Abordari moderne ale managementului remuneratiei

Abordari moderne ale managementului remuneratiei

Nevoia de flexibilitate si de schimbare a organizarii muncii impune restrictii care au condus la noi abordari ale remuneratiei, evidentiate, in mod deosebit, de modul cum sunt intelese si rezolvate, pe de o parte, notiunile de managementul remuneratiei individuale si a remuneratiei globale si, pe de alta parte, sistemul de remuneratie si remuneratia globala[1].

1 Managementul remuneratiei individuale si remuneratia globala

A. Managementul remuneratiei individuale, sintetizat in schema din figura 1, se realizeaza in conditiile existentei mai multor constrangeri (echitate, competitivitate, echilibru in organizatie), prin integrarea a doua sisteme foarte diferite, asa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor si de apreciere a performantelor, urmarindu-se atingerea unor obiective multiple si evident diferite, cum ar fi motivarea si fidelizarea angajatilor, flexibilitatea acestor costuri, eficienta fiscala etc.

Figura 1 Managementul remuneratiei individuale

Sursa: Adaptare dupa Bruno Sire si Philippe David, Gestion stratégique des rémunérations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 6

Daca pentru evaluarea posturilor se utilizeaza sisteme riguroase, in ceea ce priveste aprecierea performantelor angajatilor, sistemele nu pot, chiar cu ingaduinta, sa fie numite astfel. In acest domeniu se observa abordari in care, cel mai adesea, predomina empirismul excesiv, deoarece, in general, managerii combina criterii cantitative si calitative de masurare a performantelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai putin subiectiva a potentialului indivizilor.

Acest decalaj intre rigoarea evaluarii posturilor si empirismul evaluarii oamenilor constituie adesea cauza esecului politicilor de individualizare si provine, de obicei, din faptul ca metodele de evaluare a posturilor nu sunt intotdeauna concepute pentru a permite o evaluare comprehensibila si echitabila a indivizilor. Ca urmare, managerii se afla in situatia de a face sa coexiste doua sisteme de evaluare avand logici diferite. Aceasta juxtapunere este una din sursele neintelegerilor si respingerii atunci cand echitatea perceputa de salariati nu inregistreaza un nivel satisfacator.

Echitatea – una din valorile esentiale ale democratiei – reprezinta o constrangere, extrem de importanta, care nu trebuie ignorata. Daca intreprinderea este gandita ca o asociatie de grupuri si nu ca o piramida functionala, echitatea poate deveni valoarea colectiva care sa puna in ordine sistemul de remuneratie. Normele de echitate nu neaga ierarhiile si inegalitatile intre remuneratii, ci explica conditiile in care aceste inegalitati sunt legitime.

Fara indoiala, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obtinut si de conservat in domeniul individualizarii. Pentru a se obtine acest sentiment, individualizarea trebuie sa produca un soi de revolutie in modurile de gandire si de exercitare a puterii. Daca se pastreaza un mod de organizare axat pe o autoritate nepartajata, echitatea nu va fi atinsa.

Individualizarea veniturilor fara echitate este purtatoarea unor viitoare exacerbari a conflictelor salariale.

B. Remuneratia globala se bazeaza pe o tipologie a salariului direct si a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezinta, in primul rand, o utilitate pedagogica; permite, in cadrul negocierilor sau dialogului social, sa se evite focalizarea pe o viziune restransa a sistemului de remuneratie.

Prin prisma celor mai sus prezentate, consideram ca se cuvine sa facem urmatoarea precizare: dat fiind faptul ca termenul remuneratie are o conotatie pur monetara, in calitate de pret al muncii, acesta devine mai putin potrivit, termenul de retributie fiind mai adecvat. Insa, dincolo de precizarile metodologice, importante sunt acceptiunile pe care partile implicate le acorda termenilor.

2 Sistemul de remuneratie si remuneratia globala

Pentru abordarea strategica a remuneratiei trebuie elucidate conceptele de sistem de remuneratie si remuneratie globala.

Sistemul de remuneratie. Analiza sistemica este interesanta in special pentru definirea politicii de remuneratie, aceasta bazandu-se pe distinctia necesara intre asa-numitele variabile de pilotaj si variabile de actiune, distinctie evidentiata in figura

Figura 2 Abordarea sistemica a remuneratiei

Variabilele de pilotaj sunt cele care raspund la intrebarea: 'Ce trebuie platit?'. Acestea pot fi regrupate in:

• variabile care se raporteaza la contextul economic si juridic: rata inflatiei, piata muncii, cresterea economica, legislatia sociala etc.;
• variabile care se raporteaza la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanta pe post, potentialul estimat etc.

Variabilele de actiune permit sa se raspunda la intrebarea: „Care trebuie sa fie structura remuneratiei?”. Raspunsul la aceasta intrebare se regaseste in conceptul de remuneratie globala al carui continut ne propunem sa-l analizam inainte de a-l defini.

Remuneratia globala. Se pot distinge 11 variabile de actiune care se pot regrupa in doua categorii: elementele remuneratiei extrinseci si elementele remuneratiei intrinseci.

Remuneratia extrinseca se compune din variabile independente de continutul activitatii; ea rezulta din aspecte, precum conventii colective, rezultate obtinute, aprecierea ierarhiei etc. Iata cateva variabile cantitative de actiune:

1. remuneratia fixa: salariul de baza + prime fixe + elemente complementare ale salariului fix;
2. remuneratia corespunzatoare performantei individuale: prime si bonusuri individuale;
3. remuneratia corespunzatoare performantei colective: prime si bonusuri colective;
4. participarea la profit[2]: venituri + participatii;
5. participarea la capital: actionariat + optiuni asupra actiunilor;
6. avantaje in natura si ajutoare diverse: masina + locuinta + facilitati pentru timpul liber + imprumuturi si consiliere financiara + avantaje diverse;
7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar facultativ;
8. avantaje pe termen lung: asigurari.

Remuneratia intrinseca se compune din elemente atasate insusi continutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remuneratiei intrinseci:

1. avantaje legate de cariera; perspectivele de dezvoltare profesionala legate de postul ocupat[3];
2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al functiei ocupate + imaginea valorizanta a intreprinderii;
3. interesul pentru activitatea desfasurata: caracterul 'innobilant' al muncii pentru individ, care ii satisface nevoile de dezvoltare personala.

Elementele prezentate mai sus nu se constituie intr-o lista exhaustiva; se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambianta muncii etc. Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrangerilor sau obiectivelor deja mentionate (echitate, competitivitate, flexibilitate, motivatie, fidelizare, eficienta fiscala).

Abordarea sistemica a remuneratiei solicita si analiza constrangerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, in termeni de instrumente, proceduri si optiuni cu privire la politici. Intotdeauna vor exista interactiuni intre diferitele sisteme de conducere a resurselor umane.

In acest moment devine posibil sa definim conceptul de remuneratie globala ca reprezentand combinarea variabilelor de actiune ale sistemului de remuneratie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate si de a da coerenta ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor umane (vezi figura 3).

Remuneratia globala devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor si oamenilor isi dobandesc coerenta in raport cu cautarea unui optim economic si cu dezvoltarea sociala.

Figura 3 Conceptul de remuneratie globala