|
|
|
CONCEPTUL DE STRATEGIE
Abordarile strategice apartin de exercitarea functiei de previziune a managementului. Rolul acestei functii, in contextul celorlalte pe care le are managementul, are o relevanta deosebita, deoarece se refera la intrezarirea viitorului, la anticiparea evolutiei pe o perioada, mai mult sau mai putin indelungata, a diferitelor procese si fenomene din mediul intern si, mai cu seama, din cel extern al intreprinderii, care ii influenteaza supravietuirea si dezvoltarea. Pe baza informatiilor obtinute, referitoare la aceasta evolutie, intreprinderea poate sa initieze masurile cele mai potrivite refereitoare la activitatea sa:
Organizarea acesteia
Alegerea structurii de productie
Fixarea nivelului productiei si al cheltuielilor aferente ei
Stabilirea volumului profitului posibil de obtinut
Modalitati de patrundere pe piata
Strategiile sunt o forma de concretizare a previziunii careia i se alatura: efectuarea de prognoze, elborarea unor planuri strategice si a unor programe de actiune pe perioade mai scurte.
Devin foarte necesare:
Alegerea tipului se strategie
Cunoasterea premiselor de la care se porneste in elaborarea srategiilor
Stabilirea etapelor si a continutului acestora, care intervin in elaborarea si transpunerea in opera a unei strategii
Asigurarea resurselor necesare atingerii obiectivelor prevazute in strategie
Estimarea efectelor pozitive pe care un tip sau altul de strategie le genereaza pentru intreprindere
Crearea conditiilor si alegerea modalitatilor de aplicare a strategiei
A elabora o strategie inseamna a formula o serie de optiuni, de prioritati si de obiective, stabilindu-se, concomitent, si modul de realizare a acestora, precum si resursele, de diferite feluri necesare atingerii scopului.
Strategiile, sub diferitele lor tipuri, elaborate in functie de starea economica, tehnica, organizatorica, etc a intreprinderii, ii permit sa raspunda influentei ce se manifesta din mediul embiant, sa-si imbunatateasca rezultatele obtinute intr-un domeniu sau altul, ceea ce poate rprezenta un semn al revigorarii sale si, implicit, al adaptarii ei la cerintele acestuia.
Influentele din mediu sunt foarte diverse, dar sunt subliniate, in mod special: concurenta provenind de la intreprinderile de acelasi fel si evolutia pietelor.
In ceea ce priveste primul aspect, strategia adoptata de o intreprindere poate sa-i asigure superioritatea fata de alta, avand aceeasi dimensiune si aceleasi caracteristici.
Managementul, inclusiv prin strategioa adoptata, genreaza diferente intre rezultatele obtinute de intreprinderile de caelsi fel, putand sa atenueze, in alte situatii, decalajele, intr-un plan sau altul, existente intre unele dintre ele.
Referitor la cel de-al doilea aspect, evolutia pietelor impune modificari in intreprindere pentru a-si mentine adaptarea la cerere. In raport cu o cerere care se schimba, cel putin intr-o anumita masura, ca nivel si ca structura, strategia permite intreprinderii sa-si asigure supravietuirea, si mai mult, cresterea, recurgand la diverse modalitati. Una dintre ele are in vedere adaptarea structurii productiei la schimbarile mediului referitoare la: evolutia nevoilor consumatorilor, a gusturilor acestora, dezvoltarea economica generala, modificarea caracteristicilor mediului concurential, privind noi realizari ale concurentilor. O alta modalitate se refera la scimbarea mediului sau intern prin achizitioanrea de mijloace tehnice noi si retehnologizare.
Managerii intreprinderilor evolueaza intr-o lume de incertitudini fata de care ei sunt condusi sa elaboreze strategii. Dintre numeroasele incertitudini sunt subliniate:
Preturile materiilor prime agricole, care inrregistreaza anumite fluctuatii
Variatia ratelor de schimb, al carei impact este considerabil pentru intreprinderile care opereaza pe o piata tot mai mondializata
Fluctuatiile ratelor dobanzilor
Evolutia gusturilor consumatorilor
Comportamentul sindicatelor
Strategiile concurentilor
In tarile dezvoltate economic, evolutia sistemului agroalimentar s-a bazat, intre altele, pe strategii de crestere interna si externa si pe o ampla miscare de concentrare in putine intreprinderi si grupuri de marime mare, puternic internationalizate, care au modificat profund peisajul industriilor agroalimentare.
Aceste strategii au fost grupate pe 3 directii principale: marime activitati, localizare.
Strategiile de crestere a intreprinderilor si actiunile de concentrare, destul de sustinute, au condus la constituirea de grupuri industriale si financiare puternice.
Ideea de baza de la care s-a pornit este aceea ca marimea intreprinderii genereaza, in multe cazuri, putere, cu alte cuvinte, capacitatea de a patrunde pe piata, de a controla filierele si de a proteja unele din aceste pozitii dominante, prin jocul a numeroase bariere de intrare.
Un alt domeniu in jurul caruia au fost si sunt elaborate strategii este legat, in mod intim, de productie si de modul in care produsele sunt puse pe piata, optiunile strategice vizand formularea de raspunsuri solid fundamentate, sub aspect tehnic, al fabricatiei, si sub cel economic.
Conceptele de strategie, management strategic si politica a organizatiei
In conceperea si fundamentarea activitatilor organizatiilor un rol esential il au strategiile si politicile, elaborate de catre organismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii, strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei organizatii, de continutul lor depinzand adesea
decisiv eficacitatea interfatei cu suprasistemele din care face parte, masura in
care acestea isi mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.
In acceptiunea noastra, prin strategie desemnam ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de intrunit:
a) intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei, calitatea lor fiind determinanta pentru performantele viitoare ale organizatiei.
b) strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau – cel mai adesea - sau parti importante ale acesteia. Chiar si atunci cand se refera direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale organizatiei.
d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea, prin strategie se prevad mutatii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea organizatiei.
e) strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere, in buna masura, realizarea unei interfete cat mai eficace intre organizatie si mediu, reflectata in performantele organizatiei.
f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. Volens-nolens, continutul strategiei reflecta interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de
operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatie, care se exprima prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate in procesele de munca. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.
h) obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff2, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei.
i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Invatarea organizationala are in vedere – aspect esential in planul implementarii strategiei - capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan si M.Useen16 afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. In consecinta, atat in elaborarea, cat si in implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. In functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza negocierea de tip castig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si se trece la negocierea de tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.
l) in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai ales in intreprinderile mici. In schimb, in marile corporatii, strategiile au, de regula, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - asa cum subliniau Peters si Waterman in best-sellerul „In Search of Excellence” - definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.
m) obtinerea avantajului competitiv, referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei organizatiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta, in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.
Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezulta ca strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic, cu care, din pacate, adesea, se confunda. Pentru a puncta mai bine aceasta idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce si R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni, concretizat in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Informatiile din Fig.1 ofera o imagine mai completa si comprehensibila a ceea ce desemneaza cei doi autori prin management strategic.
Tot in ideea delimitarii cat mai riguroase a conceptului de strategie si a evitarii de confuzii, consideram necesara precizarea raporturilor sale cu alianta strategica.
Potrivit majoritatii specialistilor, prin alianta strategica se desemneaza o relatie speciala intre doua sau mai multe organizatii, in care partenerii aloca o cantitate apreciabila de resurse, intr-o viziune pe termen lung, in vederea realizarii unor obiective prioritare commune Aliantele strategice sunt de doua tipuri: verticala si orizontala.
Din examinarea elementelor prezentate, rezulta deosebirile majore dintre strategie si alianta strategica.
Un ultim aspect se refera la raporturile dintre strategia si politicile de firme.
In esenta, politica organizatiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majoreale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.
