Analiza activitatilor, responsabilitatilor si atributiilor personalului din s.c icos s.a sibiu in vederea imbunatatirii sistemului de motivare si recompensare din firma

ANALIZA ACTIVITATILOR, RESPONSABILITATILOR SI ATRIBUTIILOR PERSONALULUI DIN S.C ICOS S.A SIBIU IN VEDEREA IMBUNATATIRII SISTEMULUI DE MOTIVARE SI RECOMPENSARE DIN FIRMA.

MANGEMENTUL RESURSELOR UMANE este procesul care aduce impreuna oamenii si organizatiile astfel incat fiecare dintre acestia sa isi atinga scopurile, timp de 16 ani, tendinta generala in afaceri s-a manifestat sub cresterea nemultumirii angajtilor. Datorita nemultumirii angajatilor la locul de munca de la toate nivelele si a salarizarii, specialistii in domeniu analizeaza postul in vederea imbunatatirii sistemului de motivare si recompensare.

Relatile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitati umane indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.

Prin urmare, dupa cum se mentioneaza si in literatura de specialitate, resursele umane au dreptul de a fi tratate decent, in calitatea lor de fiinte umane demne, ale caror nevoi personale nu pot fi satisfacute fara promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.

Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziti unei organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea folosiri resurselor umane.

Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau pretioase, dar si deosebit de scumpe sau din ce in ce mai costisitoare, cea ce impune tratarea lor corespnzatoare si intrebuintarea cat mai eficenta a acestora. Astfel, cresterea gradului de intelegere a mecanismelor de motivare a resurselor umane a dus la concluzia ca acestea nu sunt utilizati eficent si in consecinta, este necesar ca mangerii, indiferent de pozitia lor ierarhica sa-si intesifice tot mai mult participarea directa la utilizarea tot mai eficenta a resurselor umane. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea mangementului ca tip de activitate umana.

Exprienta acumulata, precum si recentele studii de specialitate releva numeroase mutatii pe planul reevaluarii acestui criteriu de sinteza, generate de efectele puternice pe care revolutia stintifico-tehnica la produce in continutul muncii. Astfel, cresterea nivelului general de pregatire a fortei de munca, o anumita tendinta de apropiere a nivelului de cunostinte de cultura generala au condus la reconsiderarea diferentelor intre punctele exteme ale  scarilor sau claselor de salarizare, ceea ce echivaleaza cu o anumita devalorizare a criteriului calificarii in diferentierea salariilor.

Sistemul de recompensare

(dupa M. Armstrong)

Strategiile mangementului recompenselor in vederea inbunatatirii sistemului de recompensare

In ceea ce priveste strategiile mangementului recompenselor, acestea definesc intentiile organizatilor in legatura cu politicile si sistemele de recompensare ce urmeaza sa fie elaborate pentru a se asigura si motiva personalul necesar in vederea indeplinirii obiectivelor organizationale.

In acest sens, LAWLER (1990) mentiona:

Provocarea consta in a dezvolta programe de recompense care sa sustina si sa consolideze obiectivele de afaceri ale organizatiei, si felul de cultura, climat si comportament care sunt necesare pentru a asigura eficenta si eficacitatea organizationala

Prin urmare, strategiile de recompensare au in vedere problemele-cheie pe termen lung in legatura cu modul in care angajatii urmeaza sa fie recompensati.

De asemenea, dupa cum sugereaza numerosi specialisti in domeniu, ca, de exemplu, MICHAEL ARMSTRONG, strategiile de recompensare trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte deosebit de importante, astfel:

o      Sa derive din obiectivele si strategiile organizatiei;

o      Sa sprijine valorile organizationale;

o      Sa fie legate de performantele obtinute;

o      Sa determine si sa sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;

o      Sa se armonizeze cu stilul managerial dorit;

o      Sa ofere o scala competitiva necesara pentru asigurarea cu personal de o calificare cat mai inalta.

In ceea ce priveste politicile de recompensare, acestea asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea adaugata sa revina angajatilor, asigura concentrarea intereselor partenerilor sociali, exprima o anumita filozofie colectiva, egalitara sau individuala, asigurand, totodata, si alte aspecte, ca, de exemplu: niveluri de recompense, retribuierea performantei, raportul intre echitatea interna si echitatea externa, intre echitatea individuala si echitatea globala, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense etc.

Componentele sistemului de recompensare

In majoritatea organijatiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusa sau performanta realizata.

Principalele componente ale sistemului de recompense

Prin urmare, sistemul de recompense reprezinta asamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si nonfinanciare, a facilitatilor sau avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajati, precum si de activitatea desfasurata de acestia.

Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de piata competitiva necesita schimbari esentiale si in domeniul recompensarii personalului prin asimilarea treptata a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din tarile dezvoltate.

De asemenea, in sistemul de protectie sociala s-au produs modificari importante care urmaresc apropierea de sistemele similare din tarile dezvoltate, insa formele de realizare in practica manageriala din tara noastra sunt inca limitate.

De accea, consideram ca preocuparile in acest domeniu, in tara noastra, se afla intr-un asemenea stadiu incat este sa folosim mai bine conditiile de care dispunem pentru ca inceputul promitator sa fie amplificat si sa-si gaseasca o aplicabilitate cat mai larga.

Politica salriala

Interesul tot mai mare pentru o politica salariala cat mai eficenta izvoraste din convingerea tot mai evidenta a economistilor si a altor specialisti in domeniul resurselor umane ca remuneratia este nu numai o consecinta, ci si o permisa a unei activitati economico-sociale eficente.

In acest sens, concluzia practica ce s-a impus pe plan mondial este ca politica salariala, judicios elaborata si perfect arminizata cu politica generala a intreprinderii, este de natura sa stimuleze cresterea eficentei economice mai mult decat sa o afecteze.

Prin urmare, o politica eficenta in domeniul salarizarii este necesar, in primul rand, sa se inscrie in politica de ansamblu a organizatiei si sa raspunda, pe de o parte, cerintelor generale, obiective ale cresterii eficentei activitatii desfasurate, iar pe de alta parte, sa asigure accentuarea cointeresarii angajtilor nu numai pentru realizarea de performante individuale, ci indeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a intreprinderii pe termen mediu sau lung.

De asemenea, astazi, in multe tari ale lumii, dezvoltarea mangementului resurselor umane trece printr-o profunda schimbare, in conformitate cu strategiile in domeniul salarizarii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite in general ca instrumente specifice, operationale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie, din acest punc de vedere, un asamblu de decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care orice organizatie si le propune in domeniul salarizarii, precum si mijloacelor de realizare a acestora.

Desi administrarea salarizarii este, adesea, considerata ca o functie specializata, totusi aceasta activitate constituie, dupa cum afirma unii specialisti in domeniu, ca de exemplu, Raymond L. Hilgert si George T. Miklovich, un domeniu de baza al mangementului resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze stiintifice a acesteia este o activitate complexa care impune luarea in considerare a tuturor laturilor de esenta ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice si sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajatilor economici.

Astfel, pentru posesorul de capital, pentru intreprinzator, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de productie, principalul sau post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerinta esentiala a mentinerii si chear a cresterii competitivitatii, capacitatii concurentiale si a varietatii intreprinderii de piata. De aceea, se afirma, deseori, ca politicile salariale ale angajatilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

Pentru posesorul de forta de munca, pentru angajat, salariul reprezinta venit, este principalul mijloc de exigenta a sa si a familiei sale, iar reactia acestuia va fi de a incerca sa maximizeze salariul nu numai pentru a obtine un minim de subzistenta, ci pentru a obtine o remunerare cat mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie sa neglijeze nevoile sociale si personale ale acestora. Acesta, cu atat mai mult cu cat indivizii intra in organizatii cu speranta satisfacerii nevoilor personale. Organizatiile au si ele obiectivele lor, insa esentialul pentru atingerea acestora consta, dupa cum sugereaza numerosi specialisti in domeniu, ca, de exemplu, De Cenzo, A. David si P. Robbins, in a sti sa castigi servicile angajtilor, sa-i motiveze pentru nivelurile inalte de performanta, asigurandu-se astfel ca acestia vor continua sa-si indeplineasca obligatiile fata de organizatie. Aceasta este, de fapt o problema a organizatiilor care tine de managementul resurselor umane si care consta in a reduce diferntele intre nevoile organizatiei si nevoile angajatilor, acceptand nevoile acestora din urma si utilizandu-le pentru a stimula participarea si performanta lor.

Organizatile au, intr-adevar, nevoie sa diminueze costurile de productie, dar au nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor in munca, ceea ce face ca atitudinea managerilor fata de angajati si reactia acestora la aceasta atitudine sa capete o tot mai mare importanta.

In acest context, subliniez faptul ca o cerinta deosebit de importanta de care trebuie sa tina seama politica salariala o constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea nou creata sau adaugata sa revina angajatilor, deoarece exagerarea intr-o directie sau alta poate avea efecte nedorite atat in privinta eficentei activitatii desfasurate, cat si in cea a angajarii caracterului stimulativ al salariului.

In ceea ce priveste puterea sau autoritatea politica, aceasta concepe salariul atat sub aspect economic, cat si social, atat de pe pozitia pietei muncii, cat si a institutilor existente, atat de pe pozitia echilibrelor economice, cat si a echilibrelor sociale.

Prin urmare, contradictiile si dezacordurile generate de interesele divergente ale agentilor economici, care sunt sursa disfunctionalitatilor in cadrul organizatiilor, reclama dezvoltarea unor asemenea politici salariale care sa determine adeziune angajatilor la organizatie si care sa permita accentuarea cointeresarii acestora, stimularea si motivarea lor, indeoseb pentru un aport sporit la performanta globala a organizatiei pe termen mediu sau lung. Aceasta inseamna ca politica salariala trebuie, printre altele, sa fie rezultatul  si, totodata, sa asigure concentrarea intereselor angentilor economici, ale partenerilor sociali atat sub aspectul recompensarii participarii la munca, cat si al realizarii obiectivelor generale ale organizatilor.

Daca la nivel macroeconomic, politica salariala este conceputa ca o componenta a strategiei economice generale, alaturi de politica ocuparii fortei de munca, de politica fiscala, monetara, bugetara si de credit, la nivel microeconomic, politica salariala constituie o parte intriseca a strategiei organizatiei, care implica o latura interna si una externa, deoarece vizeaza:

o      Modelarea si sustinerea prin salariu a raporurilor de munca din interiorul organizatiei, respectiv, a raportului dintre continutul muncii desfasurate si modalitatile de plata;

o      O anumita aliniere realizata prin mecanismele de piata intre nivelul si structura salariilor platite si cele practicate de alte organizatii cel putin pentru posturile, profesiile sau meseriile de baza.

Pentru a stabili insa o politica adecvata, realista, in domeniul salarizarii, cunoasterea experientei diferitelor tari cu economie moderna de piata este necesara, dar nu si suficenta, deoarece politicile salariale nu se caracterizeaza prin obiective si mijloace de realizare universal variabile, ci au un caracter cocret-istoric pentru fiecare tara, pentru fiecare organizatie sau pentru fiecare etapa de dezvoltare. De exemplu, daca avem in vedere Japonia, se poate constata ca politica salariala rezulta din legatura sa cu sistemul traditional din aceasta tara, acela de angajare a lucratorilor pe termen lung sau pe viata. Totodata, preocuparile pentru modernizarea sistemului de salarizare evidentiaza importanta tratamentului egal in administrarea salariilor, ceea ce inseamna ca salariul trebuie decis in raport cu toti ceilalti angajati si este acelasi pentru fiecare echipa de angajati si este acelasi pentru fiecare echipa de angajati pentru ca, dupa cum subliniaza Hideo Inohara, unitatea si armonia sa nu poata fi distruse.

Astfel, daca prin politica salariala organizatia se angajeaza in dezvoltarea unui sistem de salarizare vizand performanta in munca, aceasta inseamna ca urmareste sporirea caracterului incitativ al salariului, sustinerea, prin nivelul si evolutia sa, a calitatii, competitivitatii si performantei, ceea ce presupune realizarea unei stranse legaturi intre rezultatele muncii, pe de o parte si plata acesteia, pe de alta parte.

In tara noastra, dupa cum se apreciaza in unele publicatii de referinta, datorita faptului ca deocamdata nu s-au modificat simtitor sistemele de salarizare, ca firmele nu si-au creat inca o politica proprie in materie de remunerarea muncii, salariu nu opereaza inca in mod corespunzator pe piata muncii si isi indeplineste defectuos functiile sale de recompensare a muncii, de echilibrul economic si social.

In acest context, amintim politicile de salarizare ce mostenesc stilul birocratic, determinat mai ales de mecanismele cadrului legislativ care fac ca intreprinderea sa considere ca politica sa salariala este dependenta de restrictiile politicii guvernamentale, iar negocierea colectiva nu se desfasoara corespunzator datorita altor sisteme de gestiune a intreprinderii. Conceptia salariului este juridica, iar componentele sale evolueaza conform normelor legale. Accentul este pus pe stabilitatea castigurile si pe repatizarea egala cu remunerarii conform unor reguri stricte. Criteriul costului vietii, a carui modificare determina modificarea nivelului salariului, cu forma sa de indexare, este adoptat in mod general, in maniera sa simpla, dar cu echitatea sa aparenta.

La originea acestor politici salariale se afla filozofia colectiva, egalitara, potrivit careia obiectivul remuneratiei este acela de a proteja puterea de cumparare a angajatilor prin cresteri generale a salariilor, neglijind faptul ca, in conditile economiei de piata, cand situatia instabila si concurentiala obilga la performante din ce in ce mai bune, mentalitatea salariatilor este aceea ca echitatea interna a retribitiilor in intreprindere nu mai este asociata egalitarismului, ci recunoasterii reusitei individuale.

Se poate aprecia, de fapt, ca exista o anumita evolutie pozitiva a mentalitatii in domeniul salarizarii. Astfel, filozofia colectiva, egalitara, aflata in general la originea politicilor salariale ale intreprinderilor, a asigurat remuneratiei obiectivul de a proteja puterea de cumparare. Acest obiectiv era atins de cresterile generale ale salariilor determinate de consideratii macroeconomice.

Daca avem in vedere insa tendinta sociala a politicilor de salarizare care mosteneste “scoala relatilor umane”, evidentiem, de fapt o alta conceptie, o alta mentalitate a exercitarii managementului resurselor umane care pune accentual pe protejarea salariatilor, pe conditiile de munca si pe climatul social sau pe “pacea sociala“. Se considera ca oamenii pot fi motivati prin nevoi de ordin social. Daca relatiile interumane si conditile de munca sunt bune, salariatii sunt motivati, iar salariul se stabileste prin acorduri cu partenerii sociali, negocierea colectiva inlocuind rolul sau de garant social. In felul acesta, politica salariala capata un sens tot mai larg atat in ceea ce priveste obiectivele sale, cat si in ceea ce societatea moderna considera ca tine de responsabilitate si investitia sa.

De asemenea, sfera larga a politicii salariale este semnificativa nu numai din punct de vedere al complexitatii sale, ci si din acela al cadrului institutional complex care participa la infaptuirea politicii in domeniul salarizarii, fara de care nu se poate concepe elaborarea si realizarea masurilor si programelor de salarizare. Acesta cu atat mai mult, cu cat politica salariala trebuie conceputa astfel incat sa conduca la evitarea oricaror forme de presiune care sa dea nastere unor tendinte inflationiste, ceea ce impune stabilirea cadrului juritic si organizatoric al reglementarii salariilor.