Operatiuni precontractuale

Operatiuni precontractuale

1. Oferta, cererea de oferta si comanda

1.1. OfertaOferta reprezinta o propunere pe care o persoana o face altei persoane, in vederea incheierii unui contract. Fiind emisa de producator (exportator), oferta reprezinta primul act comercial angajat in raportul juridic dintre acesta si importator.Oferta poate fi adresata si marelui public sub forma de cataloage, pliante etc., indeplinind in acest caz si un rol promotional.

Imagine a intreprinderii, oferta prin prezentarea sa materiala, trebuie sa fie ireprosabila si adaptata fiecarei situatii. O oferta bine redactata si corect prezentata este un solid argument pentru vanzare.

Oferta trebuie sa indeplineasca o serie de caracteristici.In primul rand, este necesar ca oferta sa fie ferma. Ea nu trebuie sa fie indicativa sau informativa. Transmitand-o, exportatorul se angajeaza unilateral si se obliga implicit sa respecte termenele, daca ea este acceptata. Este, deci, necesar ca amanuntele de validare sa fie indicate pe document intr-o maniera clara si fara nici o posibilitate de contestare.In al doilea rand, oferta nu trebuie sa contravina prevederilor de drept comercial din tara cumparatorului. Este bine si necesar ca ofertantul sa cunoasca prevederile din Conventia Natiunilor Unite, din 11 aprilie 1980, privind vanzarea internationala de marfuri.In al treilea rand, oferta trebuie adresata unor persoane determinate, care sa fie angrenata in luarea deciziei de a importa.

In al patrulea rand, continutul ofertei trebuie sa fie complet. Consultarea tranzitarului poate fi in acest caz necesara. Pentru a limita riscul uitarii, este de dorit sa se stabileasca un document intern de pregatire a ofertei care sa indice diferitele componente ale acesteia. Tabelul de mai jos constituie un ghid pentru pregatirea unui astfel de document.

Analiza diferitelor rubrici ale unei oferte comerciale

Tabel nr. 11

Oferta care parvine unui cumparator este un argument in favoarea vanzarii. Redactarea si prezentarea sa sunt riguroase pentru a valorifica informatiile transmise si pentru a promova o imagine favorabila firmei. Serviciul export trebuie sa redacteze o oferta clara, in limba tarii careia ii apartine partenerul de afaceri.Oferta genereaza efecte numai in momentul primirii ei de catre destinatar. Din acest motiv, chiar daca avem de a face cu o oferta irevocabila, ea poate fi retrasa daca retractarea ei ajunge la destinatie mai devreme, sau cel mai tarziu, concomitent cu oferta. In cazul in care oferta nu este irevocabila, poate fi retrasa cu conditia ca aceasta actiune sa aiba loc inaintea expedierii de catre partener a documentului ce atesta acceptarea. Totusi, in acest caz, se ridica mari semne de intrebare asupra seriozitatii celui care a emis oferta.Importatorul este cel care decide respingerea sau acceptarea (totala sau partiala) a ofertei. Acceptarea consta intr-o declaratie sau intr-o alta forma de manifestare a destinatarului ofertei, din care sa rezulte ca este de acord cu oferta. Pozitia sa decide daca se trece de la oferta la negociere.In cazul in care cumparatorul accepta oferta asa cum este, ea are valoarea unui contract. Din aceasta cauza, oferta trebuie facuta in scris, precizand fara a lasa loc de interpretare urmatoarele elemente: denumirea produsului, cantitatea, calitatea, pretul, termenul de livrare, modalitatea de plata, legea aplicata tranzactiei etc. In legislatiile tarilor de orientare anglo-saxona, oferta poate fi facuta si verbal, acceptarea, daca este cazul, trebuind sa fie enuntata imediat, urmata de reconfirmarea sub forma scrisa.Asa zisa acceptare a ofertei cu adaugiri si modificari reprezinta de fapt o respingere a ofertei initiale, fiind lansata o contraoferta. Atunci cand adaugirile sau modificarile nu afecteaza substantial conditiile din oferta, putem vorbi despre o acceptare, cu conditia ca emitentul ofertei sa-si exprime acordul (verbal sau in scris) pentru adaugirile si modificarile respective. 1.2. Cererea de ofertaCererea de oferta reprezinta propunerea facuta de un importator de a achizitiona de la un anumit exportator o marfa.Ca regula generala, cererea de oferta nu da nastere la efecte juridice, ea avand insa un rol important in declansarea primelor contacte si dialoguri dintre parteneri. Ea trebuie sa contina o serie de precizari referitoare la sortiment, perioada de livrare, conditiile de livrare, modalitatile de transport etc.Exista situatii cand importatorii, in scopul obtinerii unor informatii privitoare la conjunctura pietei, lanseaza cereri de oferta neangajante, cu caracter general. De regula, raspunsurile primite din partea potentialilor exportatori sunt neconcludente. Acceptarea neconditionata a unei cereri de oferta cu caracter ferm, conduce la incheierea contractului.1.3. ComandaComanda este un inscris emis de importator prin care acesta se angajeaza sa cumpere anumite marfuri sau servicii de la exportator.De regula, pentru comanda se utilizeaza formulare tipizate, completarea acestora facandu-se in functie de situatie.In comanda se vor preciza aspecte legate de: nivelul tehnic al produsului, clauzele comerciale, ambalaj si transport si asigurarea service-ului.Pot fi trimise exportatorului anumite mostre, modele, desene care ii sunt necesare. Consemnarea specificatiilor in comanda trebuie facuta de asemenea maniera incat sa fie inlaturata orice posibilitate de aparitie ulterioara a confuziilor. In situatia aparitiei unui litigiu intre parti, exportatorul poate specula absenta unor informatii din comanda.La receptia unei comenzi, serviciul specializat in operatiuni de export verifica, inainte de toate, provenienta, apoi studiaza intr-o maniera aprofundata continutul, pentru ca in final sa-si manifeste sau nu acordul.

A) Verificarea provenientei.

Serviciul specializat in activitatea de export verifica provenienta comenzii, putand sa intalneasca trei categorii de clienti:

1       Clienti noi. Activitatea de informare in acest caz este hotaratoare, informatiile cu privire la bonitate si seriozitate in general, in cazul unui client nou, sunt culese de la banci, companii de factoring, companii de asigurare etc.

2       Clienti traditionali. Este consultat fisierul clientului detinut de firma exportatoare, urmarindu-se comportamentul clientului respectiv in derularea tranzactiilor anterioare, mai ales in ceea ce priveste promptitudinea acestuia in efectuarea platilor.

3       Filialele firmei localizate in strainatate. Avand in vedere apartenenta filialelor din strainatate la grupul de firme respectiv, societatea-mama nu va proceda la verificari suplimentare in acest caz.

B) Studierea continutului comenziiAcest studiu permite verificarea comenzii, in sensul de a fi suficient de precisa pentru a fi tratata fara riscul unor greseli sau litigii ulterioare. Diferitele elemente prezentate in oferta, sunt tot atatea indicii pe care responsabilul cu exportul, trebuie sa le regaseasca in comanda. Aceasta in cazul in care comanda respectiva este emisa in baza unei oferte de principiu.Conditiile generale de cumparare sunt, de asemenea, studiate, consultarea serviciului juridic fiind recomandata in caz de ambiguitate a unor clauze.In sfarsit, serviciul de export verifica in ce masura cantitatile aflate in stoc ale diferitelor produse sunt suficiente pentru a satisface comanda. In caz contrar, este consultat serviciul de productie pentru a cunoaste disponibilitatile sau posibilitatile viitoare ale productiei.

C) Confirmarea comenziiIn cele mai multe firme serviciul export confirma importatorului receptionarea comenzii sale, prin emiterea unui bon de primire a comenzii care reia toate elementele ce figureaza pe factura definitiva. Bonul de primire a comenzii angajeaza firma care l-a emis. Importatorul are astfel marfa asigurata. Acest document, care angajeaza intreprinderea exportatoare, poate fi utilizat de importator pentru obtinerea licentelor aferente reglementarilor pietei si/sau pentru a obtine autorizatiile necesare importarii.Acceptul exportatorului cu privire la comanda primita poate fi urmat de incheierea contractului intre cele doua parti, pe cand confirmarea conditionata a comenzii implica, de regula, demararea negocierilor.Niciodata nu trebuie schimbat un element din comanda fara a se atrage atentia clientului. Inainte de a efectua o modificare este de dorit sa fie trimisa o scrisoare la client pentru ca acesta sa avizeze elementul modificat.

2. Negocierea comerciala internationala2.1. Negocierea: concept, parametrii, istoricComplexitatea, dinamismul si doza de imprevizibilitate a activitatii economice moderne, obliga firmele sa-si fundamenteze cat mai bine actiunile intreprinse. Intr-o economie de piata au succes acei intreprinzatori caracterizati prin buna pregatire, constiinciozitate, abilitate. In acelasi timp, partenerii de piata actioneaza fiind animati de propriile interese. Se impune in acest context, necesitatea de a negocia. Un negociator eficient asigura continuitatea functionarii firmei, asigura, de fapt, viitorul firmei.In prezent. in conditiile economiei de piata se negociaza aproape totul: cantitatea si calitatea marfurilor, pretul, ambalajul, costul asigurarii si transportului, modalitatile de plata, termenele de livrare, contractele de munca etc. Catalogata de unii ca fiind arta si de altii ca fiind stiinta, negocierea se caracterizeaza printr-un proces de definire complex.

Conform Dictionarului explicativ al limbii romane, negocierea reprezinta "o actiune prin care se trateaza cu cineva incheierea unei conventii economice, politice, culturale etc".

Circumscriind negocierea sectorului economic, aceasta consta in "tratative, discutii, purtate intre doi sau mai multi parteneri, in legatura cu un deziderat economic comun, in vederea realizarii unor intelegeri sau tranzactii comerciale".Definitiile date negocierii comerciale imbraca diferite forme in functie de personalitatea si specialitatea autorului, precum si de unghiul din care este abordat procesul. Negocierea comerciala internationala poate fi definita intr-o maniera cat mai completa, ca fiind un proces de comunicare organizat, desfasurat intre doua sau mai multe parti, ale caror pozitii sunt ajustate si armonizate progresiv prin discutii, urmarindu-se realizarea unei intelegeri reciproc avantajoasa, concretizata, in final, in contractul extern.

2.3. Derularea procesului de negociere comerciala internationala 2.3.1. Pregatirea negocieriiStabilirea modului de abordare a discutiilor si asigurarea conditiilor optime de desfasurare a acestora reprezinta un demers important in finalizarea cu succes a negocierilor. Atitudinea manifestata de-a lungul timpului fata de acest aspect a fost nuantata. La inceputul celei de-a doua jumatati a secolului trecut se manifesta reticenta fata de necesitatea stabilirii prealabile a unor strategii si tactici de negociere in conditiile in care parametrii fluctueaza pe procesul defasurarii negocierii, facandu-le inutile. Astfel atentia acordata pregatirii negocierilor a fost superficiala. In ultimii 30 de ani, situatia s-a schimbat net, negocierile fiind pregatite amanuntit. Utilizarea pe scara larga a calculatorului a permis simularea unor scenarii complexe si variate.

Importanta acordata etapei de pregatire difera, de la o situatie la alta, functie de natura obiectivului negociat si de constrangerile impuse.

In marea lor majoritate, specialistii in domeniu evidentiaza necesitatea parcurgerii cu interes a activitatilor impuse de pregatirea negocierilor. Astfel, Lionel Bllenger considera ca: "Negocierea reprezinta un tip de confruntare care implica riscuri. Un negociator este foarte indraznet intr-o asemenea confruntare daca nu realizeaza o minima pregatire a negocierii sau o minima studiere a situatiei."Cazurile ciclice, simple, cu miza redusa impun o pregatire a negocierilor simplificata si rapida, care sa aiba in vedere trecerea in revista a obiectivelor proprii si obtinerea de informatii despre partener.Datele problemei se schimba total atunci cand avem de a face cu negocieri de anvergura. Pregatirea negocierii in acest caz presupune parcurgerea urmatoarelor faze:

1.     Diagnosticarea presupune culegerea de informatii si realizarea unor situatii referitoare la: aspectele ce urmeaza a fi discutate; contextul in care va fi derulata negocierea; stabilirea mizelor pentru fiecare dintre parti; determinarea raportului de forte existent intre participantii si stilul negociatorului oponent.

2.     Stabilirea cu mare acuratete a obiectivelor proprii si pe cat posibil a obiectivelor partenerului. De regula este stabilit un obiectiv general care poate fi divizat in subobiective. Prin negociere, uneori, nu este atins obiectivul general, deci nu se va incheia un acord total. Poate fi insa agreat un subobiectiv, ceea ce se materializeaza printr-un acord partial.

3.     Elaborarea rationamentului strategic presupune o combinatie de elemente care apartin domeniului analizei, cercetarii si deciziei. Este stabilita o strategie de baza pentru atingerea obiectivului vizat. Sunt conturate si o serie de strategii de rezerva pentru a preintampina surprizele generate de partener pe parcursul negocierii. Trebuie stabilite cu claritate actiunile ce vor fi intreprinse pentru depasirea starilor de criza. In elaborarea planului de negociere este necesar sa luam in calcul consecintele potentialului rezultat asupra proiectelor viitoare ale negociatorului si asupra viitorului relatiei cu partenerul in cauza.

4.     Intreprinderea de actiuni pregatitoare ce vizeaza derularea propriu-zisa si concreta a negocierii. Se au in vedere anumite aspecte legate de: formarea echipei de negocieri, stabilirea mandatului, pregatirea echipei de negociatori inclusiv prin simularea negocierii, intocmirea ordinii de zi, formularea primelor intrebari ce vor fi adresate partenerului, elaborarea variantelor de continuare a relatiei cu partenerul in cazul incheierii cu succes a negocierilor, sau in caz de esec.

Principalele documente suport elaborate se refera la: planul de negociere, dosarele cu informatii pe domenii de competenta (tehnic, comercial, conjuctura de piata, concurenta, bonitatea partenerului, surse de finantare), agenda de lucru, proiectul de contract redactat intr-o limba accesibila celor doi parteneri.

Tot in aceasta faza a pregatirii negocierii sunt luate anumite masuri legate de:

1       Perioada in care se vor desfasura negocierile. Exista zile in cadrul saptamanii precum si ore in cadrul zilei care sunt mai agreate decat celelalte. Stabilirea intervalelor de discutii in functie de particularitatile culturale ale partenerului, eficientizeaza activitatea de negociere internationala.

2       Locul de desfasurare a negocierilor. Sunt avute in vedere probleme legate de: spatiul in care se vor desfasura negocierile, conditiile de primire, uzantele locale, limba in care se vor desfasura tratativele etc. Plasarea partenerului de negociere cu ochii in soare, cu spatele la usa sau langa un calorifer ce incalzeste puternic sunt masuri putin principiale, dar care se pot concretiza in anumite avantaje. Mobilierul, asezarea scaunelor la masa, distanta dintre participanti sunt alte elemente care pot determina bunul mers al negocierii. In cazul asezarii echipelor de negociatori fata in fata, cei doi negociatori coordonatori ocupand locurile centrale, membrii echipei de negociere trebuie astfel plasati incat distanta lor fata de sef sa corespunda importantei de care se bucura. Organizarea negocierii in propria tara confera gazdelor cel putin un plus de siguranta. Negociatorul - gazda, pe langa avantajul accesarii cu usurinta a informatiilor si resurselor umane, traieste si un moment de superioritate generat de faptul ca nu se deplaseaza pe teritoriul strain.Totodata, o buna organizare a negocierilor asigura un avantaj celui care a intreprins-o. Daca negociatorul este pe teren strain, el beneficiaza, spre exemplu, de un timp de gandire mai mare, pe motivul departarii de centru de decizie.

3       Amenajarile materiale ocazionate de derularea negocierii. Sunt o multitudine de probleme care trebuie rezolvate sub aspect logistic, incepand cu chestiuni banale legate de decor, comunicare si incheind cu masuri impuse de pastrarea secretului discutiilor.

2.3.2. Desfasurarea propriu-zisa a negocierii

Primele minute din derularea unei negocieri, cand intr-un stadiu incipient se realizeaza o rapida structurare a atitudinilor, asigura in opinia specialistilor succesul tratativelor.

Conform lui Calero, modelul de desfasurare a pregatirii negocierii prevede:

1       Protocolul de deschidere si prezentare care debuteaza cu prezentarea negociatorilor sefi si a membrilor echipelor de negociatori, continuand cu o serie de elemente de politete si curtoazie, reprezinta un proces de fundamentare a comunicarii. Protocolul de bun simt, cadourile simbolice pot influenta deciziile importante;

2       Prin lansarea de catre negociatorul-gazda a intrebarii "De ce ne aflam aici" se deschide calea dialogului dintre parteneri, fiecare dintre acestia beneficiind de o prima posibilitate de a se lansa in discutii;

3       Abordarea succinta a unor domenii complementare (context, istoric etc.) ofera prilejul fiecarui negociator de a intra in discutii cu interlocutorul.

Tot in etapa de debut trebuie stabilita ordinea de zi a desfasurarii lucrarilor.

Aceasta reprezinta o chestiune de procedura prin care se fixeaza structura programului de negociere, succesiunea prezentarii problemelor si regulile in limitele carora se va derula dialogul.

Este recomandabila impunerea propriei optiuni in fundamentarea ordinii de zi, deoarece acest fapt isi ofera posibilitatea de a prelua initiativa, partenerul trecand in defensiva. Pentru realizarea acestui deziderat este necesar a fi constientizate in prealabil anumite aspecte:

1       Elementele structurate in ordinea de zi nu trebuie sa dezvaluie prematur obiectivele reale ale celui care a stabilit-o;

2       Prin impunerea propriei vointe in stabilirea ordinii de zi exista riscul iminent de a rata prima ocazie privitoare la aflarea intentiilor partenerilor;

3       Pentru evitarea unor blocaje premature este necesar ca potentialele divergente sa fie planificate prin stabilirea ordinii de zi cat mai tarziu posibil.

In faza de pregatire tactica, stabilirea pozitiei initiale a negociatorului reprezinta o chestiune de importanta majora. Acest fapt este subliniat si de Korras, care in urma analizelor efectuate a concluzionat ca trebuie sa ceri mai mult decat poti obtine si trebuie sa oferi mai putin decat poti da. Stabilirea unor tinte initiale exagerate, poate intriga pe buna dreptate partenerul, aducand grave prejudicii reputatiei negociatorului in cauza.

Este recomandabil ca in cazul in care partenerul efectueaza o prima propunere, aceasta sa fie respinsa, chiar daca este avantajoasa.

Orice propunere in procesul de negociere trebuie sa vizeze simultan doua aspecte: ceea ce vrei sa obtii si ceea ce oferi in schimb.

In faza de inceput a negocierii informatiile se obtine prin adresarea unor intrebari pertinente partenerului, de genul: "Ce prioritati aveti?"; "Pe ce fundamentati aceste calcule?"; "Care este opinia dumneavoastra in problema?". Sunt intrebari care nu trebuie puse: "Considerati ca sunt incapabil?"; "Sunteti serios?"; "Sunteti atent?", etc.

Conturarea pozitiilor partenerilor marcheaza finalul perioadei de inceput a negocierii, trecandu-se astfel la negocierea propriu-zisa.

Lansarea de intrebari pe parcursul negocierii propriu-zise reprezinta o actiune necesara avand ca obiective:

1       atragerea atentiei partenerului;

2       obtinerea de informatii;

3       oferirea de informatii;

4       prezentarea de rationamente;

5       impulsionarea incheierii unui contract, acord etc.

Arta de a pune intrebari faciliteaza alegerea celui mai potrivit continut (Ce?), a celei mai bune modalitati (Cum?) si a momentului corespunzator (Cand?).

Pe de alta parte, legat de formularea raspunsurilor la intrebari in procesul negocierii, avem in general patru variante:

a)     sa oferim informatiile solicitate;

b)     sa dam raspunsuri evazive;

c)     sa orientam discutii in alta directie;

d)     sa nu raspundem.

In functie de situatie putem alege oricare din aceste variante, dar atunci cand formulam raspunsul trebuie sa fim atenti sa nu deterioram atmosfera dezbaterilor.

Argumentarea are rolul de a intari pozitiile de negociere care au fost deja declarate. Argumentarea utilizeaza rationamentele, cele mai frecvente fiind: analogia, deductia, inductia logica, ipoteza, alternativa si paradoxul.

Intalnim in procesul de negociere argumentari generale care sustin argumentarea ofensiva si argumentarea de natura defensiva.

Bellenger propune o serie de recomandari generale care sustin argumentarea ofensiva, cele mai importante fiind:

1       determinarea partenerului sa vorbeasca mult;

2       planificarea prezentarii argumentelor, cele mai importante fiind programate pentru final;

3       aducerea in discutie inca de la inceput a unui numar mare de argumente neesentiale cu scopul de a obosi partenerul si de a-i atrage atentia;

4       utilizarea alternativa a argumentelor din sfera faptelor cu argumente din sfera principiilor;

5       provocarea interlocutorului sa se desconspire;

6       folosirea transferului de dovezi;

7       apelarea la metoda reducerii la absurd.

Argumentarea defensiva consta in a nu admite valabilitatea adevarului partenerului de negociere. Pentru aceasta sunt folosite obiectiunile care sunt de mai multe tipuri: de principiu, sub forma de scuze, sub forma de eschivare, de detaliu si false.

Nu trebuie prezentate nici mai multe, nici mai putine argumente decat sunt necesare. Formularea argumentelor se face de o asemenea maniera, incat sa fie usor intelese de partener, urmarindu-se totodata o ordonare logica a acestora in raport cu interesele urmarite. Se recomanda evitarea flatarilor si a unor formulari nerealiste.

Este aproape imposibil ca intr-o negociere sa nu fie ridicate obiectii. Este indicat ca aparitia obiectiilor sa fie prevenita in faza prezentarii. Negociatorii profesionisti, bine pregatiti, de regula, prezinta raspunsuri plauzibile la orice obiectie ridicata datorita complexitatii activitatii firmei pe care o reprezinta.

Rezolvarea sub aspect practic a obiectiilor presupune parcurgerea a trei etape in urmatoarea succesiune: adresarea de noi intrebari; exprimarea acordului de principu legat de modul de gandire al partenerului, dar nu si de obiectiuni; formularea unui raspuns.

In prima etapa negociatorul trebuie sa inteleaga foarte bine ce doreste partenerul prin obiectia ridicata. Spre exemplu, daca partenerul considera ca pretul este mare acest fapt s-ar putea datora mai multor cauze: concurentii ofera preturi mai mici, atitudinea oricarui cumparator se manifesta prin incercarea de a reduce pretul, partenerul dispune de fonduri disponibile insuficiente, partenerul nu are putere de decizie sau nu doreste sa cumpere urmarind doar sa testeze piata etc.

Pentru lamurirea situatiei negociatorul trebuie sa puna urmatoarele intrebari: "Cu cat considerati ca este mai mare pretul?"; "In raport cu ce este mai mare pretul?"; "Care sunt aspectele pe care le aveti in vedere cand faceti aceasta afirmatie" etc.

Este contraindicat ca in cea de-a doua etapa negociatorul sa se manifeste fie in directia unui acord total care ar exprima slabiciunea, fie in directia unei respingeri totale care ar conduce la blocarea tratativelor.

Un negociator valoros, cu experienta trebuie sa fie de acord cu rationamentele partenerului, dar nu si cu obiectia in sine, recurgand la formulari de genul: "Inteleg motivul pe care-l invocati, cei mai multi dintre partenerii nostrii gandeau la fel, pana in momentul in care.. " .

In raspunsul acordat partenerului in cea de-a treia etapa, negociatorul trebuie sa tina cont de faptul ca acesta doreste sa fie convins de oportunitatea afacerii.

In cazurile de normalitate in care partenerii activeaza contructiv, nu apar probleme deosebite pana in momentul semnarii contractului. De multe ori apar situatii conflictuale generate de anumiti factori sau de situatia conjucturala. Din cauza acestora se ajunge la blocarea activitatii de negociere.

Pentru iesirea din situatiile conflictuale este necesara adoptarea unei atitudini caracterizata prin rabdare, stapanire de sine, simt al raspunderii.

Cand intram intr-un blocaj, in primul rand trebuie sa vedem daca nu cumva noi insine suntem cei care au cauzat impasul respectiv prin fixarea unor obiective supraevaluate, adoptarea unei atitudini agresive sau indiferente, utilizarea tacticii faptului implinit intr-o situatie neindicata.

O alta posibilitate pentru iesirea din blocaj consta in intrarea fatisa sau camuflata a negociatorului in rolul partenerului de discutie. Negociatorul prezinta modul in care ar actiona daca s-ar afla in pozitia partenerului, punand in evidenta atat avantajele ce decurg din incheierea afacerii, cat si pierderile rezultate prin neincheierea acordului.

H. Calero a propus o serie de actiuni care sa conduca la deblocarea starilor de criza, ele trebuind a fi aplicate diferentiat in functie de fiecare situatie concreta. Respectivele actiuni vizeaza:

1       introducerea unei pauze informale;

2       acceptarea unor propuneri in contrapartida care sa avantajeze ambele parti;

3       consultarea de fiecare parte a centrelor de decizie de care apartin. in vederea modificarii mandatelor de negociere;

4       efectuarea de comun acord a unei recapitulari generale, finalizata cu scrierea unui raport intermediar;

5       intocmirea unui preacord in functie de conditiile concrete;

6       stabilirea unui termen scurt de incheiere a negocierilor, termenul trebuind sa fie agreat de ambele parti;

7       manifestarea necenzurata a propriei stari de spirit a negociatorului indemnand partenerul sa procedeze la fel;

8       abandonarea problemei care a generat blocajul si trecerea la chestiuni mai putin controversate;

9       apelarea la serviciile unei personalitati in domeniu care, pe langa sfaturile acordate, poate indeplini si rolul de mediator sau arbitru;

10    inlocuirea partiala sau totala a negociatorilor din echipa.

Sunt cazuri cand aplicarea masurilor enumerate nu rezolva iesirea din blocaj. Ne putem situa in doua ipostaze: prima, cand partenerul se mentine ferm pe pozitii in privinta elementelor de baza ale negocierii, dar da intr-o oarecare masura dovada de flexibilitate in legatura cu forma acordului si cea de-a doua, cand partenerul este rau intentionat, incercand in permanenta sa intimideze oponentul, ceea ce determina o atmosfera total ostila negocierilor.

In prima situatie negociatorul ii va da de inteles partenerului ca apreciaza insistenta cu care acesta din urma isi sustine cauza, posibilitatea existentei unor opini diferite necaracterizand o stare anacronica. Negociatorul va incerca sa-si aduca interlocutorul la sentimente mai bune prin acordarea unui avantaj dublat eventual de reliefarea bunelor colaborari din trecut care ar trebui continuate in prezent si in viitor.

Cea de-a doua situatie presupune, de regula, un tratament mai energic, manifestarile de ostilitate, de agresivitate la care este supus determinandu-l pe negociator sa intrerupa discutiile si sa incerce stabilirea unui alt mod de legatura cu firma partenera.

Recurgerea la concesii reprezinta o procedura uzitata cu succes in activitatea de negociere. Concesia consta in renuntarea unilaterala a negociatorului la una sau mai multe dintre pozitiile declarate pentru a crea conditiile favorabile unei intelegeri. O concesie facuta intr-un stadiu incipient al discutiilor sau o concesie care nu a fost urmata de un avantaj de nivel apropiat facuta de partener poate cauza negociatorului in speta, atat o deteriorare a prestigiului sau, cat si o diminuare a propriei pozitii de negociere.

O buna pregatire a negocierii presupune stabilirea unei strategii de acordare a concesiilor. Nu este indicat sa fie acordate concesii de catre negociator atunci cand acesta se afla intr-o situatie dificila, deoarece acest gest ar fi catalogat ca fiind o slabiciune. Este de preferat ca mai intai negociatorul sa iasa din impas si sa se situeze pe pozitii stabile. Se pot, astfel, induce presiuni care sa determine oponentul sa demareze procesul de acordare de concesii. In aces sens se utilizeaza tehnica puntilor taiate care presupune ca negociatorul sa demonstreze oponentului ca nu mai are posibilitatea sa acorde concesii. Apare insa riscul intrarii negocierii in blocaj, fapt ce necesita existenta unei concesii de rezerva.

De-a lungul timpului s-au cristalizat trei modalitati principale de abordare secventiala a procesului de acordare a concesiilor si anume:

1       se comunica initial pretentii ridicate, care incearca sa fie mentinute cat mai mult timp, coborandu-se la nivelul normal catre finalul negocierii;

2       se reduce nivelul pretentiilor initiale treapta cu treapta, pentru fiecare concesie facuta primindu-se din partea partenerului pe baza de reciprocitate o noua concesie;

3       in unele cazuri, putine la numar, pretentiile initiale se stabilesc la un nivel apropiat de cele reale, urmand ca unele concesii minore sa fie acordate catre finalul negocierii.

Situatia este mult mai complexa cand incercarile de a rezolva o stare conflictuala ce poate duce la blocaj, se desfasoara in context international. Apar in plus probleme legate de comunicare sau de traducatorii slab pregatiti. Cand negociatorii apartin unor culturi diferite, semnificatia cuvintelor poate fi diferita. Spre exemplu, SUA reprezinta o societate orientata spre individualism, spre competitie. Individualismul este un cuvant care in cultura japoneza are conotatii negative, deoarece societatea japoneza este structurata pe grupuri intre membrii acestora dominand relatiile de intrajutorare. In SUA coruptia vizeaza aspecte legate de legalitate, moralitate, pe cand in Coreea reprezinta expresia nesansei sociale. Daca negociatorii nord-americani se concentreaza asupra aspectelor legale sau financiare, cei mexicani sau japonezi au in vedere in primul rand relatiile personale.

Dificultatile suplimentare intalnite in negocierea interculturala, impun acordarea unei atentii sporite procesului de selectie a negociatorilor. Practica a demosntrat ca persoanele care s-au dovedit a fi foarte competente in negocierile din perimetrul propriei tari, nu inregistreaza aceleasi succese in negocierile internationale. Sunt probleme legate de concepte culturale diferite, de experiente diferite, de limbaj diferit etc. Negociatorul international trebuie sa dispuna de capabilitatea de a se transpune in mediul cultural din care provine opozantul.

2.3.3. Finalizarea negocierii

Punctul culminant al unui indelungat si uneori stresant proces de negociere consta in etapa finala a acesteia. Finalizarii negocierii ii corespunde un interval scurt de timp, dar in care se pot produce rasturnari de situatii in mod neasteptat. Pot fi utilizate tehnici de accelerare a procesului de finalizare a unui acord ("ultima propunere", "ultimul mic efort", "sa batem palma"), acestea permitand depasirea obstacolelor ramase.

Negociatorul, pe langa aspectele tactice mentionate, trebuie sa acorde o atentie deosebita ultimelor ore sau minute deoarece in aceasta perioada se poate impune rezolvarea unor chestiuni sensibile, cum ar fi: solutionarea unor probleme ramase in divergenta pe timpul negocierii, declaratia comuna de intentii, stabilirea unor colective comune de lucru etc.

Sunt de luat in seama anumite aspecte procedurale care pot fi utilizate la incheierea negocierii si anume:

1       imbunatatirea formularii problemelor agreate de cele doua parti, in scopul evitarii unor interpretari gresite care ar putea conduce la nerespectarea prevederilor contractuale;

2       explicarea unor masuri preventive cu ocazia finalizarii clauzelor contractuale, redactarii declaratiilor finale si comunicatelor;

3       depasirea sicanelor aparute in ultimele: conditii impuse in ultimul moment; dramatizarea situatiei etc.

Un negociator de buna credinta, care doreste finalizarea cu succes a negocierilor, trebuie sa faca aprecieri de asemenea maniera, incat sa usureze sarcina partenerului de a da un raspuns afirmativ. Daca pe parcursul negocierii s-a dat dovada de corectitudine, onestitate, spirit de cooperare, atunci acordul se constituie intr-o solutie comuna reciproc avantajoasa. Dimpotriva, daca intre parti exista inca diversiuni majore, dar camuflate, acordul reprezinta, acordul reprezinta in cel mai bun caz un compromis acceptabil. Momentul care marcheaza trecerea la finalizarea negocierii poate fi identificat in multe cazuri prin aceea ca ambii parteneri incep sa aiba preocupari colaterale, activitati de negociere propriu-zise, legate de locul unde se vor semna documentele, modalitatea in care va fi sarbatorit evenimentul.

Sesizarea punctului care conduce la finalizarea negocierilor depinde de abilitatea negociatorului de a nu rata o asemenea oportunitate. Nefructificarea acestui moment presupune continuarea cu discutii lipsite de substanta, fiind aproape imposibil sa se ajunga la alte compromisuri. Momentul finalizarii negocierii consta fie in aparitia unei situatii de criza, fie in satisfacerea pe baze principiale a intereselor celor doi parteneri. In prima situatie trebuie aleasa prompt una din urmatoarele masuri: fortarea deciziei de a incheia afacerea, intreruperea negocierilor pentru o perioada de timp stabilita de comun acord, renuntarea la afacere. In cea de-a doua situatie trebuie intocmit si semnat un protocol care cuprinde elementele asupra carora s-a cazut de acord pe timpul negocierii. Acest protocol va sta la baza redactarii proiectului de contract care va fi semnat, ulterior. de persoanele imputernicite in acest scop.

2. Echipa de negociatori

In etapa de pregatire a negocierilor, o problema de maxima importanta o reprezinta desemnarea persoanelor ce vor alcatui echipa de negociatori si intreprinderea tuturor actiunilor ce tin de organizarea si functionarea acestei echipe.

Succesul in negociere nu depinde intotdeauna de marimea echipei de negociatori. Dimensiunile si structura acestei echipe depind de natura si complexitatea tranzactiei. In genere, persoanele desemnate trebuie sa acopere urmatoarele segmente:

1       comercial: pret, cost, termen de livrare, cheltuieli cu transportul si asigurarea, politica comerciala;

2       tehnic: parametrii tehnici, asistenta tehnica, service, perioada de garantie;

3       juridic: uzantele si reglementarile internationale, legislatia diferitelor tari, litigiile posibile, institutiile de arbitraj competente, rezilierea si prelungirea clauzelor contractuale;

4       financiar: modalitatile si termenele de plata, creditele, riscurile, garantiile.

Se poate sustine ca prin procesul de negociere se realizeaza o evaluare nescrisa a calitatilor si caracterului negociatorului. Pentru a fi considerati eficienti, negociatorii trebuie sa indeplineasca trei conditii: sa fie bine apreciati atat de propria firma, cat si de parteneri; sa aiba continuitate in obtinerea de rezultate calitative pe o perioada indelungata de timp, pentru a nu pune succesul pe seama unor factori intamplatori; sa asigure o concordanta intre obtinerea unei solutii de succes datorata apropierii acesteia de pozitia initiala de negociere si valabilitatea solutiei de succes exprimata prin buna derulare a tranzactiei.

Pentru cresterea performantelor individuale, dar si pentru cristalizarea unui adevarat spirit de echipa este de dorit ca membrii echipei sa fie utilizati la mai multe negocieri succesive.

De mare insemnatate in asigurarea coeziunii si competitivitatii echipei de negociatori este personalitatea conducatorului desemnat. Sarcinile pe care trebuie sa le indeplineasca respectivul conducator de echipa in opinia, lui Pistol G., sunt urmatoarele:

1       sa stabileasca membrii echipei si sa se preocupe de pregatirea lor;

2       sa participe la elaborarea mandatului de negociere;

3       sa stabileasca strategiile si tacticile ce vor fi utilizate in negociere;

4       sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

5       sa influenteze pozitiv moralul propriei echipe de negociatori;

6       sa stimuleze pe fiecare membru al echipei, astfel incat acesta sa dea un randament maxim;

7       sa elaboreze proiectul de contract;

8       sa intocmeasca raportul asupra negocierii.

Conducatorii echipelor de negociere, din punct de vedere comportamental, se pot incadra fie in doua categorii extreme, fie pot ocupa pozitii intermediare intre cele doua puncte. La extreme intalnim stilul autoritar cand liderul se considera a fi alfa si omega, incercand sa faca totul, si stilul colaborationist in care liderul este adeptul delegarii de autoritate.Desfasurarea oricarei negocieri are la baza mandatul de negociere cu care este imputernicita echipa de negociatori. Prin mandatul de negociere sunt stabilite extremele intre care negociatorii pot lua decizii, referitoare la pret, conditii si modalitati de plata, termen de livrare, rute si modalitati de transport, mijloace de comunicatie, garantii si penalizari.In conditile in care mandatul este aprobat de managerul firmei, trebuie ca la intocmirea acestuia sa fie luate in consideratie si propunerile negociatorilor ce formeaza echipa, ei fiind specialisti cu experienta in domeniu si buni cunoscatori ai conjucturii manifestate pe piata. Nu sunt acceptate acele sugestii mai putin obiective ale membrilor echipei de negociatori care conduc la stabilirea unor obiective extrem de facile. Negociatorii urmaresc, astfel, sa desfasoare activitati lejere in procesul negocierii propriu-zise. Pe de alta parte, impunerea prin mandat de catre manager a unor tinte exagerate are efect demobilizator asupra membrilor echipei de negociatori, tratativele respective fiind de cele mai multe ori sortite esecului.

2.5. Calitatile necesare negociatorului si stiluri de negociere

Succesul in afaceri este asigurat in mare masura de calitatile, de pregatirea negociatorului. Dobandirea titlului de negociator este precedata de acumularea unei bogate experiente, de observarea atenta a altora si nu, in ultimul rand, de parcurgerea unui ciclu de instruire corespunzator. Traditiile culturale si procesul educational, dezvolta o serie de trasaturi care stau la baza personalitatii individului. Pentru a accede la profesia de negociator, individul trebuie sa parcurga un intens proces de pregatire psihologica, in urma caruia dobandeste o a doua personalitate. Aceasta nu inseamna ca orice persoana in urma instruirii psihologice poate deveni negociator. Instruirea psihologica devine eficienta numai in conditiile in care individul vizat poseda o serie de trasaturi morale si de caracter, precum si o buna pregatire de specialitate. In caz contrar va rezulta un negociator care fie va recurge la strategii si tactici necinstite, fie va da dovada de ostilitate, inconsecventa etc. pentru a camufla lipsa de pregatire profesionala.In afara unei pregatiri corespunzatoare, exista anumite calitati fundamentale specifice unui bun negociator, care fac referire la:

1       factori cognitivi (logica, luciditate);

2       factori rationali (disponibilitate, aprecierea opiniilor partenerului);

3       trasaturi de personalitate (curaj, prezenta de spirit, rabdare, perseverenta, imaginatie, farmec, calm, integritate, capacitatea de a se adapta la situatii neprevazute, ambitie, rezistenta la stres);

4       trasaturi privind competenta in domeniul negocierii (disponibilitatea de a asculta, capacitatea de a se transpune in situatia partenerului pentru a-i intelege rationamentele, spiritul de echipa);

Numeroasele calitati pe care trebuie sa le posede un negociator sunt grupate si ierarhizate relativ diferit de catre specialistii in domeniu. Interesant este portretul pe care il face Nierenberg negociatorului performant: "pentru a reusi, negociatorul trebuie sa combine vivacitatea unui bun scrimeur cu sensibilitatea unui artist. El trebuie sa observe interlocutorul si dincolo de masa tratativelor cu ochiul ager al unui tragator de elita, mereu pregatit sa descopere orice bresa oricat de mica in aparare, orice schimbare in strategie. El este gata sa obtina un avantaj in orice situatie favorabila, in acelasi timp, trebuie sa fie asemenea unui artist sensibil, capabil sa sesizeze si cea mai mica schimbare de nuanta in umorul sau motivatia adversarului. Trebuie sa stie sa aleaga momentul potrivit care sa-i asigure detinerea sau preluarea controlului. Succesul intr-o negociere, alaturi de antrenamentul necesar, presupune si simtul si intuitia ocaziei oportune. Totodata, negociatorul experimentat are o conceptie clara despre cooperare, ceea ce il ajuta sa ajunga cu usurinta la un acord, neuitand faptul ca pentru ca o negociere sa fie incununata de succes se impune ca fiecare parte sa fie castigatoare."

Comportamentul unui negociator este determinat de aptitudini si temperament. Cand apreciem aptitudinile trebuie sa avem in vedere inteligenta, puterea de memorare, gandirea, imaginatia, puterea de concentrare si observare, iar cand facem referire la temperament vizam flexibilitatea si rapiditatea in luarea deciziei, tenacitatea, emotivitatea, nervozitatea.

De-a lungul timpului au aparut o serie de controverse in gruparea si ierarhizarea elementelor ce stau la baza stabilirii comportamentului negociatorului. Conform acestor grile se pot delimita cateva stiluri de negociere. Fiecare stil in parte include atat aspecte pozitive, avantaje, cat si vulnerabilitati.

Cei mai multi autori in domeniu, in conturarea unui stil de negociere au tendinta de a evidentia punctele tari, trecand cu vederea punctele slabe, intocmind astfel profilul unui bun negociator in loc sa puncteze trasaturile unui negociator mediu. Considerand ca este cat de cat completa, una din clasificarile stilurilor de negociere apreciate in literatura de specialitate este redata in tabelul nr.12.

Stilurile de negociere

Tabel nr. 12

Sursa: Dupont, C., La nègociation - conduite, thèorie, application, Ed. Dalloz, Paris, 1994, p. 369

Selectarea negociatorilor trebuie facuta cu mare grija. Cei care sunt negociatori in propria tara, pot fi mai putini competenti in negocierile internationale chiar daca sunt cunoscatori ai unei limbi straine. Negociatorii internationali trebuie sa aiba capacitatea de a se transpune in mediul cultural din care provine partenerul.