Managementul proiectului - Caracterizare

Managementul proiectului

1.Caracterizare

Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si conducere a activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini obiective bine definite care au in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost.

Activitatea se defineste ca o actiune caracterizata prin parametrii de inceput si de sfarsit. Indeplinirea activitatilor este importanta pentru indeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activitati ordonate.

Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizate pentru realizarea activitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului.

Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luate in considerare si indeplinite ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa includa cel putin urmatoarele elemente masurabile: cost, calitate, termen.

Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului sau cresterea calitatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface.

Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de management, structura echipei de management si optiunile de urmarire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracteristic comune precum descompunerea proiectului in activitati usor de condus, urmarirea activitatilor, comunicarea in cadrul echipei de proiect si desfasurarea activitatilor in scopul realizarii progresive a proiectului.

Toate proiectele au de obicei trei etape majore:

1)     conceptia planului proiectului;

2)     desfasurarea si managementul proiectului;

3)     finalizarea proiectului.

Cu cat aceste trei etape sunt de succes, cu atat creste sansa ca proiectul sa fie de succes.

Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea maniera incat sa mentina, in orice moment, echilibrul dintre exigentele (specificatiile), de regula contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget si termen de realizare (Fig. 13) tinand cont de resurse, de performantele cu tehnologia necesara in cadrul unor relatii foarte bune cu clientii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului inseamna realizarea unui produs / serviciu performant, in conditii de eficienta (costuri reduse), care sa fie oferit clientului in cat mai scurt timp (termen scurt de raspuns).

Apropierea de unul dintre poli conduce la indepartarea obligatorie de ceilalti, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode si tehnici care permit managerului sa indeplineasca misiunea realizarii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultana a celor trei conditii. Sagetile de pe fiecare axa indica sensul de actiune a masurilor de imbunatatire a gestiunii proiectului.

Termenul reprezinta perioada de timp necesara pentru realizarea proiectului, reflectat in progra­marea proiectului. Programarea si, respectiv, urmarirea proiectului sunt date de perioada de timp si de succesiunea activitatilor in cadrul proiectului (grafic GANTT), dependenta activitatilor (grafic PERT), informatii privind orientarea catre termen a proiectului.

Bugetul reprezinta costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificarii de baza a proiectului, luand in considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru indeplinirea activitatilor proiectului si, respectiv, a intregului proiect.

Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentand obiectivele si activitatile proiectului, cat si cantitatea de munca necesara pentru indeplinirea lor.

Cantitatea de munca este masurata de obicei pentru resurse umane in om/ora necesar pentru indeplinirea uneia sau a mai multor activitati. Pentru resurse fizice se considera ca numarul de ore atribuite resursei respective pentru indeplinirea uneia sau a mai multor activitati. Cantitatea de munca atribuita unei resurse difera de durata unei activitati.

Relatia dintre cele trei elemente este diferita pentru fiecare proiect si determina tipul de probleme si solutiile care trebuie luate in considerare la realizarea proiectului.

Stiind care sunt elementele de restrictie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai usoara planificarea si conducerea proiectului.

Dificultatile intalnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultati antreneaza, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitatii.

Aceste dificultati sunt cu atat mai frecvente si mai importante, cu cat proiectul este mai mare, cu cat iese mai mult din domeniul obisnuit de activitate al responsabililor de proiect si cu cat numarul participantilor la proiect este mai mare.

Foarte frecvent se constata ca:

produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;

costurile si termenele cresc incontrolabil pe durata de viata a proiectului si intra in domeniul aleatoriului;

apar conflicte in cursul realizarii proiectului. Aceste conflicte pot fi:

intre specificatiile tehnice;

generate de gestiunea proasta a nivelului de calitate propus;

neintelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri;

intre membrii echipei de proiect, pentru ca nu a fost realizata coeziunea echipei inainte de inceperea proiectului.

Mai mult, aceste dificultati sunt asociate:

unui mare numar de reuniuni introductive;

unor actiuni dezordonate si contradictorii;

confuziei legate de misiunea si responsabilitatile fiecarui partener;

absentei motivatiei si responsabilitatii participantilor.

Managementul proiectului se face de obicei in cadrul unei structuri de management, cu comitet de conducere a proiectului.

Functiile comitetului de conducere a proiectului sunt urmatoarele:

A. PREVIZIUNEA

Definirea obiectivelor proiectului

Alegerea politicii de urmat in cadrul proiectului

Decizii privind activitatile viitoare in cadrul proiectului

B. ORGANIZAREA

Alegerea partenerilor consortiului

Alegerea personalului care activeaza in cadrul proiectului

Organizarea structurii consortiului legatura de interconexiune

C. COMANDA

Decizii privind activitatile din cadrul proiectului

D. COORDONAREA

Stabilirea si delegarea sarcinilor

Coordonarea activitatilor

Sa se informeze si sa informeze

E. CONTROLUL

Monitorizarea interna a proiectului

Controlul continuu al activitatilor

Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare si monitorizare a proiectului

Autoevaluarea activitatilor

Actiuni de remediere si decizii ca urmare a controlului, evaluarii si monitorizarii

Pentru ca un proiect sa devina un succes, managerul de proiect si comitetul decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie sa aplice urmatoarele principii privind managementul proiectului:

1)     adaptarea dupa o analiza corespunzatoare a unei metodologii privind managementul proiectului si utilizarea ei cu consecventa;

2)     implementarea unei filozofii de proiect care sa conduca consortiul proiectului catre un management de proiect performant si comunicarea ei catre toti cei care au acest drept;

3)     elaborarea unui plan de proiect corespunzator, la inceputul fiecarui proiect;

4)     minimizarea modificarilor scopului proiectului in timpul desfasurarii lui, prin adoptarea de obiective realiste;

5)     recunoasterea faptului ca programarea si urmarirea proiectului sunt strans legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;

6)     alegerea persoanei corespunzatoare drept manager de proiect care sa aiba competente profe­sionale in domeniul proiectului, competente manageriale, cat si capacitatea de a lucra in echipa;

7)     diseminarea de informatii restrictive privind proiectul si nu informatii detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect;

8)     sustinerea si implicarea totala a managementului de proiect adoptat;

9)     directionarea atentiei in mod predominant catre realizarea activitatilor si a rapoartelor de activitate programate in raport cu resursele alocate care trebuie sa fie adaptabile cerintelor;

10)  adoptarea comunicarii efective, a cooperarii si a increderii reciproce in cadrul proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant;

11)  recunoasterea faptului ca succesul unui proiect se datoreaza contributiei intregului colectiv de proiect si managementului de proiect adoptat;

12)  eliminarea activitatilor si intrunirilor care nu sunt eficiente;

13)  directionarea atentiei catre identificarea si rezolvarea problemelor cat mai devreme cu putinta, rapid si cu un cost efectiv minim;

14)  masurarea periodica a progresului realizat in cadrul proiectului;

15)  utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru si nu pentru inlocuirea planificarii si urmaririi efective a activitatilor sau substituirea capacitatilor personale de management;

16)  realizarea unei perfectionari continue a intregului personal angajat in proiect prin activitati periodice de pregatire bazate pe insusirea de noi calitati profesionale si manageriale in cadrul unor cursuri si aplicatii privind noutatile din domeniu.

Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate si a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru finantare sau in curs de realizare. In cele ce urmeaza, se vor prezenta pe larg aceste elemente.

Studiu de fezabilitate

1. Elemente de principiu

Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanenta contrapunere intre dorintele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese si nivelul limitat al resurselor existente.

Conditiile existentei unei piese concurentiale globalizate in corelare cu cresterea economica impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect in diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune in mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate si a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. In acest scop se definesc urmatoarele elemente caracteristice:

a)          resursele se considera ca intrari in activitatile generatoare de bunuri sau de servicii si pot fi structurate sub forma de teren, capital, forta de munca.

b)         terenul include ca notiune sau sens economic rezultatele exploatarii de suprafata si subterane, ca ,,daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar si suportul pe care se construieste si pe care se desfasoara celelalte activitati umane.

c)          capitalul se refera la cladirile, echipamentele si materialele utilizate in procesele productive, fiind urmare a unei activitati umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.

d)         capitalul financiar se refera la active de tipul actiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante in acumularea capitalului propriu-zis.

e)          forta de munca se refera la talentele fizice si mentale ale omului, utilizate in productia de bunuri si servicii; o componenta importanta o constituie abilitatea antreprenoriala ce poate fi descrisa prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri si servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, innoirea cunostintelor si proceselor tehnologice (inovare).

f)           cresterea economica, principala sursa de satisfacere a dorintelor si necesitatilor tot mai mari si sofisticate ale omenirii, poate fi asigurata pe trei cai principale, si anume: imbunatatirea tehnologica, cresterea acumularii de bunuri de material, cresterea fortei de munca (cantitativa si calitativa). Oricare dintre aceste directii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste directii se suprapun sau se succed, astfel incat cresterea economica trebuie, in conditiile resurselor limitate, descrisa, evaluata, optimizata si administrata corespunzator.

Pornind de la aceste principii generale, in realizarea oricarei activitati destinate cresterii economice este necesar a se realiza estimarea eficientei cheltuirii resurselor atat fata de necesarul de alocat initial, cat si comparativ cu alte activitati ce s-ar putea realiza cu aceleasi resurse.

La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le detine, se face pe baza unor documentatii (prognoze, studii, evaluari, planuri) destinate convingerii detinatorilor de resurse sa nu le consume imediat, ci sa le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioara.

Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.

Studiul de fezabilitate trebuie sa ofere o baza tehnica, economica si financiara pentru o astfel de decizie. Intr-un astfel de studiu, se definesc si se analizeaza elementele critice legate de realizarea unui produs dat, impreuna cu variante de abordare ale acestuia.

Studiul de fezabilitate trebuie sa se concretizeze intr-un proiect privind o capacitate de productie data, pe un amplasament deja ales, folosind o anumita tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investitie si productie determinate si cu venituri care sa asigure o rentabilitate corespunzatoare a investitiei.

Ideea care sta la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot mentiona:

un proces inovativ care are la baza un proiect de cercetare stiintifica si/sau de dezvoltare tehnologica, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulata anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia si ca urmare, propusa pentru finantare in cadrul proiectului;

prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinte generale sau particulare, in domenii cum ar fi: stiinta si tehnologia, piata si comercializarea, legislatia, nivelul de trai ele.;

o cerere de piata, exprimata clar si pe termen lung, urmare a unei tendinte credibile si cu certitudine ridicata in materializare.

Un studiu de fezabilitate trebuie sa ajunga la concluzii definitive privind toate rezultatele de baza ale proiectului, dupa luarea in considerare a mai multor variante.

Necesitatea elaborarii unui studiu de fezabilitate apare in urmatoarele cazuri:

implementarea pe scara larga a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; in general, acest caz este rezultatul activitatii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaza a se finaliza in cadrul proiectului, dupa cum s-a aratat anterior;

extinderea unei intreprinderi, ca urmare fie a diversitatii productiei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a cresterii cererii pe piata a produselor curente; si in acest caz, componenta de dezvoltare tehnologica este esentiala in crearea unor capacitati de productie de nivel tehnologic competitiv;

infiintarea de noi unitati de productie sau servicii; este un proces complex ce implica multiple activitati, incluzand cercetarea si dezvoltarea;

extinderea pietei unui / unor produse in interiorul / in afara tarii de origine, fapt care reprezinta un proiect mai degraba comercial, decat tehnologic.

Pornind de la ipoteza ca orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratata ca o extindere a activitatii unei societati comerciale si, ca urmare, implica o componenta de dezvoltare tehnologica si de cercetare stiintifica orientata, principalele actiuni specifice destinate extinderii unei societati comerciale pot fi considerate urmatoarele:

modernizarea: asigura cresterea valorii de intrebuintare a mijloacelor fixe prin modificari constructive sau/si adaugiri de noi echipamente care asigura diminuarea uzurii morale;

reutilarea (reinnoirea): inlocuirea partiala sau totala a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei parti din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;

reconstructia: refacerea partiala sau totala a fondurilor fixe;

dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentara a spatiilor construite si prin construirea de noi sectii si ateliere in aceeasi incinta;

re-ingineria: ansamblu de procedee si actiuni care genereaza o schimbare completa a modului de concepere a unei afaceri.

Toate aceste actiuni au la baza, asa cum s-a mai precizat, impulsul initial oferit de progresul tehnic si tehnologic, de studiul pietei si al fenomenelor sociale, de evolutia economiilor nationale, internationale si a mediului strategic al economiei internationale.

Pozitia studiului de fezabilitate in ciclul unui proiect de dezvoltare este data de urmatoarele faze:

I) Faza preinvestitionala

Identificarea oportunitatii investitiei (ideile proiectului)

Selectia preliminara (studiu de prefezabilitate)

Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)

Luarea deciziei de investitie (raportul de evaluare)

II) Faza investitionala

Negocierea si contractarea

Proiectarea

Construirea

Punerea in functiune

III) Faza operationala

3. Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel si cea a planului de afaceri, trebuie conceputa in scopul de a reflecta cat mai favorabil punctele tari ale proiectului si de a indica masurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixa, aceasta necesitand adaptari care sa tina cont de preponderenta unor factori speciali. Este evident ca structura unui studiu care are la baza implementarea unui proiect inovativ va fi diferita de a unui proiect de investitii sau ca structura unui proiect de investitii in infrastructura nationala va diferi de un proiect de tip comercial. Totusi, nu trebuie omis ca aceste proiecte vor fi prezentate unor finantisti si ca, pentru a permite o selectare corecta, se cuvine a se prezenta intr-o structura ce poate fi recunoscuta cu usurinta.

Pentru a rezolva aceasta contradictie aparenta, este util a cunoaste forma cea mai complexa de prezentare, urmand ca, in limitele acesteia, elaboratorul studiului sa-si aleaga structura cea mai potrivita.

Forma cea mai complexa identificata in lucrarile de specialitate, prezentata in continuare, se refera la investitii complexe de infrastructura.

A. Introducere

A.1. Evolutia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetarii stiintifice si dezvoltarii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectoriala)

A. Initiatorul proiectului

A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigatii, concluzii)

A. Autori, participanti la proiect

A.5. Costul studiilor pregatitoare si al investigatiilor, incluzand, dupa caz, si costurile de cercetare - dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.

B. Capacitatea pietei si a producatorului

B.1. Studiul cererii si ofertei

B. Previzionarea vanzarii si marketingul produselor principale si secundare

B.3. Programul de productie

B. Capacitatea producatorului

C. Resursele materiale

C.1. Caracteristicile resurselor materiale

C. Programul de aprovizionare

D. Localizare si amplasare

D.1. Localizare (date si variante, selectarea localizarii, descrierea, principii de alegere a localizarii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, conditii locale, infrastructura, mediul socio-economic)

D. Amplasarea (date si variante, descrierea amplasarii, consideratii costul terenului, infrastructura, pregatirea terenului, particularitati, costuri de investitie si de intretinere)

D.3. Conditii locale (unitati, forta de munca, 1egislatie, facilitati, conditii de locuire

D. Influente asupra mediului (populatie, infrastructura, aspecte ecologice)

E. Aspecte tehnice ale proiectului

E.1. Planul general al proiectului (programul de productie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrarile de constructii, conditii locale variante)

E. Scopul proiectului

E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobandire, variante, costuri de achizitie si exploatare, capacitatea de reinnoire a produselor si tehnologiilor pe durata de viata a proiectului)

E. Echipamentul (date si variante, selectare, costuri investitie, productie, auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb)

E.5. Lucrarile de constructii (date si variante, selectare, costuri de investitie si de exploatare)

F. Organizarea producatorului si costurile indirecte

F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de productie si capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)

F. Costuri indirecte (selectarea si gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)

G. Forta de munca

G.1. Forta de munca (organigrama, strategii si obiective manageriale, cerinte de calificare si de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forta de munca, criterii de selectare, costuri cu forta de munca productiva si neproductiva)

G. Personalul de conducere (structura, strategii si obiective, cerinte de calificare, disponibilul de personal de conducere)

H. Graficul de realizare a proiectului

H.1. Date si activitati (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionarii-furnizarii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrarilor de constructii, reglementarea finantarii, perioada de realizare, succesiunea logica, constituirea administratiei, asigurarea fortei de munca, reglementarea aprovizionarii, obtinerea avizelor, cheltuieli preliminare

H. Selectarea graficelor de realizare si a graficelor de timp (descrierea detaliata, argumentare)

H.3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului

I. Analiza financiara si economica

J. Concluzii si recomandari

Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face in cadrul unor etape dupa cum urmeaza:

Organizarea ideilor proiectului

Culegerea informatiilor tehnice si financiare necesare

Plasarea lor intr-un cadru analitic

Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfasura numai intr-o echipa multidisciplinara, in care informatiile solicitate in continut sa fie orientate pe specialitati.

Alaturi de organizare, foarte importante sunt insa si structurarea informatiei, procesarea adecvata a datelor si modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregatite pentru a desfasura activitati de analiza economica si de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, cele mai multe ori, un proiect in sine.

Responsabilitatea revine managerului / conducatorului de proiect sau consortiu / echipa mult disciplinara, care trebuie sa detina o minima experienta in aceste activitati.

3. Planul de afaceri

3.1. Elemente de principiu

Avand ca obiect de lucru un proiect concret, definit si pregatit ,,pentru implementare” ,,Planul afacerii” are de obicei, o structura simplificata, necesitand un volum mai redus de date si de analize.

Minimal, urmatoarele aspecte trebuie precizate:

CONTINUT (orientativ)

1.     Rezumatul

2.     Istoricul si prezentul companiei

3.     Produsele si serviciile

4.     Analiza pietei

5.     Strategia si planul de marketing

6.     Planul de cercetare-dezvoltare

7.     Management si organizare

8.     Planul de lucru

9.     Echipamente si unitati tehnologice

10.  Planul de finantare

ANEXE (uzual)

CurriculumVitae pentru manager si principalele persoane implicate

Planul tehnologic

Planul privind piata

Tabele de calcul

In continuare, sunt prezentate, in detaliu, referinte care trebuie facute la fiecare capitol.

1.Rezumatul

Denumit uneori ,,Rezumat si concluzii” (unele organizatii financiare il denumesc prospect, deoarece nu trebuie sa contina mai mult de 3-4 pagini si trebuie sa prezinte un continut unitar, fie prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri, cu accent pe urmatoarele aspecte:

a). Descrierea afacerii (pe venit)

activitati principale

data infiintarii

proprietarii / autorii afacerii

pozitionarea pe piata

obiective

b). Produse si servicii

produse, tehnologii, servicii

avantaje fata de competitori

c). Oportunitati de piata si de afaceri

piata tinta

marimea si structura pietei

semnalarea oportunitatilor

d) Aspecte financiare semnificative (proiectii)

vanzari

profit

flux de numerar

principalii indicatori financiari

valoarea cheltuielilor legate de investitie si sursele de asigurare

alte oportunitati financiare

Istoricul si prezentul companiei

Atunci cand in proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independenta de cercetare-dezvoltare si un aplicator industrial, in centrul prezentarii va fi situata compania care primeste finantarea, deoarece aceasta este aceea care va raspunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori prezentarea celuilalt partener este la fel de importanta.

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

a). Prezentarea societatii

Istoricul afacerii si cum s-a reusit

Situatia prezenta

Cine / ce a asigurat realizarea afacerii

Alte afaceri ale companiei

Proprietarii companiei / acestei afaceri

Pozitia financiara

Tinta afacerilor

b) Afacerea curenta

Descriere

Obiective

Produse

piete tinta

consumatori importanti

pozitia pe piata

procent de piata

alte avantaje

c) Proprietari

activitate trecuta si actualitati

d) Pozitie actuala

veniturile pe ultimii 3-5 ani

profitul pe ultimii 3-5 ani

activele pe ultimii 3-5 ani

pasivele pe ultimii 3-5 ani

indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani

e) Obiectivele afacerii (masurabile) - tinte:

nivelul vanzarilor

rata de crestere

profitabilitati

cota de piata

3. Produsele si serviciile

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

produse, tehnologii, servicii oferite

cum raspund nevoilor pietii (cererea pietei, avantajele ofertei)

descriere si specificatii (descriere generala, trasaturi principale, specificatii, utilizare)

cost de productie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)

produse concurente (lista produselor concurente in prezent si in viitor, grupate dupa diversi parametri : pret, mod de utilizare, marime, greutate, perioada de garantie, timp de interventie)

Analiza pietei

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

principalele caracteristici ale pietei interne (descriere generala, marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)

principalele caracteristici ale pietei externe (descriere generala, marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)

5. Strategia si planul de marketing

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

a). Planul de punere pe piata, pretul / costul, volumul vanzarilor

b). Strategia

pietele tinta si segmentele vizate

strategia de desfacere

politica de pret

promovare si reclama

aliante strategice

pozitia de adoptat fata de competitori

organizarea activitatii de marketing

c)Puncte tari si puncte slabe

tehnologie: performanta, calitate, unicitate

marketing: cota de piata, distributia, pretul, imaginea

financiar: resurse, stabilitate, riscuri

politica de firma: marime, angajati, aliante posibile

6. Planul de cercetare-dezvoltare

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

scop si obiective

descriere sumara

principalele activitati si agenda de lucru

riscuri si planuri de rezerva

cheltuielile de cercetare - dezvoltare

7. Management si organizare

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

a) Scurta prezentare a echipei

pozitie

responsabilitati

experienta

educatie

b) Organizatia

structura

compartimente

linii de productie

comunicare si relatii

c) Organigrama a consortiului / echipei proiectului

8.Planul de lucru

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

a) Productie

structurarea

procesarea

necesar de echipamente si consumuri de utilitati

principalele colaborari

furnizori

b) Servicii

structura organizatorica

servicii si activitati

utilitati si echipamente

furnizori

9. Utilitati si echipamente

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

echipamente, alte dotari si investitii

costurile de achizitie si exploatare

graficul de asigurare cu investitiile / dotarile necesare

10. Planul de finantare

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

valoarea totala a investitiei si a altor resurse necesare proiectului

sursa financiara

momentul alocarii resurselor

modalitatea de rambursare a resurselor

renumerarea corespunzatoare a riscului asumat de resurse

Pentru realizarea ,,Studiului de prefezabilitate”, sau a ,,Planului afaceri” este necesara efectuarea unei analize financiare si economice care impune o achizitie si o prelucrare a datelor respective, iar, la sfarsit, formularea concluziilor.

In cele ce urmeaza sunt prezentate modalitatile de rezolvare a celor de mai sus.

3. Analiza financiara si economica

A. Setul de indicatori

Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este sa furnizeze factorilor de decizie informatiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc sa-l finanteze. Pentru un initiator care doreste sa-si investeasca capitalul de risc in proiectul propus, obiectivul de baza al analizei financiare este sa determine daca ii va genera un canal de venit pe viitor, care sa egaleze sau sa depaseasca costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare in cea mai buna alternativa).

Obiectivele analizei financiare sunt urmatoarele:

determinarea celei mai atragatoare variante, dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune;

intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecarei etape de executie a proiectului;

ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile in timpul desfasurarii operatiunilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor, serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare (serviciul datoriei, in special);

sa verifice daca vor rezulta niveluri corespunzatoare de profit si de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat.

Aprecierea viabilitatii unui proiect se poate face pe mai multe planuri si anume:

pe baza ratei interne de rentabilitate financiara;

pe baza de indicatori financiari;

pe baza analizei pragului de rentabilitate;

pe baza analizei impactului economic general;

alte metode de analiza a riscului.

De obicei, anumiti indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.

B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata interna de rentabilitate

a) Definitie, mod de calcul

Viabilitatea financiara a unui proiect poate fi apreciata prin calculul urmatorilor parametri:

1.     venitului net actualizat (VNA)

2.     rata interna de rentabilitate financiara (RIRF)

1. Venitul net actualizat

Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor nete actualizate. Un exemplu este prezentat in tabelul de mai jos.

Se definesc urmatoarele:

Rata de actualizare folosita este costul de substitutie al capitalului, exprimat in procente din valoarea capitalului.

Costul de substitutie al capitalului reprezinta rentabilitatea potentiala a investitiei la care s-a renuntat, prin angajarea capitalului in proiectul prezent. Se mai numeste si productivitatea marginala a capitalului. Se foloseste ca o rata limita in luarea deciziei de investitie.

Rata limita este rata de rentabilitate sub nivelul careia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondiala recomanda o rata limita de 10%.

Formula de calcul a VNA este:

unde:

V_t= venitul net in anul t

I_t= costul de investitie

C_t= cheltuielile de exploatare

i = rata de actualizare ( uzual, intre 9 si 15%, putand avea valori pana la 20-22%)

D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, formata din anii t = 1,2,…,D

Interpretare:Daca VNA>0, se estimeaza ca proiectul poate fi acceptat.

Limite:

VNA reflecta rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investitiei necesare. De aceea, pot exista situatii cand doua proiecte cu acelasi VNA pot necesita sume de investitii diferite.

Depinzand de rata de actualizare (i) aleasa exogen, clasificarea proiectelor in ordinea rentabilitatii lor se poate modifica.

Aplicatie - exemplu de calcul al VNA:

Unitate de masura: milioane unitati valorice (ROL, EURO, USD ele.) , preturi constante

VNA 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.

Rata interna de rentabilitate financiara

Cea mai folosita metoda pentru aprecierea viabilitatii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiara (RIRF).

Definitie: RIRF reprezinta acea rata de actualizare pentru care VNA 0

Rezolvarea ecuatiei urmatoare, avand necunoscuta factorul de actualizare  i, ne ofera valoarea RIRF. Rezolvarea ecuatiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin incercari.

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar daca: RIRF ≥ cu costul de substitutie al capitalului (rentabilitatea marginala).

Mecanismul actualizarii fluxului de venituri nete:

se alege o rata de actualizare arbitrara (ex: 10% care se aplica tuturor valorilor cuprinse in fluxul de venituri nete;

daca suma valorilor actualizate este pozitiva, se alege o rata de actualizare mai mare si se repeta operatiunea pana cand VNA devine negativ;

dupa 4-5 incercari se poate obtine acea rata de actualizare pentru care VNA 0 (sau este ce mai aproape de zero).

Observatii

exista tabele cu factori de actualizare care usureaza mult calculele de actualizare;

de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;

pot exista cazuri cand VNA 0 pentru mai multe valori ale lui i; in aceste situatii se ia in considerare valoarea cea mai mica a lui i pentru care NINA este cel mai aproape de zero.

O aplicatie in acest sens este data mai jos:

Unitate de masura: milioane unitati valorice (ROL, EURO, USD ele.), preturi constante

Mod de calcul:

Comentariu:

RIRF se situeaza intre 23% si 24%, deci proiectul poate fi acceptat daca costul de substitutie al capitalului pentru proiecte din aceeasi categorie de risc este egal sau mai mic decat aceasta valoare.

Dupa calcularea RIRF, de obicei se aplica un test / o analiza de sensibilitate majoritatii variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influentelor pe care modificarea ipotezelor privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de invatare, variabile de timp) le exercita asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectata viabilitatea proiectului de diferite scenarii.

Pe baza acestui test, analistul va putea sa determine gradul de risc al proiectului pe baza unor ipoteze diferite. El va putea sa determine destul de exact punctele tari si slabe ale unui proiect de investitie, testand cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.

C. Analiza pe baza de indicatori financiari

Indicatorii financiari sunt frecvent folositi, fiind calculati la inceputul analizei financiare, in scopul facilitarii acesteia. Ei se calculeaza pe baza Bilantului, Bugetului de venituri si cheltuieli si a Fluxului de fonduri.

Indicatorii financiari se impart in 4 categorii, conform recomandarilor Bancii Mondiale:

I. indicatori de lichiditate

II. indicatori de solvabilitate

III. indicatori de gestiune

IV. indicatori de rentabilitate

Formule de calcul, interpretare:

I. Indicatori de lichiditate

1.     Rata lichiditatii generale (Current Ratio) (R_L)

unde: Active curente / circulante cuprind:

numerar (disponibilitati banesti);

sume debitoare (creante);

stocuri

Pasive curente cuprind:

sume creditoare (conturi de platit)

imprumuturi pe termen scurt

Lichiditatea exprima capacitatea unei organizatii de a face fata datoriilor pe termen scurt din activele curente.

Interpretare: Pentru functionarul bancar, rata lichiditatii generale indica marja pe care o are firma pentru activele sale curente, pana in momentul in care apar dificultati in respectarea obligatiilor curente.

Regula empirica: R_L 2:1

2.     Testul acid (Rata lichiditatii reduse Quick Ratio) (RTA)

Interpretare:

Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizari (nu pot fi transformate rapid in numerar); numaratorul reprezinta disponibilitati banesti; numitorul reprezinta disponibilitati pe termen scurt.

Aceasta rata este folosita de bancile comerciale. Daca este prea mica, este un semn nesiguranta pentru bancile care confera creditul.

Regula empirica: RTA ≥ 1. Totusi 1:1 este prea conservator intr-un mediu afectat de inflatie. Se agreeaza, de obicei, a valoare de 1.5.

II. Indicatori de solvabilitate

3.     Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)

unde:

Total datorii pasive curente ipoteci

Total active active curente active fixe active regularizoare

Solvabilitatea exprima capacitatea unei organizatii de a-si onora obligatiile fata de terti din activele sale.

Interpretare:   R_D < 1

4.     Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (Rs)

unde:

Capital social Capital subscris Profit retinut

Interpretare:

Cand se exprima sub forma de coeficient, indica ponderea datoriei pe termen lung in capital total.

5.     Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA)

R_AA indica de cate ori valoarea activelor fixe nete acopera suma imprumuturilor la termen.

unde:

Active fixe nete Valoarea activelor fixe - Amortizare

6.     Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)

Este singurul indicator care trateaza solvabilitatea proiectelor. Indica de cate ori incasarile din operatiunile firmei, inainte de plata dobanzilor, acopera serviciul datoriei (ratele anuale ale imprumuturilor + plata dobanzilor aferente).

R_DA poate fi calculata:

a) inainte de impozitare

b) dupa impozitare

a).

b).

Interpretare:

O tendinta descrescatoare a R_DA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni prea optimiste.

III.            Indicatori de gestiune

7.     Viteza vanzarilor (Average Collection Period) (V_V)

V_V se exprima in zile si se calculeaza cu formula de mai jos, dupa cum urmeaza:

Acest indicator reflecta:

eficienta conducerii din punct de vedere al platii si incasarii datoriilor;

politica de creditare a companiei fasa de clienti tinand cont de durata medie de incasari a creantelor

Interpretare:

Daca V_v > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de catre societate este critica, deci s-ar putea ca societatea sa fie nevoita sa apeleze la imprumuturi suplimentare.

8.     Viteza de rotatie a stocurilor (Inventory Tournover) (Rs)

R_S exprima viteza cu care o societate isi roteste stocurile necesare, pentru a sustine un nivel dat de eficienta:

Exista 2 formule de calcul:

a).

b).

9.     Durata medie de stocare (Sr)

Indica numarul mediu de zile de stocare

unde:

10.  Viteza de rotatie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)

11.  Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

Interpretare:

Cheltuielile administrative, de vanzare si generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vanzari de 10%, cheltuielile administrative trebuie sa creasca, de regula, doar cu 4%.

IV.        Indicatori de rentabilitate

12.  Marja de profit (Rentabilitatea vanzarilor) (MP) (Profit Margin on Sales

13.  Rentabilitatea capitalului social (sau a capitalului total) (Retum on Equity / Net Worth) (Res).

Este unul din cei mai importanti indicatori folositi de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investitie.

14.  Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):

Exemplu:

Pe baza cifrelor din bilant, bugetul de venituri si cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societati, se calculeaza indicatorii financiari prezentati anterior.

Exemplu de calcul al indicatorilor

Indicatori financiari

I. Indicatori de lichiditate

1. Rata lichiditatii generale:

2. Test acid:

II. Indicatori de solvabilitate

3. Rata datoriilor: 

4. Rata de solvabilitate:

5. Rata de acoperire a activelor fixe nete:

6. Rata de acoperire a serviciului datoriei

a.     inainte de impozitare:             

b.     dupa impozitare:

III.            Indicatori de gestiune

7.     Viteza vanzarilor:   

8.     Viteza de rotatie a stocurilor:    

9.     Durata medie de stocare

10.  Rotatia activelor totale:    

11.  Controlul cheltuielilor administrative

IV. Indicatori de rentabilitate

12.  Marja de profit:    

13.  Rentabilitatea capitalului social

14.  Rentabilitatea activelor totale

D. Analiza economica

Analiza economica reprezinta evaluarea proiectelor din perspectiva economiei nationale, spre deosebire de analiza financiara, care este in fapt tot o analiza economica, dar din punct de vedere al initiatorului proiectului.

Rezultatele analizei economice trebuie sa ofere raspunsuri la trei intrebari:

Proiectul se afla intr-un sector prioritar al economiei?

Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?

Proiectul ofera avantaje economice suficiente care sa justifice alocarea unor resurse financiare deosebite ale finantatorului, respectiv ale economiei?

Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie sa contribuie, per ansamblu, la cresterea venitului net actualizat, contributie masurata cel mai frecvent pe baza indicatorului rata interna de rentabilitate economica (RIRE). Conditia acceptarii proiectului este ca RIRE sa fie mai mare decat costul de substitutie al capitalului din sectorul economic respectiv.

In unele cazuri, indicatorii eficientei economice pot fi abordati prin comparatie cu indicatorii macroeconomiei, ca de exemplu:

gradul de utilizare a mijloacelor fixe

cifra de afaceri raportata la investitie

productivitatea medie per angajat

venitul net per angajat

consumul mediu de materii prime sau de utilitati pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri

emisia de factori poluanti pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri

E. Stabilitatea proiectului la variatia factorilor de mediu

Analiza stabilitatii (sensibilitatii) proiectului se poate realiza prin inlocuirea valorilor unor indicatori in formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase si tinand cont de profitul obtinut ca rezultat net al exercitiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaza in ipoteza urmatoarelor variatii:

scaderea incasarilor;

reducerea comenzilor;

cresterea costurilor de operare;

cresterea costurilor de investitie;

efecte combinate.

3.3. Achizitia si prelucrarea datelor

1. Date si surse

Datele si sursele de baza care pregatesc si fundamenteaza studiul de fezabilitate / planul de afaceri pot fi considerate urmatoarele:

factor de actualizare, inflatie, preturi din publicatiile de statistica, presa, publicatii de specialitate;

capacitatea pietei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurenta din publicatiile de statistica, presa, publicatii de specialitate, studii de ramura, studii specializate, rapoarte de societate, cotatii bursiere, materiale promotionale de societate, firma ele.;

programe de productie, capacitatea producatorului;

diagrame si planuri ale proiectului in functie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete);

costuri de productie si pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare;

costuri de investitie (oferte ale furnizorilor, comparatii, asimilari, devize);

durata de viata a proiectului estimari, diagrame ele.;

bilantul, situatia veniturilor si cheltuielilor, fluxul de venituri nete (in forme diferite de cele din legea contabilitatii in vigoare).

Deosebit de importanta pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de buna calitate este existenta unor studii preliminare cum ar fi: studiu de piata, studii de impact, studiu de mediu, evaluari ale activelor existente ele.

Obtinerea finantarii depinde intr-o mare masura si de asigurarea unor elemente de protejare a finantatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguranta contractelor comerciale.

Aceste elemente, chiar daca nu apar distinct in lucrare, constituie elemente ale dosarului de finantare. In cazul finantarii publice nerambursabile, masurile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinantarea, competitie publica deschisa, o monitorizare mai stransa, controale post-finantare.

Procesare

Utilizarea eficienta a datelor impune procesarea in sensul concentrarii informatiilor continute, dar si a facilitarii prezentarii si analizei. In acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmatoarele tabele de prezentare vor fi incluse in studiu:

costul de investitie, structurat pe categorii de cheltuieli si pe perioada angajarii acestora

cheltuielile de exploatare, pe structura si evolutie

structura capitalului circulant

planul de finantare

bilantul (simplificat)

bugetul de venituri si cheltuieli (simplificat)

fluxul de fonduri (simplificat)

3.Interpretare

Interpretarea va trebui facuta in sensul evidentierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta sirurile de valori pe care sunt construite rationamentele. Termenii de comparatie alesi vor fi, pe cat posibil, din sfera informatiilor publice, verificabile.

3.Formularea concluziilor

Formularea concluziilor se va face intr-o forma concisa, dar suficient acoperita informational. Se recomanda ca structura capitolului in care se formuleaza concluziile sa permita citirea indepen­denta. In acest sens, continutul minimal poate fi urmatorul:

natura proiectului de afaceri

locul unde se aplica si in folosul cui

cine il aplica si cu ce resurse

conditiile tehnice si tehnologice favorizante

aspecte esentiale privind piata si comercializarea

estimari ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investitii ele.)

evaluarea riscurilor si principalele masuri de prevenire

propunerea privind valorificarea proiectului, incluzand prezentarea riscurilor principale si recuperarea de catre finantator a investitiilor.