila deoarece ea poate acoperi multe aspecte ale activitatilor firmei. Urmatoarea lista reprezinta o definitie multipla si cuprinzatoare a strategiei la care trebuie sa se alinieze toate aspectele unei afaceri pe termen mai lung sau mai scurt.
1. Determina scopul organizational pe termen lung, cat si prioritatile organizatiei si ale resurselor sale.
2. Selecteaza afacerile in care organizatia este, sau urmeaza sa fie, implicata.
3. Fixeaza bazele pentru atingerea avantajului competitiv pe termen lung in fiecare domeniu de afaceri.
4. Identifica sarcini manageriale clare la nivelul corporatiei, al unitatii de afacere si al functionarii efective.
5. Se asigura de coerenta si unitatea modelului decizional al organizatiei.
6. Defineste natura profitului pentru diferitii sai actionari.
7. Afirma clar intentia organizatiei.
8. Dezvolta si mentine competentele de baza ale organizatiei.
9. Permite organizatiei sa investeasca efectiv in resursele palpabile si nepalpabile ale companiei pentru a mentine avantajul competitiv.
Din aceasta lista reiese clar ca procesul de formare a strategiei trebuie sa includa pe cei responsabili cu managementul strategic si cu implementarea, si, in acelasi timp, trebuie sa genereze planurile de actiune pentru aceasta implementare. In caz contrar, strategia nu va putea sa-si indeplineasca unele sau poate chiar nici unul dintre scopurile mai sus mentionate. Prin urmare, succesul pe termen lung al organizatiei este virtual imposibil de atins, organizatia si actionarii ei avand de suferit in consecinta.
Managementul strategic este un proces explicit creat pentru a genera toate aspectele mentionate mai sus si pentru a asigura detaliat planurile functionale ale afacerii care sunt atat de necesare pentru realizarea lor practica. Implicand managerii din toate domeniile afacerii, genereaza in plus o viziune comuna asupra directiei viitoare a afacerii si asupra cailor de urmat pentru ale atinge.
Exista doua motive fundamentale pentru care Organizatia utilizeaza managementul strategic. Primul ar fi ca aceasta abordare avantajeaza orice organizatie, dupa cum s-a demonstrat in sectiunea precedenta. Al doilea ar fi faptul ca implicandu-si afacerile intr-un sistem de planificari riguros si cuprinzator, bazat pe un scenariu prestabilit, care ar implica potential peste 50 % dintre manageri, Organizatia obtine in particular urmatoarele avantaje:
Perspectiva de o claritate fotografica asupra dezvoltarii fiecarei unitati la un moment dat.
Protocol comun pentru mai multe afaceri divergente.
Directie si intentie strategica explicita.
Permite Organizatiei sa aiba acces si chiar prioritate in utilizarea resurselor, furnizand un limbaj si un criteriu de comparatie comune.
Permite imbunatatirea dialogului intre diferitele unitati ale afacerii.
Includerea automata in contractul anual.
Asigura coerenta limbajului si a proceselor la diferite nivele ale afacerii.
Problemele se pot comunica si pot fi rezolvate mai eficient in cadrul unei afaceri.
Pana in prezent, multe grupuri si companii au si sunt implicate in managementul strategic. Nu este vorba despre vreun proces teoretic de printr-o carte oarecare. A existat si exista in realitate, si abia acum incep sa se arate rezultatele pozitive si beneficiile.
Literatura din domeniu, cat si experienta practica a managerilor abunda in exemple de sisteme de planificare esuate deoarece oamenii nu le-au inteles relevanta ori s-au simtit detasati si neimplicati in procesul propriu-zis, astfel incat nu au resimtit modul in care actiunile lor asupra rezultatelor.
Cu totii avem capacitatea de a ne folosi de scuze de moment pentru a ascunde necesitatea unor actiuni a caror rezultat final ar fi resimtit doar intr-un viitor mai mult sau mai putin indepartat. Totusi, orice manager ar fi de acord (optimist vorbind) cu faptul ca propria performanta si capacitate de a a evalua si de a lua decizii s-ar imbunatati daca ar avea un rol mai activ si ar intelege mai bine directia generala si scopurile exacte ale unitatii lor de afaceri.
Prin urmare, una dintre trasaturile fundamentale ale Managementului strategic este implicarea. Managerii din toate departamentele se aduna pentru a analiza, segmenta si stabili prioritatile unitatile lor de lucru si impreuna dezvolta planurile individuale de actiune care leaga contractul anual cu directia strategica pe termen lung a organizatiei respective. Acest proces deschide practic organizatia, astfel incat mai multi angajati isi pot impartasi si pot intelege mai bine ce anume determina departamentul lor sa fie functional in cadrul organizatiei. Ceea ce este bine, ceea ce trebuie imbunatatit si ceea ce trebuie dezvoltat.
Procesul propriu-zis este proprietatea angajatilor care il executa, nu exista o terta parte implicata, care sa opereze de la distanta. Singurul lucru mostenit sunt cadrele generale si obiectivele celorlalti cu care lucrezi deja in cadrul organizatiei. Nu este dificil, dar este riguros si va cere timp, dedicatie, onestitate si obiectivitate pentru a se putea lucra eficient. Cu toate acestea, cu greu s-ar putea face diferenta intre aceasta situatie si cerintele oricarui alt post de manager din cadrul aceleiasi unitati.
Sistemul managementului strategic incepe intotdeauna prin admiterea faptului ca, in interiorul organizatiei, exista trei nivele fundamentale care necesita integrarea formala a managementului strategic si operational.
1.
Acele decizii si domenii de activitate care, prin natura lor, implica si cuprind intreaga organizatie si care nu pot fi descentralizate.
2.
Aceasta are scopul de a asigura un comportament financiar superior pentru fiecare unitate de afaceri in parte identificand principalii factori de succes pentru fiecare tip de piata / domeniu de activitate si dezvoltand o pozitie competitiva bazata pe anumite competente specifice care permit afacerii sa aiba un avantaj solid in fata concurentei.
3.
Responsabila de consolidarea, intretinerea si dezvoltarea competentelor originale ale afacerii si a principalilor factori de succes necesari pentru mentinerea pozitiei competitive.
La orice nivel ar avea loc analiza, metodologia si procesul de baza sunt aceleasi. Totusi, directia si tipul de focalizare vor fi diferite si fiecare nivel in parte va fi responsabil cu dezvoltarea elementelor strategice cheie pentru asigurarea succesului intregii organizatii.
De asemenea, procesul recunoaste faptul ca aceste trei perspective nu functioneaza izolat, si nici nu trebuie sa o faca, ci trebuie integrate intr-un proces ciclic care sa permita feedback-ul, reevaluarea si evoluarea strategiei organizatiei.
Strategia
corporativa
Strategia
functionala
Strategia
operationala
Dupa cum s-a spus si mai inainte, schema de baza pentru analiza este aceeasi, indiferent de nivel.
Puncte
forte si slabe
Oportunitati
Amenintari
Principalii factori de succesCompetente specifice ale afacerii
Planurile de actiune
Ce mediu concurential va avea de indruntat afacerea?
Pe ce baza va concura?
Cum isi segmenteaza operatiile?
Ce doreste sa devina si care sunt principalele provocari pe care le are de infruntat pentru a-si atinge pozitia strategica propusa?
Care sunt factorii externi care afecteaza organizatia?
Cat de atractive sunt domeniile de activitate in care este implicata?
Care sunt principalii factori de succes necesari petru a putea concura cu succes in domeniile de activitate alese?
Care sunt oportunitatile si amenintarile cu care organizatia se confrunta acum si se va confrunta si in viitor?
Analiza interna
Care este pozitia competitiva a companiei?
Are resursele si capacitatile de a acoperi toti factorii de succes necesari?
A dezvoltat vreun factor cheie de succes pana la nivelul la care acesta se transforma intr-o competenta specifica a afacerii si, prin urmare, o sursa de pozitionare strategica competitiva pe termen lung?
Care sunt punctele forte si punctele slabe ale organizatiei?
Planurile de actiune
Acceptarea si confruntarea tuturor provocarilor, punctelor forte si punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor, recunoasterea principalilor factori de succes necesari si ai competentelor specifice ale afacerii in cadrul organizatiei, necesare atat in prezent cat si in viitor. Planurile de actiune sunt un set de programe operationale intinse pe multi ani decurgand direct din analiza formala; cu alte cuvinte, mijloacele prin care intentiile devin realitate.
Conexiuni si rezultate
Desi protocolul exact si tehnicile folosite in cadrul fiecarei parti a procesului difera, putem compara rezultatele majore ale fircarui proces pentru a vedea care sunt conexiunile care se realizeaza intre ele.
Strategie corporativa
Aceasta constituie punctul de plecare al unui ciclu si reprezinta in general responsabilitatea board-ului de directori.
Analiza corporativa interna
Viziune asupra mediului corporatiei
Capacitati si cerinte
Competitorii majori
Filosofia corporatiei
Privire economica
Tendinte ale sectorului industrial
Tendinte ale factorilor externi
Definitia
principalelor puncte tari si slabe
Identificarea oportunitatilor si a amenintarilor
Pozitia strategica a firmei
Misiunea firmei
Segmentarea afacerii
Strategie in plan orizontal
Competente
Schimbari in tipul de misiune al firmei si provocarile venite din scanarea ariilor externe si interne
Plan de actiune
Obiectivele de performanta ale corporatiei
Obiective strategice
Filosofia corporatiei
se va afla intotdeauna in relatie cu standardele/criteriile de apreciere (benchmarks) in cadrul Organizatiei
Scanarea mediului
In general la nivel macro
Misiunea firmei
Acum si in viitor
Strategie in plan orizontal
Care sunt relatiile de sinergie care trebuiesc atinse de catre structura corporativa
Segmentarea
Divizarea organizatiei pe unitati strategice
Competente
Care sunt combinatiile specifice de aptitudini si capacitati asupra carora organizatia isi va exercita influenta pentru a obtine un avantaj competitiv real.
Obiective de performanta
Care sunt standardele cuantifcabile (de obicei de tip fianciar)?
Obiective strategice si provocari
Cadrul general de afaceri si strategia la care va raspunde in mod individual fiecare unitate strategica prin propria sa strategie de afaceri.
Strategia functionala
Fiecare unitate strategica “raspunde” la procesul corporativ si in special la misiunea si obiectivele strategice conducand o analiza (scanare) mai detaliata, atat interna cat si externa, la nivel de afacere proprie; de asemenea, unitatea creeaza planuri de actiune mai detaliate, bazate pe obiectivele strategice ale corporatiei. Pe langa implicarea boardului de directori, procesul trebuie sa duca si la implicarea unui numar mare de manageri din unitatea strategica, ce trebuie sa se implice in echipe functionale interdepartamentale.
Misiunea corporativa si obiectivele strategice
Misiunea functiunii
Definitia ariei de interes a functiunii date: produse, piete de desfacere si plasare geografica
Segmentarea functiunii
Identificarea competentelor specifice la nivel de functiune
Provocarile adresate afacerii date
Evaluarea interna a functiunii
Evaluarea mediului extern al functiunii
(performante obtinute si previziuni)
Identificarea factorilor cheie in obtinerea succesului pentru a se putea atinge avantajul competitiv
Identificarea standardelor (benchmarking) care duc la evaluarea factorilor cheie de succes
Evaluarea generala a pozitiei competitive
(performante obtinute si previziuni)
Identificarea factorilor externi care contribuie la stabilirea avantajelor segmentului industrial
Evaluarea generala a atractivitatii industriei de profil
Definirea principalelor puncte tari si slabe
Identificarea oportunitatilor si amenintarilor
Elaborarea strategiei functiunii
(un set de planuri generale de actiune intinse pe mai multi ani)
Planuri generale de actiune cu arie de 2/3 ani
Planuri specifice de actiune cu arie de 0/12 luni
Factorii cheie pentru obtinerea succesului (CSF) si competentele specifice ale fiecarei afaceri. La acest nivel se identifica acele componente vitale in obtinerea succesului competitiv.
Planuri de actiuni pe termen lung (TL-AP) si scurt (TS-AP). Acestea sunt componentele cheie care stabilesc criteriile de responsabilitate, cuantificare si evaluare prin care ideile sunt transformate in rezultate concrete si care provoaca schimbari in cadrul organizatiei.
Strategie operationala
Aceasta sectiune mosteneste planurile de actiune de la nivel corporativ si de unitate si efectueaza un exercitiu de normare/identificare a standardelor (benchmarking) pentru toti factorii cheie de succes (CSF-urile) in relatie cu toti competitorii majori ai firmei. Ea analizeaza competentele interne, precum si factorii de mentinere si dezvoltare (competentele specifice). Orice lipsa sau imperfectiune in acest exercitiu trebuie corectata prin planurile functionale de actiune strategica.
Inca o data, implicarea trebuie sa se realizeze la nivel de consilu de directori si de management din cadrul grupurilor functionale.
Strategie corporativa
Strategie per functiune
Misiunea firmei
Obiective strategice
Misiunea diviziei
Programe de actiune pe termen lung si scurt
Cerinte functionale
(competente)
Cerinte functionale
(competente)
Evaluare functionala interna
Evaluarea mediului extern
Competente functionale specifice tuturor categoriilor strategice de decizii
Analiza a sectorului de profil si a competitiei
Informatii functionale
Identificarea principalelor puncte tari si slabe
Identificarea oportunitatilor si a amenintarilor
Elaborarea strategiei operationale
Un set de planuri de actiune intinse pe mai multi ani
Rezultatele celor trei nivele sunt apoi consolidate la nivel corporativ unde se hotarasc atat prioritatile cat si alocarea de resurse si unde se stabileste conexiunea cu planurile sau contractele anuale.
Grafic: se va utiliza diagrama Gantt din managementul proiectelor
Vezi explicatiile din curs
Intrebari si raspunsuri
Managementul strategic se bazeaza pe o analiza riguroasa a afacerii. El conduce la dezvoltarea unei strategii echilibrate si atotcuprinzatoare cu specificatii clare ale resurselor implicate si planuri de actiune bine definite. Procesul stimuleaza de asemenea o dezbatere la toate nivelele in interiorul departamentelor si intre ele. In plus, ofera un limbaj expresiv, impartasit de catre toti membrii organizatiei, permitand o comunicare mai buna in legatura cu problemele de strategie.
Metodologia ofera un cadru general si o directie a afacerii impartasita de catre toti membrii organizatiei. Intregul management operational trebuie sa se bazeze pe strategia aprobata anterior.
Planificarea strategica este un instrument care ofera suport in procesul de luare a deciziei, ajutandu-te sa identifici pietele cele mai atractive unde sa te dezvolti, si abilitatile de care ai nevoie pentru a putea concura cu succes.
A face alegeri numai dupa ce te-ai informat in prealabil este un lucru vital intr-un mediu complex si dinamic in care ritmul de schimbare este din ce in ce mai rapid. Folosirea unui management strategic potrivit va determina modul in care iti conduci afacerea. El blocheaza efectele negative ale sentimentului de auto-multumire, te face sa incerci rezolvarea problemelor companiei, si de asemenea, te face sa iei decizii cu privire la problemele si provocarile cu care se confrunta compania, creand in acelasi timp certitudinea unei viziuni comune in cadrul organizatiei.
Procesul are o natura riguroasa si analitica. Este necesar sa fie astfel, pentru a asigura rezultate semnificative si cuprinzatoare. Dar ca toate instrumentele de planificare, calitatea rezultatului se bazeaza pe calitatea resurselor. Creativitatea este generata si stimulata prin dezbateri si discutii care trebuie sa continue pe tot parcursul acestui proces. Ele sunt cele care dau valoare cadrului analitic.
Exista un avantaj implicit dat de impartasirea aceleasi abordari in cadrul organizatiei si de dezvoltarea unui limbaj comun asupra strategiei.
Procesul este dus la indeplinire de catre echipe functionale interdepartamentale si de aceea este nevoie de comunicare in cadrul afacerii si intre afaceri diferite. Acest lucru nu este posibil decat daca metodologia in sine este si ea impartasita de toti cei implicati.
Timpul necesar fiecarei afaceri/divizii in sine pentru a finaliza propriul proces va varia in functie de complexitatea situatiei si de necesitatea de a intemeia echipe functionale interdepartamentale. Dar trebuie subliniat faptul ca odata inceput, procesul trebuie continuat. El este repetitiv si continuu, devenind singura modalitate in care iti poti conduce afacerea. Se evita astfel ca strategia sa fie privita ca un proces, separat, ‘indepartat’, care are loc din cand in cand si care este pur si simplu uitat odata ce angajatii se concentreaza asupra problemelor operationale.
Planificarea strategica este o activitate centrala a afacerii. Da, este adevarat, consuma timp, dar un timp care se justifica, procesul fiind la fel de valoros ca si rezultatul. El uneste oameni care lucreaza avand un scop si un cadru general comun, pentru a putea elabora planuri de actiune strategice care au o importanta majora pentru afacere. Este mai bine sa ne intrebam daca ne putem permite sa nu facem asta pentru afacerea noastra, si cum oare putem sa ne asiguram ca operam pe pietele cele mai bune, folosindu-ne avantajele pentru a ne asigura ca ramanem competitivi pe piata nu numai azi, ci si maine.
Procesul este initiat de top-management, dar el va implica in mod fundamental manageri de la toate nivelele functionale si din toate unitatile de afaceri/divizii.
Procesul este impartasit si duce la dezbateri. In cadrul aceste operatii este necesara o colaborare detaliata la toate nivelele pentru a se asigura rezultate de cea mai buna calitate, si o acumulare de actiuni necesara procesului, precum si o intelegere la toate nivelele a cerintelor, pietelor, si competentelor necesare pentru a putea obtine succesul. Acest proces nu este rezultatul nici unui punct de vedere individual, ci deriva dintr-o comunicare sinergetica intre angajati care impartasesc aceleasi perspective de-a lungul intregului proces.
Dezavantajele survin din faptul ca acest proces necesita devotament, obiectivitate si onestitate. Va fi necesar sa se realizeze cercetari complete asupra sectorului de profil. Este necesar sa verificam si sa testam toate supozitiile noastre. Trebuie sa fim foarte deschisi in legatura cu ariile vulnerabile ale organizatiei. Daca le ignoram, atunci intregul proces, ca si afacerea in sine, va functiona mult sub asteptari.
De aici putem trage concluzia ca oamenii trebuie sa “aiba incredere” in acest proces si sa nu il vada ca pe o amenintare asupra modului in care isi desfasoara activitatea in prezent. De multe ori, succesul reputat in trecut devine cea mai mare piedica in calea dezvoltarii actuale, impiedicand acceptarea nevoii de schimbare pentru a asigura succesul si pe viitor. Toti cei implicati trebuie sa fie increzatori ca valoarea lor nu consta numai in cat de bine si-au indeplinit sarcinile in trecut, ci si in faptul ca pe ei compania ii considera cei mai potriviti sa anticipeze si sa reactioneze la provocarile viitoare, astfel incat sa fie mai buni decat competitia.
Managementul strategic permite managerilor de la toate nivele afacerii sa isi demonstreze valoarea in cadrul organizatiei folosind o abordare comuna, impartasita de catre toti angajatii. Acest lucru ia timp, cere efort si obiectivitate, dar merita.
In esenta, procesul se bazeaza pe o abordare tip workshop (seminar), care implica dezbateri de grup, discutii si atingerea unui consens. Pentru inceput, intregul grup va dezbate si va cadea de comun acord asupra elementelor ce tin de misiune si segmentare. Grupurile interdepartamentale mai mici vor efectua analize individuale ale segmentelor/ functiilor. In fine, intreaga analiza de grup este readusa in dicutie in cadrul intregului grup care va hotari asupra planurilor de actiune propuse.
Acest proces faciliteaza posibilitatea ca toate componentele procesului strategic si toate planurile de actiune care decurg de aici sa fie cunoscute in profunzime de catre toti managerii / directorii implicati. In tot acest timp va fi necesara prezenta unui agent catalizator care sa ghideze trecerea grupului prin toate etapele si sa se asigure ca toate problemele relevante sunt discutate; in esenta insa, succesul intregii activitati este responsabilitatea tuturor celor implicati.
Unul dintre beneficiile acestui proces este faptul ca elibereaza cantitati importante de informatie care erau stocate in bancile de date ale organizatiei si in mintea angajatilor. De asemenea, impune o abordare mai metodica a informatiei si determina oamenii sa puna ideile preconcepute sub semnul intrebarii, datorita naturii explicite a procesului.
Tipurile de informatie de care vei avea nevoie includ:
Procentul pietei
Dimensiunea pietei
Dezvoltarea pietei
trecut, prezent si viitor
trecut, prezent si viitor
Tendintele caracteristice consumului / uzului
Informatii legate de concurenta
Financiar
Cercetare si Dezvoltare (C&D)
Marketing
Distributie
(in perspectiva sincronica si diacronica)
Tendinte in productie, din punct de vedere local sau metodologic
Informatii si tendinte demografice si sociale
Informatii si tendinte politice si tehnice
Detalii legate de sistemele si procedurile interne, de ex.
C&D
Marketing
Distributie
Resurse Umane
Un sfat fundamental ca importanta: Nu lasa strangerea informatiilor pe ultimul moment. Niciodata nu incepi prea devreme cu strangerea informatiilor, mai ales cand este vorba de date greu de obtinut, cum ar fi cele legate de concurenta. Daca folosesti informatii gresite sau incomplete, nu te poti astepta sa-ti iasa planuri de actiune solide si cuprinzatoate. Inca o data merita precizat faptul ca procesul de formare a strategiei depinde calitativ exclusiv de tine.
Ei bine, datorita faptului ca ai citit aceasta introducere, esti si tu, acum, implicat in proces. Fiecare dintre ariile individuale ale strategiei este acoperita de catre propriul material de lucru pe care il vei primi la momentul potrivit, inainte de inceperea workshop-ului de strategie. Intre timp, ar fi bine sa incepi sa te gandesti cum si de unde sa-ti aduni informatiile, asigurandu-te ca sunt precise si de incredere.
Bafta!
Echipa de Consultanti
