Tematica management

TEMATICA MANAGEMENT

1. Conceptii cu privire la management (definitii, comparatii)

Def.Alexandru Puiu:

“Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau mcro: economica, cultural-stiinitifica, politica si sociala, in vederea atingerii unor performante ridicate si durabile”. Sau: “Managementul este stiinta conducerii si a inovarii in toate domeniile de activitate”.

Def.Peter Drucker

“Managementul este echivalent cu persoanele de conducere”. “Managementul directioneaza activitatea celorlalti si isi realizeaza activitatea determinandu-i pe ceilalti sa si-o realizeze pe a lor”.

Def.Jean Gerbier

“Managementul inseamna organizare, arta de a conduce, de a administra, deci conducere”.

Def.Konosuka Matsushita

“Managementul este arta de a mobilize si de a canaliza intreaga inteligenta a tuturor in serviciul scopului urmarit de intreprindere”.

2. Functiile managementului.

Functiile managementului

Organizarea determina repartizarea si implementarea activitatilor pe compartimente si locuri de munca intr-o structura care sa corespunda cel mai bine obiectivelor propuse si scopurilor urmarite.

Resursele umane determina, in mod hotarator inmultirea, transformarea, innobilarea resurselor materiale.

Comunicarea reprezinta procesul care asigura circulatia corecta a informatiilor in interiorul unitatii, precum si in relatiile acesteia cu mediul extern, urmarindu-se mai aloes sa se obtina informatii utile despre unitatile care prezinta interes si sa se difuzeze informatii cu caracter promoptional despre propria unitate. 

Prognoza si planificarea are in vedere prognozarea si planificarea resurselor, precum si a metodelor si instrumentelor prin care se va actiona in vederea realizarii obiectivelor propuse.

Decizia. In modul in care se realizeaza aceasta functie se constata calitatile  managerului: competenta, discernamant, curaj.

Controlul: constituie functia manageriala prin care se urmareste in ce masura realizarile obtinute corespund standardelor preconizate.

3. Cerintele managementului performant.

Managementul trebuie sa constituie un cadru propice pentru formarea si cultivarea elitelor din randul carora se recruteaza conducatorii perfomeri si sa ia in considerare, ca o cerinta permanenta, ridicarea nivelului profesional, al competentei tuturor lucratorilor.

Managementul performant este conditionat intr-o masura insemnata de mentinerea si dezvoltarea unui climat de colaborare intre conducatori si condusi, a unei atmosfere participative la progresul intreprinderii, ceea ce presupune evitarea tensiunilor care macina entitatea respectiva.

Sunt necesare solutii de cointeresare materiala si morala, care sa mentina in permanenta motivatia ridicata a tuturor lucratorilor pentru progresul intreprinderii in care lucreaza, sa conduca la o mare stabilitate a fortei de munca in toate intreprinderile.

Managementul prezentului si, cu atata mai mult al viitorului, trebuie situate in conditiile progresului stiintific, dinamic si, ca atare, el trebuie sa incurajeze creativitatea, inovatia.

Managementul viabil situeaza intreprinderea intr-un sistem de raporturi sociale si intr-o strategie nationala coerenta, dar flexibila si, totodata, tine tot mai mult seama de dimensiunea internat.a problematicii economice contemporane.

Managementul actioneaza, de regula, intr-un mediu concurential, care se realizeaza inca din fazele de proiectare, de productie si se evidentiaza in mod hotarator in domeniul comertului financiar-bancar.

4. Liderii. Raportul manager-lider

• Caracteristici esentiale

alege, creeaza, convinge si produce evenimente, entuziasm, incredere;

este in cautare de adepti, creeaza grupuri si culturi organizationale;

are o viziune de lunga durata, isi asuma riscurile, traieste in prezent, dar este preocupat de viitor.

• Crearea unei agende

are viziune asupra viitorului, stabileste strategiua schimbarilor conform viziunii sale;

priveste lucrurile in contextul intregului sistem

• Sistemul relatiilor interumane

mobilizeaza oamenii in vederea crearii echipelor si coalitiilor

aduna oamenii, oferindu-le un tel, utilizandu-le pasiunile, starnindu-le emotiile; ajuta si sustine

• Executia

motiveaza si insipira efortul oamenilor de a depasi barierele politice, birocratice, de resurse;

cauta noi responsabilitati

• Rezultatul:

produse schimbare, de multe ori de o maniera dramatica, se angreneaza in mari competitii internat., in conditiile fluctuatiei accentuate a pietei.

5. Tipologia managerilor:

in functie de raportul dintre talentul nativ si competenta dobandita precum si in raport de pozitia luata de schimbare

in functie  de relatia conducator-subordonat:

* Managerul conducator = talent nativ deosebit, capacitate de luare a deciziilor.

* Managerul constructor = este meticulos in ceea ce intreprinde, preocupat de fundamentarea deciziei fara fisuri, evita riscurile si prefera stabilitarea fata de schimbare

* Managerul distrugator = este inclinat spre distrugerea structurilor existente

* Managerul inovator = inclinatie spre inovatie, catre schimbari datorate cerintelor reale, progresului stiintific-tehnic, ale vietii socio-economice.

in functie de preocuparea pentru personal si cea pentru performanta:

tinand cont de treapta ierarhica

* Managerii de linia intai (sefi de echipa, sefi de compartiment) coordoneaza munca unui numar relative de personae care nu au attribute de conducere.

* Managerii de mijloc (sefi de departamente si directori executivi) organizeaza, conduc si controleaza activitatea celorlalte persoane si sunt subordonati unor manageri de top.

* Managerii de varf (de top): directorii generali, presedintii de societati, rectorii in invatamantul superior, presedinti de bstate, primul ministru, presedinti de camere parlamentare.

6. Managerul cu vocatie internationala

Criterii de selectie:

Flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite

Independenta si increderea in fortele proprii

Sanatatea fizica si psihica, varsta, experienta

Instruirea, educatia, moralitatea

Cunoasterea unor limbi de larga circulatie

Motivarea acceptarii si indeplinirii functiei primate

Familia

Abilitatea de leader

Aptitudini

toleranta pentru neobisnuit si necunoscut, judecata prudenta in situatii necunoscute, renuntarea la exprimari spontane categorice, negative;

perceperea obiceiurilor locale, disponibilitatea de a tine seama de ele, renuntarea la demonstrarea propriilor obiceiuri;

respectful pentru istoria propriei tari si pentru a tarii straine;

atitudinea prietenoasa fata de toti localnicii, indiferent de statutul lor;

autocontrolul in situatii conflictuale si in conditii de stress, capacitatea de a-si retine impulsul “razbunarii”

disponibilitatea de a invata o noua cultura, cauzele diferitelor fenomene neintelese, tendinta de a invata limba locala chiar si pentru comunicarea elementara in viata de toate zilele;

capacitatea de a asculta si reasculta pana la sfarsit raspunsuri si explicatii la intrebarile puse;

disponibilitatea de a-si recunoaste propriile greseli in incalcarea normelor formale si neformale de comportament, cu scuzele corespunzatoare;

deschiderea si sinceritatea in exprimarea nedumeririi sau a confuziei in situatii dificile si confuse nesigure

fermitatea politicoasa, insa statornica si continuitatea in sustinerea propriilor principii morale de baza;

disponibiloitatea continua pentru clarificarea cu rabdare a cauzelor comportamentului propriu, neinteles de partener.

7. Reguli de programare a muncii managerilor

Reguli de programare a muncii managerilor:

sa nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonatilor;

sa-si concentreze eforturile asupra aspectelor – cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite;

sa asigure perioade compacte de calm pentru munca individuala, necesare realizarii unor sarcini deosebit de importante;

sa solutioneze in primele ore ale zilei de munca cele mai importante si dificile probleme;

sa grupeze sarcinile mai putin pretentioase spre sfarsitul zilei de munca;

sa selectioneze problemele care implica, cu prioritate, cunostinte din anumite domenii in vederea transmiterii catre specialisti;

sa programeze zilnic o rezerva de timp pentru solutionarea problemelor neprevazute, importante si urgente;

sa resolve problemele esentiale pentru firma in plenul organelor manageriale participative.

8. Reguli de comportare a  managerilor in raport cu subordonatii.

sa trateze altii asa cum ar vrea sa fie tratat;

sa respecte personalitatea fiecarei personae, demnitatea sa;

sa ia oamenii asa cum sunt sin u asa cum isi inchipuie car ar trebui sa fie;

sa mentina energia si eforturile angajatilor concentrate asupra unor obiective clare, pe care toata lumea le intelege si le sustine;

sa genereze sis a promoveze in randul oamenilor o stare de entuziasm, siguranta de sine si mandrie;

sa isi invete angajatii ca frustarea si esecul pot alimenta ambitia spre performante superioare si succes, atunci cand vor aparea ocazii favorabile;

sa isi convinga oamenii sa creada neconditionat in beneficiile pe care le aduc auto-disciplina, munca sustinuta, devotamentul fata de cauza si constiinta unui tel comun;

sa isi incurajeze si sa-si ajute angajatii pentru a-si cultiva capacitatile individuale;

sa fie impartial;

sa fie sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei;

sa nu “predice”, ci sa dea exemplu personal;

sa comunice sis a aplice sanctiunile cu tact;

sa actioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de incredere reciproca. 

9. Principalele cauze ale esecului unui manager. Capcane posibile

insensibilitatea la necazurile celorlalti;

aroganta, caracterul distant;

nerespectarea promisiunilor;

ambitiile personale: dorinta de a schimba slujba, de a intra in politica;

probleme legate de realizarea sarcinilor;

incapacitatea de a elabora o strategie;

incapacitatea de a se adapta la stilurile diferite ale superiorilor;

dependenta de un anume model sau mentor.

10. Scoli manageriale: definitii, comparatii

Scoli:

Scoala conducerii functionale este valoroasa prin precizarea riguroasa a sarcinilor pe compartimente carora le acolrda autonomie, dar subestimeaza conexiunile dintre aceste compartimente in vederea realizarii unui tablou managerial unitar si izoleaza unitatea condusa de mediu socio-economic in care functioneaza.

Scoala conducerii empirice abordeaza problemele conducerii in principal, ca studio de experienta, bazandu-se in mod hotarator pe analiza studiilor de caz

Scoala deciziei se concentreaza asupra selectarii din mai multe variante posibile a unui anumit curs de actiune care este considerat optim sau care tinde catre optim si reduce stiinta conducerii la fundamentarea si luarea deciziei.

Scoala sistemelor de comunicare considera conducatorul un centru de comunicatii avand rolul de a primi informatii, de a le stoca, prelucra si raspandi in intreprindere

Scoala conducerii prin matematica considera managementul ca un sistem de procese si modele econometrice, reprezentantii ei pornind de la premise ca, din moment ce organizarea, programarea si luarea deciziei sunt procese lolgice, ele pot fi exprimate prin simboluri si relatii matematice

Grupul scolilor relatiilor umane considera ca intrucat conducatorul presupune solutionarea de probleme prin folosirea factorului uman, accentual trebuie pus pe relatiile interpersonale.

11. Metode de conducere: definire, comparatii, oportunitati de folosire

• Conducerea prin obiective. Peter Drucker a indicat opt zone in care trebuie sa fie incadrate obiectivele: stabilirea pietei, inovatia, productivitatea, resursele fizice, resursele financiare, atitudinea si performantele lucratorilor, desfasurarea si realizarea activitatii de conducere, responsabilitatea publica.
• Conducerea prin proiecte presupune elaborarea de proiecte si scenario alternative, ce iau in considerare problemele interne ale intreprinderii, precum si pe cele generale ale mediului in care-si desfasoara activitatea.
• Conducerea previzionala consta dintr-un ansamblu de eforturi facute sistematic si de studii aprofundate, cu scopul detectarii cu anticipatie a problemelor intreprinderii, in vederea pregatirii solutiilor care sa reziste in viitor. 
• Conducerea prin rezultate este simplista, specifica scolii manageriale empirice.
• Conducerea prin inovare sau dinamica = efortul de innoire continua a activitatii unitatii
• Conducerea colectiva este o metoda democratica de conducere, astfel ca posibilitatea erorilor este ridicata in luarea deciziilor individuale
• Conducerea participatica porneste de la idea participarii directe sau collective cai mai largi de reprezentare la fundamentarea deciziei
• Conducerea prin exceptie – diferitele niveluri ierarhice sunt informate numai cu privire la acele obiective care nu au fost realizate la standardele propuse, urmand ca masurile de corectare a abaterilor sa fie luate la nivelul ierarhic care are competenta necesara.

12. Intreprinderea – definire, subsisteme

Def.: Constituie o unitate de baza a vietii socio-economice, fiind laboratorul de produse, servicii si idei care contribuie la satisfacerea cerintelor dinamice ale omului, la progresul si prosperitatea societatii.

Subsisteme:

operational

informational

decisional

relational al intreprinderii

13. Tipuri de structuri organizatorice

Structura ierarhic – lineara fundamentata de H.Fayol, este bazata pe un flux direct de autoritate ce porneste de la seful executive pana la subordonati

Structura functionala fundamentata de Taylor, presupune ca, la fircare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate pe specialisti care au o deplina autoritate in domeniul lor asupra celorlalte nivele ierarhice

Structura ierarhic-functionala (staff an line) reprezinta o combinare a sistemelor anterioare, pastrand avantajele si eliminand, fie si partial, deficientele acestora.

Organizarea matriceala este o structura in care specialisti din diferite parti ale organizatiei sunt reunite pentru a lucra impreuna la un anumit proiect

14. Strategii de intreprindere: definire, tipuri de strategii

Strategia globala a intreprinderii - fixarea de obiective, pe termen lung a directiilor, mijloacelor, resurselor si metodelor necesare atingerii acestora

Strategia prin inovare – inovatia devine elemental definitoriu al strategiei intreprinderilor, in jurul caruia pivoteaza diverse orientari si masuri necesare adaptarii active la exigentele progresului tehnico-stiintifice si al pietei

Strategii extensive si intensive-extensive- diversificarea se impleteste strans cu specializarea

Strategia concentrarii – crearea unei oferte relative specializare, dar cu un coefficient ridicat de modernitate si cu un grad sporit de prelucrare a produselor destinate utilizarii celor mai dinamice sectoare ale pietei

Strategia diversificarii prin crestere organica - consta in divizari si regrupari successive prin care iau nastere intreprinderi noi

Strategia integrarii pe verticala – inglobarea de noi domenii atat in amonte cat si in aval de obiectul de activitate traditional

Strategia de piata – relatia dintre intreprindere si mediu, dintre piata interna sic ea externa,urmarindu-se optimizarea acestor relatii

Strategia nediferentiata – intreprinderea se adreseaza intregii piete, cautand sa-si atinga obiectivele fara sa fructifice eterogenitatea acesteia

Strategia diferentiata – intreprinderea se adreseawza in mod selective acelor segmente pe care le poate satisface

Strategia active strategia pasiva – intreprinderea intervine pentru influentarea unor elemente ale mediului pentru contracarea concurentei, recurgand la o atitudine ofensiva, uneori chiar agresiva.

15. Decizia – definire, elemente componente

Def.: Functia cea mai reprezentativa a conduceriui si, totodata, instrumental cel mai eficace de adaptare si autoreglare intr-un mediu dinamic, presupune alegerea dintre doua sau mai multe variante posibiole, pe cea optima.

Elementele

obiectivele decizionale

decidentul

multimea variantelor decizionale

multimea criteriilor decizionale

starile obiective ale naturii

timpul

multimea consecintelor decizionale

16. Optiunea si eficienta decizionala.

Factori

1. Optiunea pentru o anume decizie este influentata de:

concluziile rezultate din analiza detaliata a premiselor problemei ce urmeaza sa fie solutionata;

existenta unor alternative ce conditioneaza insasi posibilitatea luarii deciziei;

evaluarea alternativelor dupa anumite criterii de eficienta;

posibilitatea stabilirii celei mai bune decizii intr-o perioada de timp impusa.

2. Optiunea decizionala solicita managerul pe planul inteligentei, cunoasterii si experientei in domeniu, gradul de stapanire a acestor factori reflectandu-se in calitatea si operativitatea deciziei luate.

Criterii de determinare a importantei optiunii decizionale

perioada angajarii prin decizia respectiva;

importanta si flexibilitatea programelor ce se deruleaza pe baza deciziei;

gradul de certitudine a atingerii obiectivelor propuse;

rezistenta la indeplinirea deciziei datorata unor factori interni si externi;

impactul uman si calitatea resurselor necesare executarii deciziei.

17. Conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca deciziile manageriale.

fundamentate stiintific, managerii utilizand un instrument stiintific corespunzator cerintelor contemporane, posedand cunostinte, metode, tehnici si deprinderi decizionale  moderne;

clare, concise, necontradictorii, sa ijndice cu precizie obiectivul urmarir, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, perioada si termenul de aplicare;

oportune, sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare;

complete, sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii si implementarii ei corecte;

eficiente, sa conduca la obtinerea efectului dorit, a unor performante cat mai ridicate si durabile.

18. Clasificarea deciziilor

Dupa orizont si implicatii

strategice

tactice

curente

Dupa esalonul managerial

superior

mediu

inferior

Dupa frecventa

periodice

aleatorii

unice

Dupa posibilitatea anticiparii

anticipate

imprevizibile

Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

avizate

Dupa sfera de cuprindere a decidentului

participative

individuale

Dupa gradul de cunoastere

certitudine

risc

incertitudine

Dupa numarul de criterii decizionale

unicriteriale

multicriteriale

Dupa metode de fundamentare

formalizate

neformalizate

Dupa subiectul conducerii

administrative

politice

economice, financiare

ecologice

Dupa continutul functiei sau sursa de elaborare

de planificare

organizationale

coordonare

control

Dupa metode si tehnici utilizate

programate

neprogramate

19. Conceptii cu privire la definirea culturii organizationale.

Def.Alexandru Puiu: Reprezinta un ansamblu structurat al rezultatelor materiale si spirituale ale organizatiei, integrand un sistem de valori si convingeri care este cultivat si transmis sistematic in randul membrilor sai si in afara unitatii respective.

Def.Samulel C.Certo: Reprezinta o serie de valori si de convingeri comune pe care le au membrii organizatiei in privind functionarii si existentei organizatiei lor.

Def.Gary Johns: Reprezinta credintele, valorile si ipotezele impartasite care exista intr-o organizatie.

20. Cerintele culturii organizationale de succes.

- sa aiba un  asemenea standard valoric incat sa incurajeze realizarea obiectivelor organizatiei;

- sa asigure un echilibru intre toate componentele culturii organizationale;

- componentele materiale si spirituale ale culturii organizationale sa fie cunoscute si intelese de toti membrii organizatiei;

- aceste componente sa fie acceptate de toti sau cel putin de majoritatea celor implicate in activitatea organizatiei sau grupului.

21. Functiile culturii organizationale:

- integrarea salariatilor in cultura organizationala a firmei;

- directionarea activitatii salariatilor in vederea realizarii obiectivelor firmei;

- pastrarea si transmiterea valorilor si traditiile organizatiei;

- gasirea solutiilor in vederea influentarii performantelor de capacitatea organizationala a firmei;

- protectia salariatilor firmei fata de amenintarile potentiale ale mediului social, economic si politic.

22. Factorii care determina cultura organizationala:

- Factori endogeni: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariatii, marimea firmei, tehnica si tehnologia utilizate, gradul de informatizare, situatia economica, faza ciclului de viata a firmei, scopul si obiectivele, sistemul de management

- Factori exogeni: mediul juridico-institutional, mediul economic, cultura nationala implicate, joaca, la randul lor, un rol important, numai ca organizatiile, intreprinderile, institutiile dispun de posibilitati mai reduse de interventie in vederea schimbarii lor in directia dorita.

23. Evaluarea culturii organizationale.

Cultura organizationala permite identificarea si descrierea a numeroase elemente reale, de natura umana din viata firmei, cu mari implicatii asupra desfasurarii activitatii;

Cultura organizationala implica, prin natura sa, o abordare uman-manageriala foarte concreta, ce are in vedere toti salariatii firmei;

Abordarea culturii organizationale in toata copmplexitatea ei faciliteaza identificarea si combaterea conduitelor organizationale ilicite, din pacate cu o raspandire relativ frecventa in lume;

Abordarea firmei si a managementului bazata pe cultura organizationala permite o mai buna legatura intre analizele macro si microeconomice4;

Teoria si practica desfasurarii culturii organizationale ofra un fundament net superior pentru a compara managerial firmele si pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial;

Cultura organizationala reprezinta un element de importanta deosebita, avand un impact substantial asupra crsterii functionalitatii si performantelor firmei.

24. Etica. Definire, clasificare.

Def.: Reprezinta un sistem de norme de conduita a oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale si sociale a ceea ce este bines au rau in comportamentul indivizilor si al organizatiilor in scopul stabilirii unor raporturi, generatoare de performanta, dstabilitate si convietuire pe baza de reciprocitate.

Clasificare

Etica convingerii presupune o atitudine autentic morala, in sensul unei morale pure, pe baza careia cel ce actioneaza se supune strict convingerilor sale, fara a lua in considerare consecintele actiunii

Etica responsabilitatii presupune faptul ca prima dintre preocupari trebuie sa fie aceea a responsabilitatii asupra actelor proprii si a prevederii consecintelor acestora pentru ceilalti, in cazul managerilor pentru subalterni, dar si pentru meidul socio-economic in care actioneaza organizatia

Etica regulilor – o persoana sau o firma se limiteaza in mod automat la ce se cere prin principiile etice acceptate, prin legi, prin regulile interne stabilite

Etica posibilului se reduce la un anumit conformism: “atat pot, atat fac”

25. Factorii care determina etica manageriala:

- reglementarile legale

- normele si regulamentele comunitatii locale

- codurile etice la nivel sectorial

- regulamentele si codurile firmei

- caracteristicile individuale ale managerilor

- cultura organizationala a firmei

- presiunea sociala

26. Codurile etice: British Institute of Management, Marsushita Electric.

British Institute of Management:

In urmarirea materializarii intereselor personale trebuie luate in considerare si interesele celorlalti

Managerii nu trebuie sa fie razbunatori si sa nu aduca prejudicii reputatiei persoanelor sau afacerilor altora

Managerii trebuie sa declare imediat si complet interesele personale care ar putea fi in conflict cu interesele firmei

Managerii trebuie sa manifeste inters fata de sanatatea, sec uritatea si bunastarea celor pe care ii conduc

Managerii trebuie sa respecte confidentialitatea unor informatii

Managerii nu trebuie sa ofere sau sa accepte cadouri sau favoruri in scop de mituire sau corupere

Managerii trebuie sa fie convinsi ca toate informatiile communicate public sunt adevarate

Matsushita Electric

sa contribuie la bunastarea societatii

sa realizeze armonia si cooperarea in firma

sa-si imbunatateasca in continuu activitatea

sa manifeste curtoazie si umilinta

sa realizeze un  serviciu national

sa manifeste onestitate in actiuni si comportament

sa lupte pentru rezultate din ce in ce mai bune

sa realizeze corectii si asimilari de noi elemente

sa exprime gratitudinea ori de cate ori este cazul

sa manifeste respect si loiualitate fata de firma.

27. Metode de imbunatatire a comportamentului etic.

Auditul social = criteriu managerial utilizat pentru evaluarea contributiilor sociale a firmei, a modului in care acesta se regasesc in obiectivele organizationale, dar si in rezultatele obtinute prin programele sociale derulate;

Codul etic = document prin care fima isi declara valorile si principiile in problemele sociale;

Comitetul de etica = grup executiv care-si asuma responsabilitatea controlului respectarii eticii in firma prin inventarierea problemelor si anchetarea abaterilor de la etica;

Denuntarea = cale extrema de actiune impotriva comportamentului etic

28. Obligatiile managerilor in vederea respectarii eticii:

• fata de patronat:

obligatia de respectare a deciziilor patronului, evident daca aceste cerinte sunt rezonabile, respective corespund cerintelor eticii

obligatia de confidentialitate, managerul neavand voie sa foloseasca sau sa comunice informatii confidentiale primate de la patroni sau dobandite datorita pozitiei sale de conducator

obligatia de loialitate presupune ca managerul sa nu puna interesul sau in competitie cu cel al patronului

• fata de comunitate:

- lichidarea intreprinderilor

- poluarea mediului

- lezarea consumatorilor prin produse contrafacute si care prezinta un pericol pentru sanatatea oamenilor

• fata de angajati:

- dreptul angajatilor la libertate

- dreptul la un salariu corect

- dreptul la intimitate

29. Managementul schimbarii. Definire, tipuri de schimbari manageriale:

Def.schimbarii: Reprezinta actiunea de a inlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva;  a da unui lucru o alta forma, un alt aspect, a modifica, a transforma, a adapta, a imbogati, a imbunatati.

Def managementului schimbarii Consta in totalitatea conceptelor si metodelor noi, cu aplicabilitate directa sau indirecta asupra organizatiilor si asupra oamenilor, pentru a supravietui si prospera intr-un mediu general foarte mobil.

Tipuri de schimbari:

Schimbari naturale evolutive

Schimbari adaptive sau reactive

Schimbari planificate

Schimbari impuse

Schimbari participative

Schimbari in negocieri

30. Factori in favoarea schimbarii. Factori care se opun schimbarii:

Factori in favoarea schimbarii

tendinta de globalizare a competitiei

schimbari majopre in tehnologie

uzura morala accelerate a produselor

schimbari majore privind forta de munca

Factori care se opun schimbarii

frica de pierdere a controlului

exces de incertitudine

dorinta de evitare a surprizelor

efectul diferentei

afectarea reputatiei

nelinistea pentru competenta viitoare

efectele de unda

mai multa munca

resentimente din trecut

uneori amenintarea este reala

31. Cai de depasire a rezistentei la schimbare.

- instruire si comunicare

- participare si implicare

- facilitare si sprijin

- negociere si accord

- manipulare si cooptare

- constrangere implicita si explicita

32. Procesul de schimbare a organizatiei. Etape, factori de influenta

Factori de influenta

agentul schimbarii

stabilirea obiectului schimbarii

tipul de schimbare care trebuie intreprinsa

persoanele influentate de schimbare

evaluarea schimbarii

Etapele schimbarii

mandria organizationala si personala

performanta si perfectiunea

munca in echipa, comunicarea

conducerea si supravegherea

eficienta cheltuielilor

relatiile cu beneficiarii si clientii

cinstea si siguranta muncii

inovare si schimbare