Teoria lui Michel Foucault despre organizatii: controlul timpului si al spatiului

Teoria lui Michel Foucault despre organizatii: controlul timpului si al spatiului

Michel Foucault a demonstrat ca arhitectura unei organizatii este direct legata de structura ei sociala si de sistemul de autoritate. Studiind caracteristicile fizice ale organizatiilor, putem surprinde noi puncte de vedere asupra problemelor analizate de Weber. Birourile despre care Weber vorbea la modul abstract sint totodata decoruri arhitecturale - incaperi, separate prin coridoare - in interiorul organizatiilor. Cladirile firmelor mari sint construite uneori chiar in sensul fizic ca o ierarhie, in care cu cat pozitia cuiva in ierarhia autoritatii este mai inalta, cu atat biroul sau se afla mai sus; sintagma "etajul de sus" este folosita uneori pentru a desemna pe cei care detin puterea suprema in organizatie.

In multe alte sensuri, geografia unei organizatii afecteaza functionarea ei, mai ales acolo unde sistemele se bazeaza esentialmente pe relatiile informale. Proximitatea fizica faciliteaza formarea grupurilor primare, in timp ce distantarea fizica poate polariza grupurile, ducand la o atitudine de opozitie intre "ei" si "noi" intre departamente.

Supravegherea in cadrul organizatiilor

Modul de dispunere al camerelor, holurilor si al spatiilor deschise din cladirea unei organizatii poate oferi indicii de baza asupra sistemului de operare al autoritatilor sale. In unele organizatii, grupurile de oameni lucreaza in comun, in incaperi necompartimentate. Datorita naturii plicticoase, repetitive a unor tipuri de munca industriala, cum ar fi liniile de productie-asamblare, este necesara supravegherea permanenta pentru a se asigura ca muncitorii mentin ritmul lucrului. Acelasi lucru este adesea adevarat pentru munca de rutina pe care o fac dactilografele, care stau laolalta in camere comune, de unde activitatea poate fi supravegheata de catre superiori. Foucault punea mare accent pe masura in care vizibilitatea sau lipsa ei, in decorul arhitectural al organizatiilor moderne, influenteaza sau determina elementele de autoritate. Vizibilitatea face ca subordonatii sa fie supusi cu usurinta la ceea ce Foucault numea supraveghere, adica supervizarea activitatilor. In organizatiile din interiorul organizatiilor moderne, toata lumea, chiar si cei aflati in pozitii relativ inalte de autoritate, este supusa supravegherii; cu cat o persoana este situata mai jos, cu atat este observat mai indeaproape comportamentul ei.

Supravegherea imbraca doua forme. Una este urmarirea directa a muncii subordonatilor de catre superiori. Sa luam exemplul unei clase dintr-o scoala. Elevii stau la mese sau pupitre, de obicei dispuse in randuri, putand fi vazuti toti de catre profesor. Copiii trebuie sa para activi sau absorbiti in munca lor. Desigur, in ce masura se intampla cu adevarat acest lucru in practica, depinde de priceperea profesorului si de inclinatia copiilor de a se conforma cu ceea ce se asteapta de la ei.

Cel de-al doilea tip de supraveghere este mai subtil, dar la fel de important. El consta in detinerea de dosare, cataloage sau fise despre viata oamenilor. Weber a inteles importanta inregistrarilor scrise (astazi cel mai adesea computerizate) pentru organizatiile moderne, dar nu a explorat indeajuns modul in care pot fi ele folosite pentru a reglementa comportamentul. Carnetele cu insemnari angajatilor ofera adesea istoria completa a muncii lor, inregistrand detalii personale cat si evaluari ale caracterului. Aceste carti de munca sint folosite pentru a monitoriza comportamentul angajatilor si poate asigura recomandarea in vedera promovarii. In multe firme de afaceri, indivizii de la fiecare nivel al organizatiei prezinta anual un raport asupra performantei celor aflati direct in subordinea lor. Cataloagele scoala si din colegii sint de asemenea folosite pentru a monitoriza performanta indivizilor, pe parcursul etapelor organizatiei.

Organizatiile nu pot opera eficient daca munca angajatilor nu se desfasoara in mod corespunzator. In firmele de afaceri, asa cum arata Weber, oamenilor li se cere sa respecte un program fix. Activitatea trebuie coordonata constant in timp si spatiu, ceea ce se obtine atat prin dispunerea fizica cat si prin orarul precis si detaliat al programului. Orarele reglementeaza activitatile in timp si spatiu - sau, asa cum spunea Foucault, ele "distribuie corpurile in mod eficient" in cadrul organizatiei. Orarele reprezinta conditia disciplinei organizationale, deoarece ele canalizeaza in aceeasi directie activitatea unui mare numar de oameni. Daca o universitate nu ar respecta un orar strict de cursuri, de exemplu, s-ar prabusi in scurta vreme intr-un haos total. Orarul face posibila folosirea intensiva a timpului si spatiului: fiecare din ele poate corela multi alti oameni in numeroase activitati.

Birocratia si democratia

Dupa Giddens, Foucault avea dreptate in privinta inchisorilor. Chiar si azi, majoritatea inchisorilor seamana surprinzator de mult cu Panopticon. El avea dreptate si in legatura cu rolul supravegherii in societatile moderne, o problema care a devenit si mai importanta in prezent datorita impactului crescand al tehnologiilor de informare si comunicare. Traim in ceea ce unii au numit societatea de supraveghere: o societate in care informatiile despre viata noastra sint adunate de diferite tipuri de organizatii.

Diminuarea democratiei o data cu progresul formelor moderne de organizare si control a informatiei, l-a preocupat in mod deosebit pe Weber. Ceea ce-l ingrijora cel mai mult era perspectiva guvernarii de catre birocrati impersonali. Cum poate supravietui democratia in fata puterii crescande pe care organizatiile birocratice o exercita asupra noastra? In fond, socotea Weber, birocratiile sint necesare, specializate si ierarhice. Cei din apropierea bazei organizatiei se afla inevitabil concentrati doar pe indeplinirea unor sarcini cotidiene si nu au vreo putere asupra a ceea ce fac; puterea este detinuta de cei care se afla inspre varf[1].

Limitele supravegherii

Vom vedea in continuare cum Giddens se desparte de Weber si Foucault. Acestia sustineau ca modul cel mai eficient de a conduce o organizatie este de a maximiza supravegherea, adica de a avea o repartizare clara si consistenta a autoritatii. Dar aceasta opinie este eronata, sustine Giddens, cel putin daca o aplicam la firmele de afaceri, care nu exercita (ca in cazul inchisorilor) un control total asupra vietii oamenilor in spatii inchise. De fapt, inchisorile nici nu sint un bun model pentru organizatii in general. Supravegherea directa s-ar putea sa functioneze destul de bine atunci cind oameni implicati, cum se intampla cu inchisorile, au o atitudine cu precadere ostila fata de cei cu autoritate asupra lor si nu doresc sa se afle acolo unde se afla. Dar in organizatiile in care managerii doresc ca si ceilalti sa coopereze cu ei in scopul urmaririi comune a anumitor teluri, situatia este diferita. Prea multa supraveghere directa duce la alienarea angajatilor, care au impresia ca li se refuza orice posibilitate de implicare in munca pe care o desfasoara.

Acesta este unul dintre principalele motive pentru care organizatiile fondate pe baza principiilor formulate de catre Weber si Foucault, cum ar fi fabricile de mari dimensiuni, cu linii de productie-asamblare si ierarhii rigide ale autoritatii, s-au confruntat pana da urma cu mari probleme. Muncitorii nu erau inclinati sa se dedice muncii lor in asemenea decoruri; supravegherea continua era de fapt necesara pentru a-i determina sa lucreze rezonabil, dar povoca resentimente si adversitate.

Oamenii sint predispusi de asemenea, sa infrunte un nivel prea ridicat al supravegherii in cel de-al doilea sens mentionat de Foucault, colectarea de informatie scrisa despre ei. Acesta a fost chiar unul dintre principalele motive care au dus la destramarea societatilor comuniste in stilul celor sovietice. In aceste societati, oamenii erau spionati cu regularitate de catre politia secreta sau de catre altii aflati in serviciul ei, fie ei rude sau vecini. Guvernul detinea informatii detaliate despre cetatenii tarii pentru a putea stopa de indata orice opozitie impotriva dominatiei sale. Rezultatul era o forma se societate autoritarista din punct de vedere politic si, in ultima perioada, ineficienta economic. Intr-adevar, intreaga societate ajungea sa semene cu o uriasa inchisoare cu toate nemultumirile, conflictele si modurile de opozitie pe care le genereaza inchisorile, un sistem de care populatia s-a eliberat.

DEPASIREA BIROCRATIEI?

Multa vreme, in dezvoltarea societatilor occidentale s-a mentinut modelul lui Weber, apropiat de cel al lui Foucault. In activitatile guvernamentale, administratia spitalelor, universitati si organizatiile de afaceri, birocratia parea sa fie dominanta. Chiar daca intotdeauna se dezvolta o selectie sociala informala in cadrele birocratice si ea este in realitate cea care functioneaza, se parea ca viitorul avea sa adevereasca anticipatiile lui Weber: o birocratizare constanta crescanda.

Birocratii inca mai exista in Occident, dar ideea lui Weber ca o ierarhizare clara a autoritatii, avand puterea si informatia concentrate la varf, este singurul mod in care se poate conduce o organizatie de mari dimensiuni, incepe sa para arhaica. Numeroase organizatii se restructureaza in asa fel incat se devina mai putin si nu mai mult ierarhizate. Pentru a ilustra acest fenomen, Giddens se refera la faptul ca multe corporatii de afaceri din Occident urmeaza asa-zisul "model japonez".

Modelul japonez

Se spune adesea ca succesul economic al Japoniei este datorat in principal caracteristicilor distincte ale corporatiilor japoneze mari, care difera substantial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc in mai multe privinte de caracteristicile pe care Weber le asocia cu birocratia:

Luarea de decizii de jos in sus. Marile corporatii japoneze nu formeaza o piramida a autoritatii, asa cum a trasat-o Weber, fiecare nivel fiind raspunzator numai fata de cel aflat mai sus. Lucratorii de la nivelurile inferioare ale organizatiei sint consultati in legatura cu politicile pe care conducerea intentioneaza sa le aplice si chiar cei mai importanti functionari se intalnesc cu regularitate cu ei.

Mai putina specializare. In organizatiile japoneze, angajatii sint mult mai putin specializati decat omologii lor din Occident. Un absolvent de facultate care tocmai s-a angajat va detine in firma o pozitie de asistent de manager, petrecandu-si primul an invatand in general cum functioneaza diferitele departamente ale bancii. Apoi va lucra intr-o sucursala locala un timp, in calitate de casier, dupa care va fi adus inapoi la sediul central al bancii pentru a invata despre finante comerciale. Apoi va fi detasat din nou la o sucursala, unde se va ocupa cu imprumuturile. De acolo se va intoarce probabil la sediul central, pentru a lucra la departamentul personal. Intre timp vor fi trecut zece ani, iar absolventul va fi ajuns sef de sectie. Dar procesul rotirii slujbelor nu se opreste aici. Se va muta din nou la o alta sucursala a bancii, unde va avea de-a face probabil de asta-data cu finantarea micilor intreprinzatori, apoi se va intoarce la sediul central intr-un alt post. cind 'absolventul' va ajunge la apogeul carierei sale, dupa aproximativ 30 de ani de la inceputul sau ca stagiar, va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante. Prin contrast, un stagiar tipic in managementul bancar din America de aceeasi varsta se va specializa aproape cu siguranta de la bun inceput intr-un anumit domeniu bancar, unde va ramane pana la varsta de pensionare.

Siguranta postului. Marile corporatii din Japonia sint obligate sa-si mentina oameni, angajati pe viata: functionarul are o slujba garantata. Salariul si responsabilitatea depind de varsta - de perioada individului, lucrata la firma respectiva - mai curand decat de o lupta competitiva pentru promovare.

Orientarea catre lucrul in grup. La toate nivelele corporatiei, oamenii sint inplicati in mici "echipe" de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile si nu membrii individuali sint evaluate ca performanta. Spre deosebire de omologii lor occidentali, "statul de functiuni al organizatiei" din companiile japoneze - hartile sistemului de autoritate - indica doar grupuri, nu pozitii individuale. Acest lucru este imortant deoarece contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei.

Contopirea muncii cu viata privata. In tabloul facut de Weber birocratiei, exista o clara demarcatie intre munca oamenilor din cadrul unei organizatii si activitatile lor din afara ei. Acest lucru este de fapt adevarat pentru majoritatea corporatiilor occidentale, in care relatia dintre firma si angajat este doar economica. Spre deosebire de acestea, corporatiile japoneze se ingrijesc de multe dintre nevoile angajatilor lor, pretinzand in schimb un nivel inalt al loialitatii fata de firma. Angajatii japonezi, incepand cu lucratorii din pravalia de la parter si pana la functionarii din varful cladirii poarta adesea uniforma companiei. Este posibil sa se intalneasca pentru a canta "cantecul companei" in fiecare dimineata si iau parte cu regularitate la activitatile recreative organizate de catre corporatie, la sfarsit de saptamana. (Cateva corporatii occidentale, cum ar fi IBM si Apple, au acum cantece ale companiei). Lucratorii primesc beneficii materiale din partea companiei, in plus fata de salariile lor. De exemplu, firma producatoare de aparatura electrica Hitachi asigura cazare pentru toti angajatii necasatoriti si aproape jumatate dintre angajatii barbati casatoriti. Copiii acestora puteau beneficia, pentru educatie, de imprumuturi din partea companiei, care pot ajuta financiar si in cazul unor nunti sau inmormantari. Studiul efectuat asupra unor uzine conduse de japonezi in Marea Britanie si in Statele Unite indica faptul ca luarea de decizii "de jos in sus" se dovedeste valabila si in afara Japoniei. Lucratorii par sa raspunda pozitiv fata de nivelul mai inalt de implicare pe care-l ofera aceste uzine.

In baza acestei analize, Giddens considera ca ar fi rezonabil sa tragem concluzia ca modelul japonez ofera cateva lectii relevante pentru conceptul weberian de birocratie. Organizatiile care se pot asemana cu tipul ideal al lui Weber sint probabil mult mai putin eficiente in realitate decat par, deoarece nu permit angajatilor de la nivelurile inferioare sa castige sentimentul autonomiei fata se sarcinile lor de lucru sau a implicarii in acestea.

Suprabirocratizarea organizatiilor duce la "fisuri interne" in functionare din cauza naturii lor rigide, inflexibile si lipsite de implicare. Formele de autoritate pe care Ouchi le numeste clanuri - grupuri in care exista legaturi personale stranse intre membri - sint mai eficiente decat tipurile de organizare birocratica.

Dupa Giddens, o dovada ar fi faptul ca grupurile de lucru din firmele japoneze au devenit un exemplu de structurare si in interiorul organizatiilor occidentale, unde se dezvolta adesea si sisteme informale de tip clan. Trebuie insa sa ne intrebam mai indeaproape si asupra efectelor perverse (R. Boudon) ale acestei evolutii.