Cultura organizationala – variabila de management

Cultura organizationala – variabila de management

Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale, cuplata cu ritmul crescut al schimbarilor pe care le sufera mediu ambiant, aduc noi cerinte si probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseori nu sunt pregatiti sa faca fata in mod corespunzator situatiei.

In cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problema sunt diferentele sau similaritatile dintre tara de origine si cea a filialei; sau, intr-o negociere, reprezentantii localnici au obiceiul sa treaca direct la afaceri, sau mai intai au loc o serie de activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar o abatere nefireasca de la nivelul cu care vor fi de acord? Managerul trebuie sa aiba capacitatea de a se integra sau, cel putin, sa poata lucra eficient in cadrul culturii locale.

1 Relatia cultura organizationala – cultura nationala

Nu putem neglija relatiei dintre cultura nationala si cea organizationala. Succesul economiei japoneze de la sfarsitul anilor ’70 si inceputul anilor ’80, concomitent cu declinul dominatiei economice americane, a condus la incercarea de a gasi o explicatie plauzibila pentru diferentele evidente de productivitate si de succes comercial dintre cele doua tari (Meek 1988). Ouchi (1981) a descoperit ca aceste diferente organizationale corespund cadrului culturilor nationale si a argumentat ca unele caracteristici ale managementului japonez, in special cea privitoare la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru Ouchi, legatura existenta intre cultura nationala si cea organizationala este cruciala. Aceste cercetari au fost popularizate de catre “Excellence Movement” (Peters si Waterman 1982 ; Deal si Kennedy 1982).

Unul din studiile care se refera direct la relatia existenta intre cultura nationala si cea organizationala este cel condus de Hofstede si colectivul (1990). Ei aduc in discutie faptul ca latura culturala nationala si cea organizationala deriva din surse diferite. Cultura nationala, in viziunea lor, cuprinde un set de orientari relativ difuze aparute ca valori primare formate la inceputul vietii in cadrul familiei si prin alte mecanisme sociale care opereaza inca de la inceputul copilariei. Desi exista valori specifice ce se pot stabili la nivel organizational, totusi in acest caz dimensiunea culturala este bazata aici pe practici de munca insusite in organizatie, in special prin intermediul unor procese sociale care actioneaza mai tarziu in viata individului. Hofstede si colectivul postuleaza existenta unui nivel cultural care interfereaza, nivelul ocupational, care este influentat atat de valori cat si de practici.

Omul de stiinta, Geert Hofstede, a adresat intrebari legate de munca unui numar de 116.000 de angajati ai IBM, localizati in 40 de tari (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite). Au participat practic toti angajatii de la muncitori la directori. Analizand rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baza in lungul carora valorile legate de munca, variau in cadrul diferitelor culturi:

     Distanta Impusa prin Exercitarea Puterii, distanta fata de putere - gradul in care membrii societatii accepta o distributie inegala a puterii:

distanta mare (Mexic, Filipine) in cadrul careia: inegalitatea este acceptata ca fiind naturala, superiorii sunt inaccesibili, diferentele fata de putere sunt subliniate;

distanta mica (Danemarca, Israel, Austria) in cadrul careia: inegalitatea este minimizata, superiorii sunt accesibili, diferentelor de putere nu li se acorda mare importanta.

     Individualism versus colectivism:

societatile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniaza: independenta, initiativa individuala, intimitatea;

societatile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care: favorizeaza interdependenta, loialitatea fata de familie sau clan.

     Masculinitate versus feminitate

culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferentiaza clar rolurile sexelor, sprijina dominatia barbatilor, subliniaza performanta economica;

culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: accepta diferite roluri sexelor, subliniaza egalitatea sexelor, accentueaza calitatea vietii.

     Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, masura in care oamenii se simt inconfortabil in situatii nesigure si ambigue):

evitarea puternica (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul careia sunt accentuate: regulile, reglementarile, munca din greu, conformitatea, siguranta;

evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul careia persoanele sunt putin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privita ca o virtute.

     Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist)

culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniaza: staruinta, perseverenta, chibzuinta, atentie fata de diferentele de pozitie;

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentueaza: feminitatea, stabilitatea personala, o buna reputatie, finetea sociala.

Folosind aceeasi metodologie utilizata si in “Culture’s Consequences” (1980), cercetatorii au incercat sa extraga caracteristicile de baza ale culturii organizationale dintr-un sondaj de 20 de unitati din 10 organizatii din Danemarca si Olanda. Rezultatele obtinute (Hofstede si colectivul 1990; Hofstede 1991) aduc in discutie existenta a sase dimensiuni, practici, care descriu cadrul cultural organizational.

2 Managementul culturii la nivel microeconomic

Organizatiile si managementul au vazut in dezvoltarea culturii o perspectiva de solutionare a problemelor concrete, ce aparusera in cadrul activitatilor desfasurate in anii ‘80. Succesul fenomenal al cartii “ Pretul excelentei” popularizeaza notiunea de cultura si patrunderea acestei notiuni in discursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura o tema centrala a managementului. Pe langa faptul ca devine un fenomen la moda si de aspectul sau comercial, ideea de cultura ofera specialistilor si practicienilor din management o parghie suplimentara de actiune in cadrul organizatiilor.

Inteleasa ca o variabila de management, notiunea de cultura organizationala lamureste in zilele noastre probleme de adaptare strategica si de managementul resurselor umane, ca si evolutii economice, tehnologice si ale societatii, dandu-le o anumita claritate.

Unele organizatii sunt foarte constiente de cultura lor considerand-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitatile si toti oamenii catre teluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariatilor, a asigura loialitatea si a usura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultura proprie si de a asigura intelegerea ei de catre toti angajatii si aderarea totala la aceasta cultura.

Valorile culturale specifice unei organizatii pot fi, de exemplu:

• misiunea si imaginea organizatiei (tehnologie de varf, calitate superioara, mandria de a fi in fruntea sectorului, dorinta de a mentine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendinta puternica spre initiativa);
• vechimea in munca si autoritatea (autoritatea inerenta unei functii sau persoane, respectul pentru experienta si autoritate, vechimea in munca drept criteriu al autoritatii);
• importanta diverselor posturi si functii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importanta functiilor diversilor vice - presedinti, rolurile si autoritatea din cadrul sectorului de cercetare – dezvoltare, ale celui de productie sau marketing);
• modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata oamenilor si nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile individuale, posibilitatile de instruire si perfectionare, garantarea locului de munca, remuneratia echitabila, cum sunt motivati oamenii);
• rolul femeilor in conducere si in alte posturi (acceptarea femeilor in conducere si in alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, conditii speciale.);
• criteriile de selectie pentru posturile de conducere si supraveghere (vechimea in munca sau competenta profesionala, prioritatea acordata celor din interior, criterii etnice, de nationalitate sau de alta natura, influenta relatiilor neoficiale si “clicilor”);
• organizarea muncii si disciplina (disciplina liber consimtita in contrast cu cea impusa, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea in schimbarea rolurilor in munca, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii);
• stilul de conducere si administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conducatorilor, flexibilitatea si adaptabilitatea stilului);
• procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie sa fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);
• circulatia informatiilor si gradul de accesibilitate al acestora (salariatii sunt amplu informati sau dimpotriva, foarte putin, informatiile sunt usor disponibile sau nu);
• tipare de comunicatie (preferinta pentru comunicare orala sau scrisa, rigiditate sau flexibilitate in utilizarea unor canale de comunicatie stabilite, importanta acordata aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea sedintelor, cine este invitat si la ce sedinte, comportamentul practicat in desfasurarea sedintelor);
• contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru si dupa orele de lucru, bariere si cai de inhibare existente, facilitati speciale ca bufete sau cluburi rezervate);
• modul de abordare a conflictelor (dorinta de a evita conflictul si de a ajunge la un compromis, preferinta pentru modalitatile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare);
• evaluarea performantei (oficiala sau neoficiala, confidentiala sau publica, de cine e realizata, cum se folosesc rezultatele);
• identificarea cu organizatia (in ce masura conducerea si personalul adera la obiectivele si politicile organizatiei, loialitate si integritate, spiritul de echipa, in ce masura este agreabil sa lucrezi in organizatie).

In plus multe culturi organizationale isi dezvolta un vocabular specializat si o gama larga de simboluri si ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie sa le utilizeze si sa le respecte daca nu vor sa fie considerati ca straini de catre colegii lor.

3 Cultura organizatiei si managementul resurselor umane

Brewster, in 1993, a propus un model european de MRU care recunoaste explicit diferentele institutionale dintre Europa si SUA in relatiile angajatilor. Aceasta distinctie nu e desigur o propunere cu totul noua. Asa cum remarca Pieper, „natiunile industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care intr-adevar indica unele similaritati, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de vedere . Se pare ca in practica nu exista un singur concept universal de MRU”.

Pieper merge mai departe sugerand ca dimensiunea crucial discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul in care culturile sunt in termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicatii severe asupra modurilor in care indivizii se asteapta sa fie condusi si asupra reactiei lor la practicile de management.

Clark (1996) concluzioneaza ca in cazul natiunilor europene exista 3 elemente comune de MRU care depasesc granitele nationale:

• recunoasterea importantei Resurselor Umane ca sursa a avantajului competitiv;
• delegarea responsabilitatii pentru Resursele Umane intreprinderii si/sau managerilor din domeniu;
• integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de Resurse Umane si a strategiei generale.

In timp ce aceste 3 principii de baza pot fi aplicate catorva natiuni europene, mediile sociale pe care ele le contin expun inca importante diferente culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiuni de MRU, a lega mediile de munca de practicile de MRU implica intelegerea contextelor culturale si institutionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultura suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste spre problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere, in timp ce cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi in acceptarea practicilor „dure„ de MRU. In Franta, prezenta puternicilor angajati-proprietari restrange descentralizarea functiilor MRU.

Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influenta culturala – si de aceea cel mai probabil sa ridice resentimente cand sunt ignorate aceste influente – este evaluarea performantei. Odata cu expansiunea continua a organizatiilor globale si cererea concomitenta pentru directori internationali experimentati, angajarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine o functie importanta a MRU. Intelegerea a ceea ce cuprinde o performanta buna variaza inca de la o cultura la alta.

Aceste contraste dintre societati in functiile MRU pun adevarate probleme dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU intr-o organizatie globala. Exista numeroase probleme implicate in cercetare pentru o politica internationala efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior.

Exista 3 atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta in privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul si integrativul (S. Taylor si colaboratorii,1996).

• Firmele cu o abordare adaptiva sunt mai putin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult interesate de adaptarea la practicile locale.
• Organizatiile cu o atitudine exportiva fata de MRU accentueaza regulile si practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.
• Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta in interiorul careia sunt aplicate standardele locale.

Evident, orientarea societatii-mama va fi influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, de exemplu, ca intr-o tara unde universalismul este apreciat, o abordare exportiva sa fie mult mai obisnuita.

Elemente de gestiune a resurselor umane

La nivelul organizatiei se poate interveni asupra culturii si prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea si selectia cadrelor; integrarea personalului; promovarea personalului si gestiunea carierei; principiile si sistemele de gestiune a personalului.

• Previziunea necesarului de personal

Previziunea incadrarii cu personal este de importanta strategica, si este indispensabila chiar daca este vorba de promovare interna (angajatii raman fideli unei intreprinderi in care stiu ca au sanse de promovare).

Previziunea necesarului trebuie sa se faca in raport cu nevoile strategice si culturale, dar si in functie de potentialul si performantele profesionale ale resurselor umane existente si necesare. Alte aspecte precum varsta, interesul, dorinte, cerere si oferta pot fi luate, de asemenea, in considerare.

• Recrutarea si selectia cadrelor

In masura in care este posibil este bine sa se apeleze la recrutarea interna si numai cand aceasta nu este posibila vom apela la recrutarea externa. Bunii colaboratori nu pot fi angajati decat intr-o proportie limitata. Daca se va gandi pe termen lung se va putea realiza o selectie din vreme; a creste si a avansa intr-o intreprindere ofera o baza solida de motivatie si incredere. Cadrele recrutate din interior ofera avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei intreprinderi. Exista adesea bariere care impiedica promovarea interna.

Prin selectia cadrelor intreprinderea pune bazele viitorului sau. In acest domeniu este dificil sa se revina asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondator al McDonald’s, recunoaste gandindu-se la trecut ca: 'practic toate greselile pe care le-am facut au venit de la faptul ca mi-am ales gresit colaboratorii'. Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, tinand cont de contextul strategic si cultural; ar trebui facuta in final o alegere nu neaparat a candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potriveste cel mai bine culturii existente si strategiei dorite. In ceea ce privesc posturile cheie esential este daca persoanele respective se pot integra in “familia intreprinderii”. Alegerea nu tine cont numai de aptitudinile tehnice, ci si de caracterul si starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura si mentalitatea intreprinderii trebuiesc aratate candidatului cu deschidere si realism.

• Integrarea personalului

Primele experiente intr-o intreprindere il marcheaza pe orice nou colaborator. Primirea lui in organizatie poate fi privita atat la nivel informal (valorile, reactiile si comportamentele pe care le observa), cat si formal (daca se organizeaza primirea sub forma unei luari in primire sau exista ceva anume organizat pentru ca noul venit sa fie prezentat grupului cu care va colabora).

In cadrul organizatiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primeste o carte a fondatorului Jim Trybig, in care sunt expuse convingerile fundamentale ale intreprinderii.

• Promovarea personalului si gestiunea carierei

Nu sunt rare cazurile in care o intreprindere este parasita pentru ca nu se intrevede nici un curs de perfectionare, nici o posibilitate de promovare. Schimbarile ce pot interveni pe parcurs pot constitui de asemenea o posibilitate de formare continua (managementul proiectelor, rotatia posturilor, delegarea de responsabilitati suplimentare, largirea competentelor, perfectionari in strainatate).

Formarea continua ar trebui sa se realizeze in functie de strategie si de cultura, sensibilizand angajatii prin discutii despre cultura intreprinderii lor in cadrul unor seminarii speciale.

4 Cultura si motivarea angajatilor

Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amandoua de dimensiunea Individualism-Colectivism. In S.U.A. motivatiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-si indeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca 'autoimplinire' sau 'respect de sine' se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali. Intr-o societate mai colectivista, oamenii incearca, in primul rand, sa-si indeplineasca obligatiile fata de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar constiinta colectiva ar putea fi directionata si catre obiective mai importante: institutia sau tara. Acesti oameni nu sunt preocupati de implinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia

de a lasa o impresie pozitiva in relatiile cu ceilalti membri ai grupului. In literatura americana acest factor motivational nu apare.

In 1974 antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distincte de culturi: cultura de tip 'rusine' si cultura de tip 'vinovatie', distinctie similara cu 'impresie asupra celorlalti', respectiv 'respect de sine'.

Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt Evitarea incertitudinii si Masculinitate-Feminitate.

Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocati si trebuie sa li se diversifice munca, in cazul in care aceasta nu-i incita cu nimic.

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru grupe de tari, adica patru tipuri de motivatii:

• Tarile scandinave, Tarile de Jos si Tarile din Africa neagra au aceeasi caracteristica culturala: indice scazut la Controlul incertitudinii – cultura Feminina. Li se potriveste inainte de toate punerea in practica a unei motivari prin performante si prin calitatea relatiilor umane. Acestor tari le place sa masoare performantele ca succese colective care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata.
• S.U.A., Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura masculina, combinata cu un slab Control al incertituinii. Motivarea se face prin performante individuale, sub forma obtinerii de bunuri materiale si a unei realizari personale. Aici regasim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow si Herzberg.
• Japonia, tarile germanofone, Grecia, cateva tari latine si tarile arabe au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca intensa. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica in perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland).
• Franta, Spania, Portugalia, Yugoslavia si alte tari latine si asiatice au o cultura feminina, combinata cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de tari, caracteristice sunt motivatiile prin securitate si apartenenta. si solidaritatea de grup este importanta, chiar in raport cu binele individual.